唐．泰普史考特是世界最有影響力的管理思想家之一，曾準確預言網際網路與區塊鏈的崛起。如今他與科技思想家約瑟夫．布萊德利聯手，揭示下一波科技浪潮：從「生成式AI」邁向「代理型AI」。他們宣示：AI分身時代已經來臨，每個人都將擁有能自主行動、與你價值觀一致的數位分身。

唐．泰普史考特是世界最有影響力的管理思想家之一，曾準確預言網際網路與區塊鏈的崛起。如今他與科技思想家約瑟夫．布萊德利聯手，揭示下一波科技浪潮：從「生成式AI」邁向「代理型AI」。他們宣示：AI分身時代已經來臨，每個人都將擁有能自主行動、與你價值觀一致的數位分身。

（本文選自天下文化出版的《AI分身時代：顛覆職場、教育、醫療、人際關係的人機協作新模式》部分內容，完整內容詳見此）

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醫療專業人員和科技領袖一直倡導個人化醫療，但是在多數情況下，真正能落實這個理念的工具相當有限。現在，隨著所謂「數位孿生」與AI 健康助理問市，我們終於有機會發揮個人化照護的潛力，藉此提升整體健康，延長健康壽命。

健康養生專家戴夫林・唐納森（Devlin Donaldson ）於2018年中風並確診第二型糖尿病。多年來他苦於傳統療程藥效有限，最終決定求助精準醫療公司Twin Health，尋求轉機。

Twin Health 為唐納森打造代謝系統的虛擬複本，並利用先進AI 工具進行分析，模擬身體在不同治療情境下的反應，然後預測各種治療方式、生活習慣模式，以及不同搭配的成效。透過「全身數位孿生」（whole body digital twin ）技術，Twin Health為唐納森量身制定個人化健康計畫。針對他的獨特需求，仔細擬定飲食調整計畫、運動方案與用藥建議。此外，他還訂閱該公司的持續監測方案，追蹤血糖、心率和活動模式等重要健康指標。

唐納森嚴格遵循這套個人化計畫，代謝狀況與生活品質都有顯著改善。他的血糖波動趨於平穩，精神更勝以往，體重減輕十八公斤，更關鍵的是，低密度脂蛋白（壞膽固醇）、三酸甘油酯和發炎指數也跟著下降。

唐納森執行Twin Health 的健康計畫三年後，成功讓糖尿病獲得緩解。他沒有服用極度熱門的猛健樂（Mounjaro）、胰妥讚（Ozempic）、瑞倍（Rybelsus）和週纖達（Wegovy）等司美格魯肽類藥物（semaglutide），也沒有服用其他糖尿病藥物。他將自己的進步歸功於Twin Health 團隊不間斷的支持，以及在AI輔助下持續調整健康計畫。

數位孿生的潛力遠不止於管理代謝疾病和體重。在心臟科，醫師可以運用數位孿生來模擬藥物對心臟功能的影響，為特定患者找出最有效的治療方案，同時避免不良反應。同樣的，對於氣喘或慢性阻塞性肺病（COPD）這類呼吸系統疾病的患者，數位孿生技術能預測環境因素或藥物變化對呼吸功能的影響，讓病患主動管理病情。

腫瘤科醫師也開始運用數位孿生技術，為癌症病患制定個人化治療方案。根據醫學研究人員的說法，這些數位複製模型可幫助醫師全面了解每位癌症患者的病情，讓醫師能在虛擬環境中模擬、分析並預測癌症的進展和治療效果。為了建立人體的數位孿生系統，AI 工程師必須費心整合病患的各類資訊，包括基因資訊、詳細的腫瘤影像，以及完整的臨床病史。這些龐大的資料集是建立數位孿生的基礎，讓醫療人員能夠在虛擬環境中模擬腫瘤的變化，評估各種可能有效的治療策略。

數位孿生技術也可以幫助病患更了解自己的健康情況。患者能透過視覺化方式看到生活方式和治療方案對身體的影響，促使他們積極參與自身的醫療照護過程。腫瘤科醫師認為，這樣一來病患會更願意遵守個人化治療計畫，進而改善長期健康。

