畢業季到來，眾多學子即將踏出校門，接受真實世界的挑戰。教授高希均教授回顧過往在台大、清大與中興大學畢業典禮上的致詞，給予社會新鮮人五個寶貴德人生建議。天下文化《前進思維》一書中，更呼籲著跨世代，在動盪與挑戰中，唯有前進，才能開創新局；唯有思維更新，才能立於不敗。

畢業季到來，眾多學子即將踏出校門，接受真實世界的挑戰，教授高希均教授回顧過往在台大、清大與中興大學畢業典禮上的致詞，給予社會新鮮人五個寶貴德人生建議。天下文化《前進思維》一書中，更呼籲著跨世代，在動盪與挑戰中，唯有前進，才能開創新局；唯有思維更新，才能立於不敗。

（本文選自天下文化出版的《前進思維》部分內容，完整內容詳見此）

畢業典禮的講話——台大、清大、興大

（一）做一位出色的台大人
六月是畢業季節，尤其是應屆大學畢業生及研究生，是跨出學習之門，面對真實世界接受考驗的第一步。
六月十日應邀參加台大－復旦EMBA的畢業典禮上，看到很多位穿了博士服的教授們（包括了管理學院胡星陽院長、EMBA劉啟群執行長、湯明哲校長等），以及一百六十多位獲得碩士學位的畢業同學。內心十分興奮，想到當年在台大客座的愉快經驗。
下面引述台大EMBA電子週報六月十四日的報導：
遠見．天下文化事業群創辦人高希均教授是今年畢業典禮致詞貴賓。致詞中談及當年一九七五年和一九七七年曾任教台大商學研究所，教過包括江炯聰等多位優秀研究生（後來炯聰在MIT得博士後，變成母校教授）。不僅昔日在台大作育英才、有段美好時光，他與今天台大合作的復旦EMBA也有緣分。
一九四九年他從上海來台，正就讀復旦附中初二。在典禮上也就以上海話問候來自上海復大的畢業生。一九九八年離開上海三十九年後，第一次回去，還特別在復旦大學和交大做了演講，並且參觀了復旦中學。
二○○七年，高創辦人曾受邀擔任台大畢典嘉賓，那年總畢業生八千八百一十三人，其中碩士生三千四百七十人、博士生四百六十三人；去年（二○二二）全校畢業生九千一百多位，碩士與博士也略有增加。
高教授說：四十多年來，我一直參與了我們事業群內部的EMBA。M代表Magazines（出版五本雜誌：如《遠見》、《哈佛商業評論》繁體中文版）、B是Books（有三家出版社：如天下文化、小天下）、A為Activities（如每年舉辦的遠見高峰會、縣市長施政滿意度調查、最佳大學排行榜、數位轉型鼎革獎等），我們一定要把每一項都做得卓越E（Excellent）。因此就泛稱遠見·天下文化事業群的EMBA。
高創辦人對在座畢業生，提出需要跨越的五個門檻：
（1）跨越專業的門檻、要擁有人文心
（2）跨越本土的門檻、要擁有世界觀
（3）跨越兩岸的門檻、要擁有中華情
（4）跨越財富的門檻、要擁有奉獻熱
（5）跨越意識型態的門檻、做一個大格局的新台灣人
（台大EMBA辦公室提供）

（二）「中興人」全力投入現代化
另一次的經驗是二○一四年七月，回到母校台中中興大學畢業典禮致詞，就像回到母親的身邊，感到那麼地熟悉、親切、溫暖。
「母校」就像「母親」一樣，孩子從那裡得到教養與啟蒙。對再平凡的孩子，母親總會說：「你有平凡中的偉大。」對那些工作努力的校友，母校則會慷慨地稱讚「你們都是傑出校友」；甚至贈送「名譽」學位。
整整六十年前（一九五四），一個十八歲的青年，從南港眷村來到文化城的台中做大一新生，那是學習之旅的第一站，也是一生之中讀書、立志、自我奮鬥的關鍵四年。沒有那基礎四年，就沒有以後教書的四十年。看到母校今天驚人的進步——包括那優秀的師資、圖書館、實驗室，格外值得現在念書的同學珍惜。
六十年前，母校只有九個系，九百多位學生，一九五八年畢業時，全校畢業同學只有二百四十二位。六十年後（二○一四）的今天，中興已是充滿實力第三大的國立綜合性大學，近一萬七千名學生，在李德財校長全心投入下，已經擁有多項頂尖的特色領域。它在一九五○年代協助台灣擺脫落後的農業，近三十年來全校師生已全面投入了台灣的現代化。
二○一四年特別要向今年一百八十位獲得博士的校友道賀。你們擁有了一張驕傲的專業名片「中興大學博士」，你們是國家現代化「中興」的生力軍。
可惜近三十多年來，我們引以為傲的「經濟奇蹟」，出現了「一半對一半」的僵持。財富分配是「貧窮對富裕」，兩岸關係是「限制對交流」，公共政策是「保護對市場」，人民心態是「白吃午餐對合理付稅」，年齡分配是「老齡化對少子化」，產業發展是「低勞力對高科技」。借用狄更斯的譬喻，台灣有兩個：善良的台灣對私利的台灣、前進世界的台灣對退縮不前的台灣。
一度引以為傲的「民主社會」出現了扭曲，「開放社會」出現了倒退，「公平社會」出現了偏差。上一代人已經付出了他們的心血。這一代年輕人沒有悲觀的權利，勇敢地拿起接力的火炬，盡自身的責任。因此讓我們提倡更精緻、包容、進步的「文明社會」，作為全力以赴的新里程碑。
要構建及維繫物質「文明」，社會就要付出有形的「代價」。一是需要巨額經費（如現代基本建設、一流大學、博物館、實驗室）；另一方面難以數字表現的精神文明，如具有文化素養的公民，熱心參與公眾事務，樂意分享財富，擁有公平正義的同理心等。這些均需要自己的時間與愛心的投入，就是無形的「代價」。
讓我們共同接受：除非是補貼低所得家庭及弱勢團體外，其他人必須要付較高的稅。北歐社會的好福利，來自人民的高稅率，而非政府的高虧損。如果「肯負擔」的「一半」能占上風，台灣除了小確幸，也會擁有大未來。此刻台灣必須要靠全民的付出，構建文明社會的最後一哩。全民也要加快培養一種「盡一己之力，無一己之私」的情操。有能力地樂於分享，讓弱勢的得到適當的照顧。
讓我叮嚀：受過良好教育的「中興人」，要超越當年對農業的貢獻，熱情地投入現代文明社會的構建。

（三）台大人的成就
「北大人說：北大的命運，就是中國的命運。」
台大人可以引申地說：「台大人的成敗，就是台灣的成敗。」
台大的畢業生幾乎囊括了各領域大部分的頂尖人才（包括台灣四位民選的總統李登輝、陳水扁、馬英九、蔡英文）；幸虧還不是『贏者通吃』。
去年底，《遠見》雜誌在外商大調查中問他們最佩服的企業家，依序是王永慶、郭台銘與張忠謀，其中沒有一位是台大人。
——二○○七年六月二日台大畢業典禮致詞

（四）心念兩岸的清華沈校長
在台灣社會中，我尊敬那些在專業領域中表現出色的人，也嚮往一些在他們專業領域以外，表現得博學多才，擁有人文素養的人，清華沈君山校長（一九九四∼一九九七）就是這樣傑出的一位。
沈校長一生瀟灑，自在地出入於科學與人文之間、學府與廟堂之間、台灣與大陸之間、本土與國際之間、愛情與友情之間。沈校長最大的財富，是他擁有專業與通識以及深厚的中華情懷。這真是清華同學值得向這位老校長學習的榜樣。
——二○一二年六月九日清華大學畢業典禮致詞
（二○二三年七月《遠見》雜誌）