AI 健康同伴與全齡照護

唐納森的故事讓我們看見，數位孿生技術可以提供高度個人化的窗口，讓人們深入了解自己的身體，主動管理自身的健康狀態。不過，AI 分身能做的不只是治病而已。我們正要邁入一個新世界：AI 健康同伴會陪伴我們一起成長，從嬰兒時期到年老，一路守護我們的健康，協助我們預防疾病、管理病情，讓我們在家庭、社區和不同世代之間，活出最精采的人生。

AI 在醫療領域的作用，最早可以從受孕那一刻就開始。AI健康同伴可以協助準父母，分析孕婦的健康資訊、追蹤胎兒發育情況，並提供個人化的產前照護建議。寶寶出生後，AI 助手也能持續提供支援，協助新手父母應對育兒初期的各種複雜問題。

雖然AI 嬰兒監視器無法讓父母每天都睡得安穩，但它能追蹤嬰兒的呼吸和睡眠情況，在潛藏的健康問題演變成緊急情況之前，預先提醒照顧者。像是Owlet 這樣的公司已經推出智慧型襪子，可以監測寶寶的血氧濃度和心率，讓父母更安心。AI 會持續從龐大的資料中學習，因此未來的AI 健康同伴或許能做得更多，例如分辨嬰兒的哭聲是肚子餓、不舒服，還是生病，以確保嬰兒在對的時間獲得需要的照顧。父母再也不用三更半夜打電話向祖母或阿姨求救。

AI 同伴可以追蹤孩子成長時的各項發展指標，例如語言發展和動作技能，甚至量身設計有助於生理與社會心理發展的活動，並即時回饋給家長、提供專屬建議。如此一來，父母就能幫助孩子贏在起跑點。

孩子在青少年階段會面臨特定的健康問題，因為大腦、身體和社交環境都在快速變化。此時，AI 同伴的價值尤其明顯，因為它可以提供私密、不帶任何批判的支持。相較之下，接受傳統的心理諮商或與父母談心時，青少年常因為覺得尷尬或擔心被貼標籤而不敢說出真心話，但AI 同伴提供的私密空間能讓青少年探索自身的情緒、學習調適策略。必要時，AI 同伴也能在孩子出現嚴重問題時，立即通知他們信任的大人或醫療專業人員，適時提供協助。

對於正與氣喘、糖尿病或注意力不足過動症（ADHD）等慢性疾病共處的青少年而言，AI 同伴不僅能協助追蹤症狀、管理用藥時間，還能提供即時的健康建議。像是mySugr 這類糖尿病管理應用程式，就顯示出AI 能簡化複雜的健康管理流程，讓青少年專心過生活，不再被疾病壓得喘不過氣。
成年後，我們通常會把重心轉向維持健康和預防疾病。AI健康同伴能持續監測穿戴式裝置的健康資訊，例如身體活動、睡眠品質與心率等，並提供個人化的運動、飲食與壓力管理建議。

預防保健也是AI 可以大顯身手的領域之一。AI 同伴能分析基因資訊、家族病史與生活習慣，找出有遺傳性疾病風險的人，並建議預防措施。你可能會收到一份專屬的健康計畫，內容包括定期健檢、飲食調整與運動計畫，而且全部都是根據你的基因特質與個人健康資料量身打造。這種主動式健康管理，能在疾病發生前事先預防，既能延長健康壽命，也能降低醫療開支。

人們步入中年後，罹患高血壓、心臟病、癌症等慢性疾病的風險也隨之上升。如同唐納森使用Twin Health 的經驗，AI 健康同伴能協助管理這些疾病，例如分析即時健康資料、動態調整治療計畫，並確保病患遵守醫囑、配合治療。

當人們步入晚年，AI 同伴能監測認知功能、提早發現神經退化疾病的警訊，並建議適合的介入措施，幫助長輩維持思維敏銳度。AI 也能改善長輩與醫療團隊間的溝通效率、預約回診時間，並將關鍵的生理情況即時回報給醫師，確保醫師依據最新、最準確的資訊做出醫療決策。想要在家中安享天年的長輩也能使用AI 裝置，萬一跌倒或發生緊急狀況，AI 裝置就能立即通知照顧者。

（本文選自天下文化出版的《AI分身時代：顛覆職場、教育、醫療、人際關係的人機協作新模式》部分內容，完整內容詳見此）

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這篇文章 他靠AI複製的「數位分身」逆轉糖尿病 瘦18公斤降壞膽固醇、三酸甘油酯 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

在數位科技、AI 與高齡社會交織的浪潮下，真正困難的從來不是導入新科技，而是組織是否具備承接創新的制度與治理能力。《北醫體系數位創新——從無縫融合轉型到永續》以臺北醫學大學體系為案例，完整揭示一個大型醫療組織，如何從「系統升級」走向「體系重建」，把數位轉型變成可長期運作的治理能力。

在數位科技、AI 與高齡社會交織的浪潮下，真正困難的從來不是導入新科技，而是組織是否具備承接創新的制度與治理能力。《北醫體系數位創新——從無縫融合轉型到永續》以臺北醫學大學體系為案例，完整揭示一個大型醫療組織，如何從「系統升級」走向「體系重建」，把數位轉型變成可長期運作的治理能力。

（本文選自天下文化出版的《北醫體系數位創新：從無縫融合轉型到永續》部分內容，完整內容詳見此）

AI 進入醫療，關鍵不在技術成熟，而在制度是否到位。
北醫在資料、治理與責任邊界明確後，
才讓AI 走進臨床，形塑可被信任的人機協作模式。

清晨七點半，門診剛開始。資深主治醫師陸羽婷（化名）盯著電腦螢幕上的影像報告，系統旁邊則有著一行提示：「此病灶具高風險特徵，建議優先評估。」

她沒有立刻採信，也沒有本能地否定，只是調出原始影像、比對過往紀錄，接著轉頭詢問住院醫師：「你怎麼看？」

這不是人與機器的對抗，而是一種新的工作節奏。

在醫療場域，人工智慧（AI）的建議，被視為一份可討論的參考意見，但最終的判斷，仍然回到醫療專業者身上。整個過程沒有混亂、沒有額外的負擔，因為背後的資料結構、流程規範與責任邊界，早已被事先規範清楚。

在北醫體系（簡稱北醫），AI之所以能夠安穩地進入臨床日常，從來不是因為技術跑得夠快，而是因為制度已經先一步明確到位。

不是AI 有多強，而是體系該先準備好

近年來，AI在醫療領域的應用，逐步從研究實驗走向臨床輔助，影像判讀、病理分析與臨床決策支援，成為最先被驗證的應用場域。然而，真正決定AI能否進入臨床日常的關鍵，往往不在於演算法本身的精準度，而在於醫療體系是否具備承接這些技術的制度設計與資料基礎。

但，要如何拿捏這個「時機」？

資料結構，正是這道命題的關鍵。北醫選擇啟動AI臨床應用的時刻，是那時臨床資料已開始具備一致性結構、清楚的語意與可被治理的狀態，因為唯有當資料從分散的紀錄，成為能被系統性理解、追溯和使用的狀態，AI才能真正進入臨床流程。

隨著HIS 3.0完成跨院整合並進入穩定運行階段，過去分散於各院、各系統中的臨床資料，首次在同一架構下被重新整理和定義，資料品質與可用性出現質變，這些轉變也成為後續所有AI應用鋪設的基礎。

臺北醫學大學數位創發中心主任羅友聲指出，北醫早在幾年前就已嘗試將AI技術導入特定臨床場域，但是在HIS 3.0 之前，長期累積的大量臨床資料，因資料結構不一致、定義分歧、欄位語意無法互通，系統不易運算或驗證。