（本文選自天下文化出版的《前進思維》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 畢業後跨出校門「準新鮮人的五個門檻」 高希均：做一個大格局的新台灣人 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

我們每天的活動中，逾40%是習慣，而不是自己主動的決定。例如我們每天早上做的第一件事、出門前會跟家人說的話、走哪一條路到辦公室、上班時組織思緒或安排作業程序、上餐館會點什麼菜、多久運動一次等等，我們生活與工作的方式，很少不是因為習慣。所幸的是，習慣強而有力，卻也脆弱易摧，習慣會自然而然不知不覺出現，卻也能刻意培養。

我們每天的活動中，逾40%是習慣，而不是自己主動的決定。例如我們每天早上做的第一件事、出門前會跟家人說的話、走哪一條路到辦公室、上班時組織思緒或安排作業程序、上餐館會點什麼菜、多久運動一次等等，我們生活與工作的方式，很少不是因為習慣。所幸的是，習慣強而有力，卻也脆弱易摧，習慣會自然而然不知不覺出現，卻也能刻意培養。

（本文選自大塊文化出版的《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》部分內容，完整內容詳見此）

今早醒來，你做的第一件事是什麼？匆忙進浴室沖澡、檢查電子郵件、還是在廚房隨手抓了個麵包填肚子？你刷牙是在用毛巾拭乾身體之前或之後？綁鞋帶時，先綁左腳還是右腳？出門前和孩子說了什麼？會走哪一條路開車上班？到了辦公室，先處理電子郵件、和同事閒話家常、還是直接打理正事？午餐吃沙拉還是漢堡？下班回到家，你會換上運動鞋出去跑步嗎？還是喝著酒，邊看電視邊吃晚餐？

「我們這輩子所作所為均已定型，一切不過是習慣之總和。」威廉．詹姆斯（William James）於一八九二年寫道。我們每天下的決定看似深思熟慮，其實不然，而是因為習慣。雖然每個單一習慣的重要性微乎其微，諸如上館子會點什麼菜、多久運動一次、組織思緒的方式、工作程序等等，但是時日一久，這些習慣對我們的健康、工作效率、財務狀況、人生幸福都有極大的影響。二○○六年杜克大學一位研究員發表了一篇論文，發現人們每天的活動中，逾百分之四十是習慣使然，而非來自決定。

威廉．詹姆斯花了大半輩子了解習慣為何存在，除了他，從希臘哲人亞里斯多德乃至脫口秀天后歐普拉等等，也都非常看重習慣的影響力。不過直到近二十年，科學家與市調專家才真正開始了解習慣如何運作，以及更重要的是，習慣如何改變。

本書分成三部分。第一部分的重點在於每個人的習慣到底從何而來，深入探索習慣養成的神經學原理，新習慣如何養成，舊習慣又該如何戒掉。此外，一位廣告人如何善用習慣法則，將刷牙這件很少有人做的事變成全國的習性。這部分也說明寶僑如何善用消費者的習慣性衝動，成功將一款名為「芳必適」的除臭噴霧劑變成數十億美元的熱門商品。「戒酒無名會」藉由直搗習慣性癮頭的核心，改變貪杯者的人生。美式足球教練東尼．鄧吉改寫全美足球聯盟墊底球隊的命運，靠的是貫徹球員對場上暗號的直覺反應。

第二部分深入分析成功企業與組織的習慣，仔細探索美鋁的執行長保羅．歐尼爾（後來商而優則仕，擔任美國財政部長）如何帶領面臨瓶頸的公司成功轉型，靠著一個核心習慣，美鋁成了道瓊工業平均指數裡的第一優等生。星巴克努力栽培一位高中輟學生，協助他養成持之以恆的習慣，用以強化其意志力，最後這位中輟生成功當上首席經理。這部分也說明何以絕頂出色的外科醫師，一旦碰到醫院的組織性慣例亂了調，也會犯下要命的失誤。

第三部分檢視社會的習慣。我在這一部分重述馬丁．路德．金恩二世以及民權運動成功之道，稱一部分得歸功於阿拉巴馬州蒙哥馬利當地的社會習慣改變了。類似改變也讓華理克牧師在加州馬鞍峰建造了全美最大的教會。最後，本書深入探究棘手的道德問題，例如：英國一位殺人犯若能頭頭是道說服他人自己是因習慣使然而殺人，能否因此重獲自由？

本書每一章均圍繞「習慣可以改變」這個中心論點──只要我們了解習慣的前因後果，習慣一定能改變。

本書援引數百篇學術研究，三百多位科學家與企業主管的訪談，以及數十家企業的實地研究結果。嚴格而言，習慣的定義為：刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間之後，不再思考卻仍繼續、往往每天都在做的行為。一開始，我們會動腦決定自己該吃多少，在辦公室該專心做什麼，該多久去小酌一次，或什麼時候該去慢跑。不過一陣子之後，我們不再深思，也不再選擇，一切變成自動自發。這是我們神經系統的自然反應。若能了解前因後果，就能隨心所欲，照自己選擇的方式，重新培養新的習慣與模式。

（本文選自大塊文化出版的《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 每天有四成活動被習慣綁架？揭密習慣從何而來 又該如何戒掉 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

微軟創辦人比爾‧蓋茲的前妻、國際知名慈善家梅琳達‧法蘭奇‧蓋茲，在六十歲前夕走出婚姻，也離開工作多年的慈善基金會。她透過《第二天：放開過去，開啟無限可能的新起點》這本回憶錄，以無比的勇氣娓娓道來巨變後的心境與心態。

微軟創辦人比爾‧蓋茲的前妻、國際知名慈善家梅琳達‧法蘭奇‧蓋茲，在六十歲前夕走出婚姻，也離開工作多年的慈善基金會。她透過《第二天：放開過去，開啟無限可能的新起點》這本回憶錄，以無比的勇氣娓娓道來巨變後的心境與心態。

（本文選自大塊文化出版的《第二天：放開過去，開啟無限可能的新起點》部分內容，完整內容詳見此）

有一段我們在婚宴上的影片：兩人盛裝打扮，正要開始切蛋糕的儀式。那是個階梯式的婚禮蛋糕，中間用紙板支撐。幾秒之後，我發現比爾不知道自己該做什麼。新郎應該要切下一塊蛋糕，然後餵新娘吃一口，他卻以為自己要切所有人的蛋糕。你可以看得出來，他的腦袋正在飛快運算每塊蛋糕應該切多大塊。

當我發現他在做什麼的那一刻，忍不住哈哈大笑，笑到說不出話。影片中的我笑彎了腰。他微笑看著我，一頭霧水，因為他感覺到自己弄錯了什麼，卻不知道是什麼，而我又笑得太厲害，根本沒辦法告訴他。每次他轉頭看我，我就笑得更厲害，整個人抓著他，笑到站都站不直。接著，他看到我笑也跟著笑，即使他看起來有點忙，因為他仍然以為自己要切一百一十塊蛋糕。

以前每到結婚紀念日，我幾乎都會重看這段影片，因為那會立刻把我帶回人生最幸福的一個夜晚。片中捕捉到許多我深愛他的地方。那是一個迷人、好心、聰明到令人吃驚的書呆子，穿著正式晚禮服，只想在婚宴上開心慶祝一番，看我開心也跟著開心，即便根本不知道我為什麼笑成那樣。

如今再看，卻只讓我潸然淚下。

從那裡開始，我們一起創造了許許多多的回憶。三次在產房迎接改變人生的時刻。三次看著孩子開口說第一個字、踏出第一步。將近三十年一起過節，度假，分享家族傳統。參加生日派對、畢業典禮。送走我們深愛的人，一起悼念。

我曾經跟比爾說，婚姻就像一只漂亮的水晶碗，兩人各自托著一邊。一路走來，夫妻一同在碗裡放入各式各樣的無價之寶—屬於你們的共同經驗和回憶。我跟他說，當他放開手時，我無法獨自托起那只碗，於是它砸在地上碎了一地。我只好蹲下來撿拾碎片，不由懷疑過去我們之間擁有的一切是否真正存在過。

二○二○年夏末，我開車前往比爾暫居的胡德運河，打算告訴他我已經做出決定。但一開始就不太順利。我去得太早，他早上排滿了視訊會議，為了調整行程好跟我談，他整個人手忙腳亂。

我在一旁等他。他終於做完他該做的事之後，就輪到我做我該做的事了。我告訴他，我想跟他離婚。

我們談了許久，兩人都客氣有禮，沒有惡言相向，有些時刻甚至還算溫柔。談完之後我坐上車，開車回家。回程途中，我開進一個停車場停下來，放了我們以前會一起聽的威利．尼爾森（Willie Nelson） 〈永遠在我心〉（Always on My Mind）這首歌，然後趴在方向盤上放聲痛哭。

不過，等到歌曲播放完畢，我就重新發動車子開回家。

隔天的感覺甚至更詭異，也更痛苦。我再度開去胡德運河確認比爾的狀況，好開始跟他討論該如何跟孩子宣布這件事。後來我們肚子餓了，就一起去吃漢堡。這部分太過超現實，彷彿靈魂出竅一般。這輩子我們有多少次一起去吃漢堡，由他開車，我則坐他旁邊的副駕駛座？這是我們之間重複過幾百幾千次的場景，但這一次我們討論的話題卻是要如何各奔東西，邁向一個我們再也不會一起做這些事的世界。換句話說，我們正在一起規畫一個沒有對方的未來。

…

離婚協議達成後的那個週末，我跟比爾把這件事告訴華倫．巴菲特和馬克．蘇茲曼（Mark Suzman）。巴菲特是我們的好朋友，也是基金會的重要合作夥伴，蘇茲曼則是基金會的執行長。接著，在二○二一年五月三日星期一，太平洋時間下午一點半，我跟比爾發出聯合聲明。「經過審慎的思考和幾番努力，我們做出終止婚姻關係的決定。」聲明中寫道，並懇求大眾給予我們一家人空間，同時尊重我們的隱私。

新聞登上各大媒體頭條時，我跟小女兒菲比在家裡，她躺在床上滑手機。有一刻我鑽進被窩，抱著她縮成一團。她給我看了幾張網路上用我們的離婚聲明做的爆笑梗圖，我們笑了笑，其實我根本沒心情慶祝。這段日子對我來說痛苦得難以想像，我好累，也很傷心。

幸運的是，那年十月我有大女兒珍的婚禮可以期待。後來我還打起精神跟幾個好姐妹一起去度假，她們戲稱那是我的「恢單之旅」。但那一年我刻意不做任何訪談，我還沒準備好公開談論離婚的事，也盡量避開可能提起這件事的場合。

一直到了隔年三月，我才有勇氣重新在大眾面前說話。慎重考慮過後，我答應接受蓋爾．金（Gayle King）的採訪，她是我信任且敬重的記者。訪談前幾週，我開始準備，並且祈禱。我祈求主降下恩典，祈求自己能找到適合的語詞，如實說出自己的經驗。我祈求自己談論比爾的方式對得起孩子，祈求自己說出的話對得起自己。

大家心裡的疑問顯然是：到底發生了什麼事？比爾究竟做了什麼事，讓我決定離開他，外界充滿各種猜測。那些我一概不想理會，所以我直接跟她說，比爾在導致我們離婚的事件中扮演何種角色，是他自己需要回答的問題。至今我依然這麼認為。

但說出我認為的事實，對我來說很重要。事實就是，我對我們的婚姻毫無二心，也以我們建立的家庭和一起創辦的基金會為傲。還有我心痛無比。有一度我對蓋爾說：「有好些日子，我淚流不止，整個人癱在地上，臉貼著地毯，心裡想著：『怎麼會這樣？我要怎樣才能爬起來？要怎麼繼續往前走？』」那絕對不是我預先演練過的話，我甚至從沒打算公開說出口，然而卻是半句不假。聽到就連內在聲音也只會悄悄對我訴說的話語，竟然從我口中說出來讓所有人聽見，我頓時感到一股強大的力量。

訪談結束、攝影機停止運轉之後，我跟蓋爾道別，獨自上樓回到辦公室。外頭天色灰暗，是西雅圖典型的陰雨天。可是當我身穿當天備選的另一套服裝、頂著上電視的濃妝，在辦公桌前坐下來的那一刻，我發覺自己的內在產生了變化。經過那麼多個月，在我的想像中拚命想要扯開繩索、擺脫碼頭的快艇，如今終於自由了。

離婚是我這輩子最困難也最重大的一個決定。我相信這個世界存在另一個平行宇宙。在那裡，這些事都不曾發生。我不曾學會傾聽內心的喃喃細語；身邊也不曾出現鼓勵我採取行動，重新拿回生活掌控權並活出完整自我的人。我是如此的幸運，才會遇見好老師，擁有知心好友，還有願意接住我的治療師。

如今，無論跟年輕人或同年齡的女性交流時，我經常會自然而然分享我的心得，提醒她們，傾聽自己的內在聲音有多重要—也就是培養技巧，學會辨別他人塞給你的劇本，以及你為自己所寫的人生故事。我跟她們說，調高內在聲音的第一步，往往就是把它對妳說的話公諸於世，寫在日記裡，或是告訴妳的另一半、信任的朋友、家裡的人或治療師。心理治療對我產生決定性的影響，我希望我的經驗能夠鼓舞其他對心理治療半信半疑的人，讓他們願意相信，那也可能為自己帶來改變。

我們人生中的重大時刻，那些後來變成人生轉捩點的重大抉擇，正如同歐普拉所說，始於我們內心發出的細小聲音。若想要目標明確、意志堅定地掌握這些時刻，我們也要勇敢地迎向它們。「在細語中捕捉那些時刻。」歐普拉說。她建議問問自己：「此時此刻，是什麼在對你細語？」

此時此刻，是什麼在對你細語？

（本文選自大塊文化出版的《第二天：放開過去，開啟無限可能的新起點》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 比爾蓋茲前妻勇揭離婚史！人生中的重大時刻 始於內心的細小聲音 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

2020年，全台灣有205萬人因情緒問題就醫，每4人就有1人不快樂。但是，焦慮已經不是臨床患者的專利，而是當代普遍的精神問題。在日常情境中，讓我們焦慮的原因幾乎無所不包。

2020年，全台灣有205萬人因情緒問題就醫，每4人就有1人不快樂。但是，焦慮已經不是臨床患者的專利，而是當代普遍的精神問題。在日常情境中，讓我們焦慮的原因幾乎無所不包。

這篇文章 焦慮原因無所不在！學習與不確定共存 別讓憂慮與恐懼主導人生 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

很多人以為偏見只是個人觀念問題，只要「多點同理心」就能解決，但真正影響人生機會的，往往是早已藏進制度裡的規則。從女孩年幼時就被灌輸「不夠聰明」，到女性醫師在職場中更難被看見，再到戴頭巾的女性得投出近5倍履歷，才能換來同樣一次面試機會，有時，歧視不是故意的，而是源自長期被忽略的制度與慣例。

很多人以為偏見只是個人觀念問題，只要「多點同理心」就能解決，但真正影響人生機會的，往往是早已藏進制度裡的規則。從女孩年幼時就被灌輸「不夠聰明」，到女性醫師在職場中更難被看見，再到戴頭巾的女性得投出近5倍履歷，才能換來同樣一次面試機會，有時，歧視不是故意的，而是源自長期被忽略的制度與慣例。