在這樣的條件下，AI即使具備技術可行性，仍只能停留在研究或展示層級，難以真正進入臨床應用。面對現實，北醫選擇將資源與心力，優先投注於資料整合和架構重整，而非急於導入更多新型工具。

從資料整合走向資料治理

HIS 3.0帶來的關鍵改變，在於資料首次被視為「可治理的對象」。透過跨院一致的資料架構設計，北醫逐步建立起以結構化、標準化與匿名化為核心的資料治理原則。

結構化，是讓原本僅供人工閱讀的臨床紀錄，能被系統理解與處理；標準化，是確保不同院區、不同科別在相同臨床情境下產生的資料，具有一致的語意與欄位定義；匿名化，則是在研究與應用之初，即納入法規與倫理考量，確保資料使用不逾越病人隱私和制度邊界。

制度的價值是讓研發可以永續

這三項原則的建立，讓資料不再只是被動儲存的紀錄，而是可被安全運用的資產。

「數位轉型的關鍵，從來不在於導入多少新技術，而在於是否具備能長期支撐應用發展的制度條件，」臺北醫學大學董事長陳瑞杰多次強調。這裡所指的制度，是涵蓋資料結構、治理流程與責任分工的一整套運作基礎。

若缺乏穩定且一致的資料基礎，即便短期內能透過個別專案展現AI成效，長期仍難以擴散或複製，反而可能在維運、風險控管與臨床負擔上衍生新的問題。

呼應陳瑞杰的說法，臺北醫學大學管理發展中心主任蔡淑暖從制度運作的角度補充：「資料治理的目的並非限制研究，而是讓研究得以長期、穩定地進行。」

在資料結構和規範建立前，每個研究或應用都必須重新處理合規與審查問題，消耗大量行政與溝通成本；治理原則內建於系統跟流程後，研究人員與臨床團隊便能在明確的制度邊界下持續創新，毋須承擔制度不確定的風險，並為建立後續臨床決策支援與人機協作模式奠定基礎。

而在制度與資料基礎逐步到位之後，北醫也開始意識到：AI進入臨床一事，已經不止是技術性的問題，更是制度面的治理課題。

界定適合導入AI 的場域

北醫從一開始就未將AI視為可由個別單位自行嘗試或快速導入的工具，而是將AI納入校級層次整體審視的架構，透過明確的導入流程與治理原則，界定AI在醫療體系中的適用範圍、使用條件和責任邊界。

陳瑞杰的立場十分明確，醫療體系中的任何新技術，一旦進入臨床流程，影響的不只是效率或品質，更牽涉到責任歸屬、病人安全與社會信任。如果沒有一套可以說清楚、被檢驗的制度，即便技術再成熟，也不應貿然導入。

在這樣的思維之下，北醫選擇先立規則，而不是先求亮眼的成果。

如同羅友聲所說：「AI要長期存在於臨床環境，就不能只被視為一次性的技術展示；AI必須能被制度與流程承接，否則每一次應用都將成為新的風險。」

因此，在實務運作上，AI模型的開發與導入，都必須經過校級審核與倫理委員會確認。雖然時間拉長，但讓委員多面向審視，確保其使用目的、資料來源與應用情境，均符合既有醫療與研究規範，就能讓AI的使用從一開始便被放置在可治理、可追溯的框架中。

建立AI 治理原則

除了流程設計，北醫也同步思考資料安全、倫理考量與透明性等AI治理原則，並在既有資料治理與研究規範的基礎上，跟隨實際運作逐步累積、調整這些原則。

對此，蔡淑暖從管理角度指出，制度的核心價值，在於為創新建立一個能被信任、也能被遵循的運作環境；有了界定清楚的AI使用原則，相關決策就能回到制度層次討論，降低對個人判斷與臨時協調的依賴。

臺北醫學大學校長吳麥斯則從醫學教育與專業養成角度分析：「缺乏明確治理框架的AI，很難被納入長期的人才培育與臨床訓練，唯有說清楚AI的角色、限制，並將責任邊界制度化，醫師與醫療團隊才能在理解與信任的前提下，逐步學習如何跟這類工具協作，而非被動接受其輸出的結果。」