（本文選自天下文化出版的《無偏見管理》部分內容，完整內容詳見此）

論及刻板印象時，「眼見為憑」更加重要。比起清楚知道自己是誰，我們往往更容易受到周遭所見事物的影響。舉例來說，女性與男性大致上抱持著類似的性別捷思（gender heuristics），儘管在程度上可能有所不同，但基本的觀點相似，這是因為我們都在相同的社會文化中成長，接收來自角色榜樣、電影、玩具、教科書等的共同社會制約。因此，即便是傳統上處於弱勢的群體，也未必比優勢群體更能對這些偏見免疫。

然而，「內群偏好」會使我們傾向偏好與自己屬於同一群體的人，性別、種族或學歷背景，甚至僅是興趣相同，這種偏好會因為我們認同的群體而產生不同。倘若你所屬的群體在社會中擁有較多權力，那麼你就更有可能從內群成員的偏好中受益。例如，加拿大有一項研究，針對一九九七年至二○一六年間近四千萬筆的門診轉診紀錄進行調查，結果顯示男性醫師更傾向將病人轉介給男性外科醫師，因而使得女性外科醫師處於不利地位。在所有由男性醫師開出的轉診單中，八七％轉介給男性外科醫師（女性醫師開出的轉診單中有七九％是轉介給男性外科醫師），惟男性外科醫師實際上僅占所有外科醫師總數的七八％。這種「內群偏好」不僅使得女性更難進入那些傳統由男性主導的專業網路，同樣也使男性難以融入由女性主導的社交群體，例如學校的家長群、醫院的護理人員團隊、或小學老師社群。

我們的偏見通常對他人具有深遠的影響，而當這些偏見被一再強化， 便可能演變成「自我實現的預言」（self-fulfillingprophecy）。研究指出，美國兒童在六歲時就已經將「聰明才智與天賦」內化成主要形容男性的觀念；令人心碎的是，六歲的女孩已經比男孩更不相信女性是「非常、非常聰明的」。這種刻板印象直接影響孩子的行為，相較於男孩，女孩對於那些標示著「專為非常、非常聰明的孩子」所設計的新奇遊戲較不感興趣。經濟學家蜜雪兒．卡拉納（Michela Carlana）的研究顯示出類似的情況。在針對義大利中學的研究調查發現，倘若一位數學老師符合無意識偏見（透過當前廣泛使用的工具「內隱聯結測驗」﹝Implicit Association Test, IAT﹞進行測量），認為男生的數學表現比女生更好時，被分配到這個班級的女學生，數學表現往往會下降。不僅如此，這些女學生日後更傾向選擇較不具挑戰性的高中，進一步影響她們未來的職涯選擇。這些來自老師的性別刻板印象會對學生產生強烈影響，尤其是對那些原本數學表現就較弱的女生，她們會因此產生自我懷疑，最終無法發揮自己的潛能。

我們只能想像，當社會從這麼年幼的階段就開始讓部分孩子質疑自己、限制自己的潛能時，我們究竟失去多少原本可以閃耀發光的人才與創新能力？
偏見的有害影響在職場中也屢見不鮮，並對個人與組織造成負面後果。研究發現，超市的女性經理會額外花更多時間，處理那些能夠推翻負面的性別刻板印象，並證明自己投入工作、具備適任能力的任務。這種做法反而導致她們投入更少時間處理辦公室內那些不易被注意到但卻同樣重要的工作，最終影響個人與部門的整體績效。在醫療領域中，由於性別刻板印象使女性外科醫師未能獲得與男性同僚同等的尊重與權威，她們傾向對女性護理人員表現得更為謙遜與友善，例如幫忙處理護理工作，或在手術室外與她們建立私交。這種「向下管理」（managing down）的行為反而損害女性外科醫師的專業表現。

消除人類大腦中的偏見是打造更公平職場的必要條件──你並不是唯一這麼想的人。不幸的是，這種做法實際上幾乎行不通，因為要消除個體層面的無意識偏見極其困難，即使是某些最有效的制度性介入行為，也只能暫時改變人們的態度或提升他們對偏見的覺察。根據過去二十年間數百項研究所做的全面性統合分析（metaanalysis）顯示，這些覺察的提升幾乎未能帶來長期且具體的行為改變；簡言之，消除人類的偏見幾乎是不可能的任務。

但我們可以做的事，就是消除在我們所設計的、存在偏誤的組織流程、環境與政策中的偏見。以商用的臉孔辨識軟體為例，此種軟體可以準確識別照片中白人男性的性別，錯誤率僅為一％，但對膚色較深女性的識別錯誤率，卻高達三五％。這些軟體主要是由白人及男性工程師占多數的全球頂尖科技公司所開發及測試，因此結果自然存在偏誤。然而，我們可以重新編寫這些程式，以期對所有人提供更好的服務。

或如同英國的一項政策，提供女性比男性多出二十六倍的育嬰假，因此強化女性是家庭照護者、男性是經濟來源的性別刻板印象。這項政策係由立法者所制定，他們當然也可以改變政策，讓所有人在工作與家庭中都有平等參與的機會。

另一個例子是德國近一千五百家公司採用的一種招聘做法，這項做法導致使用土耳其姓名且戴頭巾的女性必須寄出近五倍的求職履歷，才能獲得與擁有德國姓名且不戴頭巾的女性相同數量的面試邀請，而這些存在偏誤的招聘做法同樣可以被重新設計，藉以消除不公平的招聘制度。

當環境中的制度改變，即便人們無意識或有意識的偏見未曾改變，但是他們的行為會隨著制度改變而改變。毫無疑問的是，改變一項制度或政策，遠比改變數十、數百，甚至數千人的思維來得更加容易。透過聰明的制度設計，我們可以幫助自己實踐最初的良善意圖，甚至比單靠個人意志來行動所獲致的成效更好。

當然，若是能夠改變每個人的心態、擺脫無意識與有意識的偏見，無疑是件美好的事；但現有的實證研究顯示，這樣的期待不切實際。所幸我們不需要去除自身或他人偏見，仍舊可以設計出更加公正且公平的工作環境。

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這篇文章 偏見是制度問題！戴頭巾的女性「要投5倍履歷」才能獲面試 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

現任執行長庫克 (Tim Cook) 即將於 9 月 1 日卸任，蘋果 (Apple) 確定由資深副總裁約翰．特納斯(John Ternus) 接掌兵符。這個名字對許多人來說還很陌生，《蘋果之道》裡其實早就有他的蹤跡，裡面只有一個地方直接點名 John Ternus，但這個段落很能說明他是什麼樣的人，這不是產品光環最耀眼的故事，卻是最典型的 Ternus：接下別人說做不到的工程問題，然後解決它。

現任執行長庫克 (Tim Cook) 即將於 9 月 1 日卸任，蘋果 (Apple) 確定由資深副總裁約翰．特納斯(John Ternus) 接掌兵符。這個名字對許多人來說還很陌生，《蘋果之道》裡其實早就有他的蹤跡，裡面只有一個地方直接點名 John Ternus，但這個段落很能說明他是什麼樣的人，這不是產品光環最耀眼的故事，卻是最典型的 Ternus：接下別人說做不到的工程問題，然後解決它。

（本文選自天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_213533" align="aligncenter" width="708"] 蘋果新任CEO：約翰．特納斯於2001年加入蘋果公司，憑藉在前一家公司累積的經驗，成為產品設計團隊的一員。他在蘋果的初期工作包括開發備受讚譽的蘋果Cinema Display顯示器。（圖／取自蘋果官網）[/caption]

 蘋果最偉大的成就，通常不是因為發明全新的技術。它的天賦（尤其在史帝夫．賈伯斯時期）始終在於發掘新興技術的潛力，並加以簡化、改良與大眾化。正因如此，蘋果為我們帶來第一台彩色電腦、滑鼠、選單、視窗、比例字型、Wi-Fi、CDROM、雷射印表機、家庭網路、影片剪輯、手機付款，以及把多點觸控帶入主流；也帶來第一個筆電觸控板、背光鍵盤、語音助理、指紋感測、3D 臉部辨識、eSIM、磁吸充電器、光學雷達與App Store。