最終，透過流程與原則的雙軌設計，北醫所界定的並非「AI能做多少事」，而是「哪些事情適合AI參與」。這種制度先行的思維，讓AI成功納入醫療治理架構中日常評估的一環，也為後續人機協作與臨床應用的實際落地，建立了必要的制度前提。

有效回饋，確保AI 務實可用

在制度與治理框架逐步成形後，北醫隨即面對另一個更貼近臨床現場的核心問題：當AI進入診療流程，究竟由誰負責判斷？又該如何確保其建議能被臨床端理解、接受，並運用？

對此，北醫將AI明確定位為必須經由臨床端參與驗證並持續修正的輔助工具。換言之，專業判斷始終掌握在醫師與醫療團隊手中，而非轉交予系統。

在AI模型實際運作過程中，臨床醫師並非單純的使用者，而是參與模型驗證與持續調整的角色。

羅友聲指出，若AI產出的建議無法回到臨床現場被理解、被質疑、被修正，那麼，這樣的系統即便當下表現良好，也難保證它在中、長期運作時，仍能安全無虞。因此，在推動相關應用時，北醫特別強調臨床回饋機制，確保模型輸出能與實際情境持續對照，而非停留在理論或數據層次。

這種設計，也直接回應了醫療責任歸屬的關鍵議題。

陳瑞杰強調，AI的引入不應模糊醫師的專業責任，反而更需要透過制度設計，清楚界定人與系統各自扮演的角色，「臨床決策最終仍須由具備專業判斷能力的醫師負責，AI的功能在於提供決策輔助與風險提醒，而非取代專業本身。」

讓醫師參與驗證和修正AI

陳瑞杰的核心信念始終如一：唯有在責任邊界清楚、制度規則明確，AI才能真正取得醫師信任，並成為臨床日常的一部分。

蔡淑暖則從組織運作的角度補充，人機協作並非單靠技術導入就可以自然形成，而是需要反覆調整制度與流程，讓新工具能被納入既有的專業文化中，「當醫師被賦予參與驗證和修正的角色，而非僅是被動接受系統建議，對AI的理解與接受度往往會隨之提升，進而降低臨床現場的排斥和不安。」

吳麥斯則進一步指出，這種人機協作模式，也有助於醫學教育與專業養成的長期發展。

他強調，未來醫師所面對的臨床環境，勢必是各類智慧工具紛陳，關鍵不在於「是否使用」，而在於是否具備理解與駕馭這一些工具的能力。透過讓醫師實際參與模型驗證和實務修正，北醫不僅解決當下的臨床問題，更為下一世代醫療專業建立新的工作模式。

從北醫的策略來看，AI並未被賦予超越專業的地位，而是被嵌入一套以醫師為核心的決策結構之中。這樣的人機協作，不是削弱專業，而是透過制度設計，讓技術成為支持專業判斷的工具，也為後續AI在更多臨床場域的應用，建立可以被複製的運作模式。

選擇成熟、可控的場域做為落點

在資料治理、導入流程與臨床責任逐步釐清後，另一個關鍵問題浮現：在既有制度前提下，AI應該被放進哪些臨床節點，才能夠發揮實質的輔助價值，同時不干擾既有的專業判斷與診療流程？

北醫所設定的原則是，選擇臨床特性相對成熟、風險可控的場域切入，例如：病理判讀、醫學影像分析、用藥風險預測、臨床決策支援系統（Clinical Decision Support System, CDSS）等。

羅友聲說明，這些場域具備幾項共同特徵：累積了長期的臨床資料，結構相對明確、輸出的結果多半能被清楚理解與驗證，醫師可在既有診療流程中，自主決定是否採納相關建議。

換言之，AI提供的資訊，主要是輔助判斷或風險提示，而非直接取代醫師的專業決策。

將AI 定位為輔助判斷工具

從制度層面來看，這個機制是治理思維所衍生出來的自然結果。

陳瑞杰強調，AI要進入臨床，必須放在一個不模糊責任、不破壞流程的位置，相較於高風險、需要即時決策的臨床處置，病理與影像等輔助判讀場域，更適合做為檢驗人機協作是否能在現實情境中穩定運作，讓北醫得以在不放大臨床風險的前提下，逐步累積實務經驗。