一路走來，蘋果當然改變音樂產業，也重塑零售、電信、銀行、出版、醫療與晶片製造業。蘋果的產品拆除創作世界的守門機制，現在你不需要進錄音室才能製作好歌，或找電影公司才能拍電影。數以百萬計的人如今正用蘋果打造的工具來創作音樂、藝術、電影與應用程式。

……

正如賈伯斯常說的，蘋果誕生於科技與人文藝術的交會點，至今未曾偏移。它第一項產品是為了設計一台更好的機器，而最新的產品依舊如此。

蘋果怎麼解釋這一切？它們自己會指向許多企業價值。令人意外的是，其中有相當多的價值觀，數十年來一直引導著公司的開支、決策與專注方向，有些甚至貫穿整整五十年。在訪談夠多的高階主管與員工之後，我們發現有十五個主題一再浮現。

（以下摘選其中四個主題）

美學

史帝夫．賈伯斯在高中時愛上日本藝術，在里德學院時又迷上書法。他共同創辦蘋果時已經對設計相當著迷。

「我想，大家如果看到我們只為了一個圖示花多少時間、進行多少層次的討論與爭辯，一定會非常震驚。」曾與賈伯斯一起花上數週設計iTunes music store 的艾迪．庫依說：「如果我寫自傳，書名會叫《一像素之差》（Off by One Pixel）。」

賈伯斯與強尼．艾夫對產品的背部、甚至內部都是出了名的講究。艾夫說：「就算你看不到細節，也能感受到用心。在內部下功夫，就算被遮蓋也要夠美。我們為什麼這麼做？我真的相信，人們能從一個物件看出它的來歷。『這個完全是為了賺錢而做，那個完全是為了趕工而做—而這個，是因為有人真的在乎我而做』。」

[caption id="attachment_214321" align="aligncenter" width="632"] Apple Watch（左）、MacBook Air 與Power Mac 的整齊內部結構。（非等比例）（圖／天下文化提供）[/caption]

這也不只是美學問題。「在多數人的字典裡，設計的定義就是外觀。」賈伯斯說：「人們以為這是裝飾—設計師拿到盒子，然後被要求『做得好看！』，那不是我們認為的設計。設計不只是看起來如何、摸起來如何，是關於它運作的方式。」

圓角

[caption id="attachment_214322" align="aligncenter" width="620"]  Apple Watch、iPhone 與蘋果拭鏡布的圓角尺寸各不相同。[/caption]

第一代Mac 螢幕的圓角外形是在賈伯斯堅持下完成，並成為此後幾乎所有蘋果產品的標誌：每一個螢幕、鍵盤、按鍵、觸控板、筆電、iPod、iPhone、iPad、Apple Watch、AirPods 充電盒、Mac mini、HomePod、Apple TV（與遙控器）、macOS 視窗與iOS 面板。就連售價19 美元的拭鏡布也採用圓角。

圓角傳達安全與舒適感，也比直角更能分散衝擊力。這對手機、平板與筆電是一項加分。

在蘋果的世界裡，不是每個圓角的曲度都一樣。一般來說，愈貼近身體使用的物件（手錶、AirPods 盒）弧度較大，距離身體較遠的（iMac 螢幕）弧度則較小。

程式設計師所謂神聖的「圓角矩形」，對強尼．艾夫而言極其重要。他甚至採用貝茲曲線（數學定義的弧線）來精準指定圓角的曲率，控制從直線轉為圓弧的方式。相對之下，早期iPhone應用程式圖示的圓角只是簡單的四分之一圓，軟體與硬體並不相稱。「那些讓我抓狂。」他說。

[caption id="attachment_214323" align="aligncenter" width="328"] iOS 6 的應用程式圖示採用四分之一圓角（左）；艾夫重新設計，使其與手機本身的圓角一致（右）。（圖／天下文化提供）[/caption]

2012 年，艾夫接掌iOS。當他為iOS 7 重新設計手機軟體時，首要任務之一就是讓消除那些不一致的圓角。

不是第一，但是最好

蘋果並非第一家推出個人電腦、音樂播放器、平板、觸控手機、電腦零售店、指紋辨識、臉部辨識、行動支付或智慧手錶的公司。不過，蘋果觀察並避開競爭者匆忙之下所犯的錯誤，最終在這些領域占據主導地位。

菲爾．席勒說：「我們想當第一。不過，我們『好到能上市』的標準跟別人不同。這有時在內部會引發很多焦慮，例如：『喔，我們有個點子，但要三年後才會好。別的公司可能會搶先推出，我們也想當第一。』但我們不會急著上市，直到我們真的覺得好到能上市。」

永續

說到底，蘋果是一家硬體產品公司。公司業務的每一個環節都會影響地球：開採原料、耗能製造與運輸，以及產品報廢後如何處理廢棄物。

1990 年，蘋果在約翰．史考利的時代發布第一份企業環境政策，主要聚焦於減少有毒材料。要完整記錄蘋果此後的所有進展可寫成一本一百二十五頁的書。這本名為年度《環境進展報告》（Environmental Progress Report）的書以PDF 形式在網路上公開。

第一個目標是減少原生原料的開採，也就是改用回收材料，同時設計產品，使這些材料能再次被回收。2024 年，蘋果出貨的所有產品中，按重量計算，有四分之一來自回收材料，像是鎢99％、鋁71％、鋰53％，而鈷、錫、黃金與稀土元素幾乎達到100％。

蘋果的下一個目標是減少使用燃燒煤與石油所產生的能源。為此，蘋果設定2030 年的兩項目標：

整個價值鏈100％使用潔淨能源，涵蓋產品製造所需的一切：包括原料取得、製造、運輸、銷售、回收與處理廢棄物。蘋果納入的範圍甚至也包括供應商使用的電力，以及消費者用來運行蘋果產品的電力。

蘋果最大的碳排放來源是中國的製造業，當地電網仍有53％依賴煤炭。為了解決這個問題，蘋果資助500兆瓦規模的太陽能與風電場、與倡議團體合作移除煤炭補貼，並向中國的再生能源計畫投入4 億美元。目前，蘋果在中國使用的電力中已有三分之二來自再生能源。

• 讓蘋果在全球營運中達到碳中和，意思是要包含上述所有項目，再加上所有的建築、車輛與其他設施。

自2018 年起，蘋果的門市、辦公室與資料中心已經全面使用100％再生能源（太陽能與風能）。「凡事看到蘋果標誌的地方，使用的都是潔淨能源。」蘋果環境、政策與社會倡議主管麗莎．傑克森（Lisa Jackson）說。但要在「上游與下游」的所有環節實現全面碳中和（用氣候科學家的話說），將是一項橫跨數十年的巨大工程。

碳中和並不如使用潔淨能源來得好。因為就算達成碳中和，也可能仍然是汙染者，畢竟你只需購買碳權來抵消排放即可，也就是付費移除或防範大氣中的碳，例如：植樹造林，或興建風電、太陽能設施。

蘋果的目標，是在2030 年前將全球溫室氣體排放量降低75％（以2015 年為基準），並在2050 年前達到90％，剩餘部分則透過碳權抵消。例如，蘋果投入2.8 億美元的Apple Restore Fund，用於修復南美洲數十萬英畝的森林。

最後，還有處理廢棄物的問題。蘋果的主要做法是鼓勵消費者把用過的電子產品、線材、保護殼與配件交給蘋果回收。

只要物品仍有價值，你就能獲得下次購買的折抵優惠。蘋果每年翻新並轉售約1600 萬件產品，其餘則交由它們的高速工業拆解機器人處理並分類可再利用的零件。

然而，蘋果的環保政策還是不乏批評者。他們指出，碳權會讓富有的企業用錢購買免責權，蘋果有時也是迫於外界壓力才會採取永續行動。

比方說，如果裝置愈容易維修，就愈能延長使用年限，避免進入掩埋場。以前蘋果的產品常使用特殊螺絲與固定零件，只有授權維修商才能修理。經過iFixit 等「維修權」團體多年施壓，蘋果終於在2019 年向獨立維修商開放手冊、零件與工具，並在2022 年向DIY 用戶開放。從iPhone 16 開始，許多零組件的設計都更容易更換。

自2015 年以來，蘋果的碳汙染已下降60％，同一期間營收卻成長65％。「我們必須在人們心中打破『這件事在以利潤為主的資本主義世界裡不可能發生』的觀念，」傑克森說：「你可以打破自然資源消耗與營收的連結。這是做得到的，但要投入大量心力。」

[caption id="attachment_214326" align="aligncenter" width="628"] 黛西（Daisy）是蘋果位於荷蘭的iPhone 拆解機器人，每小時可拆解兩百支iPhone。（圖／天下文化提供）[/caption]

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更環保的蘋果

2006 年，環保組織綠色和平基金會（Greenpeace）發起活動，譴責科技公司使用聚氯乙烯（PVC，含致癌物且不可回收）和溴化阻燃劑（BFRs，與癌症及兒童大腦發育遲緩有關）。綠色和平基金會對十四家規模最大的科技公司做排名，蘋果幾乎是墊底（第一名是Dell）。綠色和平基金會發起請願，並在蘋果專賣店抗議。

2007 年4 月，賈伯斯發表公開信《更環保的蘋果》（A Greener Apple）作為回應，宣布蘋果將在一年內逐步淘汰聚氯乙烯與溴化阻燃劑。他也表示，為了讓蘋果已經採取的措施得到肯定，此後將每年發布永續報告。

工程團隊並未預料到賈伯斯的宣示。他們當時仍在使用聚氯乙烯與溴化阻燃劑製作硬碟、光碟機、處理器及其他零組件。團隊立刻召集所有關鍵部門主管開設戰情室。

當然，這些有毒材料並非來自蘋果高層，而是來自公司的數千家供應商。蘋果必須對供應商施壓，要求改善做法。蘋果硬體工程主管約翰．特納斯（John Ternus）說：「我們不得不開始去找這些供應商，問他們：『好，你們的計畫是什麼？』所有供應商都說我們都是第一家來找他們的公司！」

最難處理的零件是電源線。當時蘋果出貨數百萬條，每條都使用聚氯乙烯塑膠。特納斯說：「聚氯乙烯對電源線來說幾乎是上天的恩賜，兼具阻燃與柔韌的特性。」

不過，蘋果與供應商最終還是成功調配出新配方，逐步淘汰聚氯乙烯與溴化阻燃劑。在2008 年底之前，如賈伯斯所說的履行承諾。

[caption id="attachment_211615" align="aligncenter" width="521"] 天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》[/caption]

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這是一場關於「自由」與「掌控」的賽局，若未來的數位生活由少數企業實施垂直整合與標準封鎖，我們可能面臨一個比現實更封閉的反烏托邦世界。元宇宙的重要性，不僅在於它能創造多少經濟價值，更在於能共同改變長期以來抗拒被顛覆、卻早就應該繼續發展的產業。《沉浸式經濟：AI運算、區塊鏈、元宇宙如何打造下一代的網際網路》將描繪，在矽谷科技巨頭的戰爭已經悄悄開打的狀況下，元宇宙如何愈來愈接近我們的生活，慢慢成形、塑造未來。

這是一場關於「自由」與「掌控」的賽局，若未來的數位生活由少數企業實施垂直整合與標準封鎖，我們可能面臨一個比現實更封閉的反烏托邦世界。元宇宙的重要性，不僅在於它能創造多少經濟價值，更在於能共同改變長期以來抗拒被顛覆、卻早就應該繼續發展的產業。《沉浸式經濟：AI運算、區塊鏈、元宇宙如何打造下一代的網際網路》將描繪，在矽谷科技巨頭的戰爭已經悄悄開打的狀況下，元宇宙如何愈來愈接近我們的生活，慢慢成形、塑造未來。

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[caption id="attachment_213154" align="aligncenter" width="736"] 《沉浸式經濟：AI運算、區塊鏈、元宇宙如何打造下一代的網際網路》[/caption]

元宇宙為何重要

2016 年，Epic Games 還要再一年才會發行《要塞英雄》，絕大多數人也還沒聽過「元宇宙」這個詞，但創辦人提姆•斯維尼就已經告訴記者：「元宇宙將變得比其他任何事物都更普遍、也更強大。要是某家核心企業掌控了元宇宙，就能變得比任何政府都更強大，根本就是地球上的神。」我們通常會覺得這種話太誇張，但如果回顧網際網路的歷史，又會覺得此言可能不假。

幾十年來，政府研究實驗室、大學、獨立科技專家與機構組成各種正式聯盟與非正式工作團體，才共同為今日的網際網路打下基礎。它們多半是非營利組織，重點大多也放在建立開放標準（open standard），以利資訊在各個伺服器之間共享，也就更方便未來在技術、專案與概念上合作。網際網路的去中心化設計，一方面反映了凡納爾•布許等人的理念：希望人們是交換資料、而不是控制資料；另一方面也反映出網際網路建立時的時代需求：當時屬於冷戰時期，所以在選擇傳輸協定與技術的時候，會希望就算網路大部分遭到摧毀或占據，仍然能夠繼續運作。

去中心化的做法有許多好處。比方說，任何人只要能上網、懂HTML，就能在幾分鐘內零成本架設好一個網站，如果透過GeoCities 這樣的平臺，速度還可以更快。這種網站只要有一個版本，所有能上網的設備、瀏覽器與使用者都能存取。此外，使用者或開發者並不需要透過中介平臺，就能夠直接和任何人溝通、為任何人創作內容。而且，有了通用的標準，與外部廠商的合作就更方便、更便宜，也更容易整合第三方軟體與應用程式，又或是將程式碼回收再利用。這些標準多半屬於免費、開源的性質，因此個別的創新通常就能促進整個生態體系跟著提升，同時也會對那些需要付費的專屬標準（proprietary standard）造成競爭壓力。而且，有些平臺如設備製造商、作業系統、瀏覽器、網際網路服務供應商，會壟斷網路與使用者之間的連繫，形成尋租（rent-seeking）的趨勢，而免費的開放標準就能形成制衡。

重要的是，開放標準並不代表企業從此不能在網際網路上獲利、架設付費牆（paywall）、或是打造專有技術，他們反而會因為這份網際網路的「開放性」，得以成立更多公司、進軍更多領域、接觸更多用戶、取得更多利潤，還能避免那些網際網路時代前就存在的龍頭企業（特別是電信公司）隻手把持。

不難想像，如果當初網際網路的創造者是那些跨國媒體集團，一心想銷售各種小工具（widget）、投放廣告、蒐集用戶資料來營利，或是掌控端對端的使用者體驗（這些事AT&T與美國線上都試過、也都失敗了），現在的情況就可能大不相同：光是下載JPG 檔就可能得要付費，想下載PNG 檔搞不好還要加價50％。想要視訊通話嗎？有可能唯一的選擇就是透過寬頻業者的應用程式或入口網站，還只能打給使用同一間寬頻業者的人。

所以，要是網際網路是由某間公司獨立研發出的產物，不就可以想見這間公司根本不會允許出現任何瀏覽器競爭對手？這樣一來，難道使用者還能自由使用瀏覽器，或是依自己的意願造訪（與修改）任何網站嗎？

目前看來，元宇宙就是會出現這樣的「企業網際網路」（corporate internet）。更重要的是，在元宇宙興起的這個時間點，已經有各種最大型的單一產業或跨產業科技平臺做好垂直與水平整合，深深掌控民眾的生活，掌控現代經濟的科技與商業模式。數位時代回饋循環（feedback loop）的威力，也推動著這樣的發展。舉例來說，梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）認為通訊網路的價值與用戶數的平方成正比，因此社群網路與服務大者恆大、不斷成長，新創企業對手難以挑戰。而且，只要是以AI 或機器學習為基礎的企業，隨著資料集成長，都會享有類似的優勢。至於網際網路的主要商業模式，也就是廣告與軟體銷售，同樣是以規模為後盾；達到一定規模之後，再多賣一個廣告版位或一套應用程式，並不會增加多少成本。於是，廣告商與開發商通常都想鎖定目前消費者所在的人氣平臺，而不管是否有哪個新興平臺有待成長。

但是，這些科技龍頭在過去十年把自家的生態系統愈做愈封閉，一方面是為了鞏固現有客群與開發者社群，另一方面也是希望在擴展到新領域的時候能夠阻絕潛在的競爭對手。

就這種情況而言，人們擔心元宇宙可能走向反烏托邦的恐懼似乎言之成理，而不只是危言聳聽。企業一旦掌控這些虛擬世界、掌控這些世界上的一切，未來就可能握有比現今數位經濟霸主更大的權力。

元宇宙也會讓現在已經存在的數位難題進一步加劇，像是資料權、資料安全、錯誤資訊與極端化、平臺權力與平臺監管、濫用，以及用戶幸福等。因此，想判斷未來會比現在更好或是更糟，而不只是關心未來會更虛擬或更賺錢，就得看看是哪些企業將在元宇宙時代引領風潮，了解這些企業的理念、文化與優先事項。

看著全球最具規模的大型企業與最具雄心的新創企業都積極向元宇宙前進，我們這些使用者、開發者、消費者與選民必須明白的是，我們仍然能夠控制自己的未來，也有能力改變現狀。確實，元宇宙或許令人望而生畏、感到恐懼，但同時也可能成為契機，讓人與人之間的關係更緊密，共同改變長期以來抗拒被顛覆、卻早就應該繼續發展的產業，並且打造出更平等的全球經濟。這一切，就看我們要如何打造元宇宙了。

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[caption id="attachment_213154" align="aligncenter" width="736"] 《沉浸式經濟：AI運算、區塊鏈、元宇宙如何打造下一代的網際網路》[/caption]

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AI時代來臨，可能改變全球工作模式，也許未來的職場不再是通勤與繁瑣報告的循環，而是人機協作的黃金時代，當專屬AI為你精準處理海量數據與日常庶務，人類的角色並非變得冗餘，而是被推向更高層次的策略思考、創意發揮與人性化領導。《AI分身時代：顛覆職場、教育、醫療、人際關係的人機協作新模式》深刻描繪了未來職涯的新藍圖，面對轉型浪潮，唯有具備高度適應力並持續學習，才能在AI分身時代，將挑戰轉化為前所未有的職涯機遇。

AI時代來臨，可能改變全球工作模式，也許未來的職場不再是通勤與繁瑣報告的循環，而是人機協作的黃金時代，當專屬AI為你精準處理海量數據與日常庶務，人類的角色並非變得冗餘，而是被推向更高層次的策略思考、創意發揮與人性化領導。《AI分身時代：顛覆職場、教育、醫療、人際關係的人機協作新模式》深刻描繪了未來職涯的新藍圖，面對轉型浪潮，唯有具備高度適應力並持續學習，才能在AI分身時代，將挑戰轉化為前所未有的職涯機遇。

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[caption id="attachment_211497" align="aligncenter" width="1024"] （圖／AI生成）[/caption]

2029年，星期一的早上八點半，天氣清爽。此時，你已經不再需要每天通勤到實體辦公室。多虧AI同伴塞奇（Sage），現在你能輕鬆自在的在生活與工作之間來回切換。當你吃完優格和燕麥脆片後，塞奇就會顯示當日行程。不到一秒鐘，塞奇就瀏覽完最新的業務資訊、掌握產業的關鍵趨勢，並根據公司的自主型AI代理在昨晚完成的工作，重新安排你的任務。

你不用坐在辦公桌前。你根本不需要辦公桌，眼前取而代之的是一個全像投影介面，顯示你的工作空間，以及正在進行的專案。接著，你加入一個虛擬會議室，你的人類同事和他們的AI代理都已經到齊。在這個新時代，你是人機混合團隊的成員，你的創意和策略思考能力，與自主型AI代理的精確度和永不疲倦的生產力，形成完美的互補。

過去五年來，你運用大量的企業資訊來訓練塞奇，包括績效指標、客戶洞察與產業趨勢。然而，塞奇之所以好用，是因為你親自微調，讓它能反映你的價值觀、優先順序，以及獨有的工作方式。透過每天的互動與不斷回饋，你教導塞奇，讓它能預測你的需求、配合你的策略願景，甚至比照你的溝通風格。塞奇不只能依據你的語氣和偏好的架構，幫忙草擬提案與簡報，還會提醒你注意潛在的問題或機會，避免偏離長期目標。你設定明確的界線與偏好，確保塞奇的運作符合道德原則、保持透明。塞奇已經成為真正的助理，能幫你處理日常瑣事、提出創意想法，讓你專注在真正有價值的任務與人性化領導。

有了塞奇當助手，你就能把大部分時間用來與重要客戶見面，指導新進員工。此外，塞奇會監督其他由你指派的AI代理，確保它們順利執行各項任務。在行銷方面，塞奇會協助管理一批軟體機器人，這些機器人能主動搜尋全球社群媒體風向，生成新的行銷活動，並針對不同的受眾群體進行調整。另一組AI代理則負責管理公司的供應鏈，預測短缺情況，並使用送貨無人機重新規劃配送路線。

塞奇與這些AI代理團隊並沒有削弱你的角色，反而大幅改善你的工作體驗。現在你可以專注在戰略思考、方案決策與方針指導，告別那些寫報告、開例會等沒完沒了的瑣事。你把AI同伴視為個人化、能力強大的夥伴，有點像高層管理團隊多出一位共同執行長。只要幾個簡單的提示，塞奇就能預測新機會、分析市場缺口，並根據團隊的溝通模式，推估團隊士氣狀況。

你在早上召集團隊開產品發表會議。這個虛擬動腦會議不是只有人類交換想法，其中有一半的參與者是數位代理，有些是以全像投影的方式出現，有些則是透過擴增實境介面無縫融入，將各種分析與洞見直接疊加在你周遭的實體場景中。AI會即時生成一連串關鍵數據，例如市場預測、消費者調查結果，以及競爭對手最新產品的內幕消息，藉此激發團隊的創意與批判性思考能力。但最終由誰來設定方向、拍板定案？還是由你。AI不會讓你變成冗員，它會擴增你的能力。

放大視野來看，不是只有你擁有這樣的體驗。在全球各地，由AI驅動的企業正蓬勃發展。聰明的主管不再為無效率與流程卡關感到困擾。原本需要好幾個月的人力才能完成的任務，現在只需要幾天的時間就能搞定。AI代理團隊可以處理一切，從研發到個人化的員工福利方案，甚至在員工可能過勞時，向管理層建議預防措施。

你或許會認為，這個新時代是工作的黃金時代。當然，它會對社會造成深刻而複雜的影響。AI除了會改變整個產業，也會改變從工廠到總部辦公室的企業架構。許多人已經成功調適，並認為工作的未來充滿各種可能性。以你來說，你能夠享有更大的彈性。感覺起來，你的工作更有影響力，你幾乎可以無限制的獲取資訊、分析洞見。但不是每個人都能成功度過這個轉變。許多低階工作就此消失。傳統的生涯發展路徑不復存在。在這個全新的經濟環境，每個人都必須具備適應力，持續提升技能，不斷學習、甚至重新學習如何與AI代理合作。

成功的企業與地方政府投入龐大資金，重新培訓人力資源，讓他們能有效的與AI合作。在重新培訓時，大多數的重點是培養人類獨有、機器無法複製的技能。各國政府也做過很多努力，例如重新思考法規、建立架構，讓AI企業創造出來的財富，能夠更廣泛的分配給社會大眾。

一旦企業把該做的事做好，人類與AI之間的界線就會變得模糊，但這種模糊是讓你變得更強，而不是把你排除在外。大多數的工作場所，都不再受到地理位置或時間限制。你會專注於創新與領導，AI代理則會全天候運作，做出決策、執行策略，提前為各種突發狀況做好準備。

當一天的工作接近尾聲，你開始回想，這一切的變化有多大。過去大家普遍擔憂AI會取代人類，但實際情況複雜許多。AI並沒有讓工作完全消失，但是日常工作的樣貌確實大幅改變。對於願意擁抱這種轉變的人來說，未來充滿前所未有的機會，但前提是：你已經準備好面對這場轉變帶來的複雜挑戰。

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蘋果公司共同創辦人長賈伯斯有追求極致的靈魂，帶領蘋果引爆科技的潮流。賈伯斯組建了一支精銳團隊，他認為，「要當個海盜」，用一小群人成就偉業、名留青史，如果組織太大、階層太多，「幾乎就能保證，不會有什麼偉大成就」，

蘋果公司共同創辦人賈伯斯有追求極致的靈魂，帶領蘋果引爆科技的潮流。賈伯斯組建了一支精銳團隊，他認為，「要當個海盜」，用一小群人成就偉業、名留青史，如果組織太大、階層太多，「幾乎就能保證，不會有什麼偉大成就」，

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[caption id="attachment_199012" align="aligncenter" width="1024"] 蘋果前任執行長賈伯斯有追求極致的靈魂，帶領蘋果引爆科技的潮流。（資料圖／記者 孟圓琦攝）[/caption]

賈伯斯除了有一雙識人的慧眼，也具備吸引人才的魅力。

他在德士古大樓組建他的麥金塔精銳團隊時，不論看中誰，幾乎都能順利招攬。正如崔博爾借用《星際爭霸戰》「宇宙動物園」那一集裡的說法，賈伯斯就像有著「現實扭曲力場」。

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在何茲菲德看來，這種現實扭曲力場是結合了「領袖魅力的修辭風格、不屈不撓的意志，為了達成目的，急切的將現實扭曲成心中所想的樣子。如果發現某種說法無法說服你，他會立刻變換招數，拿出另一套說法。有時候，他甚至會突然把你的立場當成他自己的想法，完全不承認他曾有過不同見解，這常讓人措手不及。奇妙的是，即使你感覺得到賈伯斯的現實扭曲力場在發功，你想抗拒，卻似乎還是會被這股力量帶著走。」

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那感覺就像回到了早年賈伯斯車庫時代的熱血時光。由他帶領一小群衣著邋遢卻才華洋溢的天才，準備在宇宙留下精彩的一筆。「這是全世界在這些領域裡最強的一支團隊，」他常這麼說。「而要當個海盜，就代表著要用一小群人，完成所有人都以為不可能的事，成就一番偉業。而且是真正偉大、能夠名留青史的那一種。」在賈伯斯看來，如果組織太大、有太多階層，「幾乎就能保證，不會有什麼偉大成就。」

這群工程師與設計師多半都是夜貓子，年紀也大多不到三十歲。而且多數也沒有什麼除了蘋果之外的牽絆—沒有配偶、另一半、小孩、教會、運動—投入了瘋狂的工時，就為了一起打造這款「瘋狂般偉大」的電腦。1983 年初，《時代》雜誌引述賈伯斯的話，提到團隊每週工時高達「九十小時」。為了向這個略有誇大的數字致敬，蘋果財務團隊為麥金塔團隊訂購了一批灰色帽T，印著「每週工作九十小時，而且樂在其中！

[caption id="attachment_211615" align="aligncenter" width="521"] 天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》[/caption]

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生活中常出現「越怕什麼就越來什麼」的情況，呼應了所謂的「墨菲定律」，這樣的現象不只出現在日常，也常見於工作與時間管理之中。面對無法完全避免的意外與變數，關鍵不在於逃避，《擺脫時間貧困》本書教你在事前做好更周全的規劃、預留彈性空間，並建立應變機制，才能在狀況發生時降低衝擊、穩住局面。

生活中常出現「越怕什麼就越來什麼」的情況，呼應了所謂的「墨菲定律」，這樣的現象不只出現在日常，也常見於工作與時間管理之中。面對無法完全避免的意外與變數，關鍵不在於逃避，《擺脫時間貧困》本書教你在事前做好更周全的規劃、預留彈性空間，並建立應變機制，才能在狀況發生時降低衝擊、穩住局面。

（本文選自時報文化出版的《擺脫時間貧困》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_206384" align="aligncenter" width="1024"] 根據「墨菲定律」的論述，即使你事先想得很周到，也還是有可能在你意想不到的地方出錯，這時就需要多預留一些時間來補救。（圖／AI生成）[/caption]

事情若真可能變糟，那麼不論機率有多小，它就是會發生。

我們經常在生活中遭遇「怕什麼就來什麼」的窘境，例如你天天帶著雨傘，卻總是艷陽高照，直到有一天忘記帶傘了，當天卻竟然下起大雨；又例如平時不搭小黃，卻發現路邊一堆空車在你身邊穿梭，可是一旦真有急事要叫車，卻是怎麼樣也招不到車……。

越害怕發生的事情就越會發生，這就是著名的「墨菲定律」（Murphy's Law）。這是一名美國工程師小愛德華‧阿洛伊修斯‧莫非（Edward Aloysius Murphy Jr.）提出的著名論述，他認為事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。在時間管理中，我們也能看到「墨菲定律」的影子。

例如與客戶約定某個時間面談，你原本不希望因為遲到而給對方留下不好的印象，所以儘管你提前出發，但卻還是因為塞車而遲到了半小時；客戶找你訂一批貨，你希望按期交付，但卻在截止日期快到時，廠內某台機器突然故障而讓進度陷入停滯；又或是主管因某件小事對你心生誤解，你急著想向他解釋，但結果竟然越描越黑……。

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從「墨菲定律」中我們可以得到一些啟示：無論科技多發達，我們解決問題的手段多高明，總有一些不幸的事情會發生，所以我們應該盡可能地設想周到、規劃全面。如果依舊真的發生不幸，我們便該坦然面對，認真總結經驗，儘量彌補錯誤，而非試圖忽略或掩蓋事實。具體來講，我們可以從以下幾個方面著手。

1.事先周密計畫：我們所做的任何一件事情都不像表面看起來那麼簡單，其背後往往隱藏著很多問題，如果只是簡單看待，而不去深入探索、謹慎分析和周密計劃，便很可能會把事情搞砸了。

所以在開始做一件事之前，一定要瞭解清楚事情的前因後果，設想各種可能發生的情況，判斷事情發展的趨勢，儘量減少意外事件的發生。

2.預留一定的時間：完成事情實際所花費的時間，通常比你預計的時間還要長。《西遊記》中，唐僧對唐太宗說預計需要花上三、四年的時間才能取回真經，孰不知他實際上卻足足花了十四年的時間才完成。

所以，對於龐大且複雜的事情，尤其是自己不熟悉或沒把握的事情，我們在制定計畫時就要多預留一些時間。畢竟根據「墨菲定律」的論述，即使你事先想得很周到，也還是有可能在你意想不到的地方出錯，這時就需要多預留一些時間來補救。

3.建立應急預警機制：既然錯誤無可避免，那麼最好的應對之法就是事先建立預警機制，針對各種可能發生的情況和問題，提前設想應對策略和解決辦法，必要時可以組織相關人員進行模擬演練。

這樣一來，即使依舊發生錯誤，我們也能在短時間內迅速解決，避免因事態擴大而造成更嚴重的後果。

（本文選自時報文化出版的《擺脫時間貧困》部分內容，完整內容詳見此）

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