這也正是在前述虛擬案例中，陸羽婷所展現的工作模式。判讀影像時，系統會標注具高風險特徵病灶，醫師再結合病人病史和臨床表現進行綜合判斷，決定是否採納該建議。

除此之外，在用藥風險預測與臨床決策支援系統的應用上，北醫同樣遵循這套邏輯。

AI所提供的資訊，主要做為提醒與支持，協助醫師在繁複的臨床資訊中，辨識潛在風險，而非取代醫師對於病人整體狀況的判斷。

「這類系統的價值，不是告訴醫師該怎麼做，而是協助醫師在有限時間內，看見原本可能被忽略的訊號，」蔡淑暖說明，只要決策權仍清楚掌握在人員手中，AI的建議就不會剝削專業，反而有助於提升整體決策品質。

從醫療體系長期發展來看，吳麥斯進一步指出，當AI被嵌入既有流程，而非凌駕於流程之上，醫療團隊才能在實務中逐步理解、信任新工具，進而形成可被傳承與複製的工作模式，「這不僅有助於當前臨床應用的推進，也為未來更多跨領
域合作與智慧醫療發展，奠定穩固基礎。」

回顧北醫的實踐經驗，可以看見一個清楚的脈絡：AI應用場域的選擇，本身就是一種治理行為，唯有在制度與角色皆已清楚界定的前提下，AI才能被適當地放進臨床流程中，成為支持專業的工具，而非造成干擾。也正由於有了這樣的安排，才讓北醫得以在穩健前進的同時，為下一階段更深化的研究與創新，保留充足的彈性與空間。

從輔助決策到新知識生成

當AI在臨床中的角色逐步被界定為輔助工具，並透過制度與流程穩定嵌入日常運作，此時北醫開始思考一個更長期的問題：在資料治理與AI應用皆趨於成熟的情況下，這套體系最終能為醫療帶來什麼樣的改變？

羅友聲指出，現階段AI在臨床上的應用，仍然集中於風險提示與決策支援，其核心價值在於協助醫師更有效率地處理既有資訊。

然而，當資料結構與研究規範持續累積，AI的角色有機會從「輔助判斷」延伸至「支持知識生成」，成為疾病研究與臨床新知探索的重要工具。驅動此一轉變的因素，除了AI模型技術突破，資料品質、治理制度與研究文化的同步成熟也是關鍵。

從應用導入到知識創新

面對快速發展的AI技術，陳瑞杰提醒醫療體系，必須保持足夠的耐心與節制，在制度尚未穩固前，過度追求創新成果，有可能反而削弱體系對新技術的信任。循序建立可被驗證、可被複製的應用基礎，才有助於未來在疾病機制研究、族群健康分析等更高階議題上，逐步累積可信賴的研究能量。

蔡淑暖則從管理與組織角度分析指出，當資料治理與AI研究，從特殊專案成為體系日常運作的一部分，醫療機構才能真正邁入以知識創新為導向的下一階段。她認為，制度的價值在於讓新知探索能夠承接既有規範與經驗，不必每一次都重新起步，得以持續向前推進。

吳麥斯指出，當臨床實務、資料治理與AI研究逐漸形成一種正向循環後，未來的醫療專業訓練，將不再只是學習如何使用工具，而是著重培養如何在制度與科技共構的環境中，提出問題、驗證假設並產生新知，並持續產生可被體系吸收的新知能力。

讓AI 應用走得更穩、更深

在制度與治理條件逐步成熟後，北醫開始讓AI在明確的制度與流程框架下進入臨床運作，它的使用方式、責任歸屬與決策角色，都能被既有的醫療體系理解並納入日常實務。

透過明確的流程設計與責任界定，AI得以在不干擾專業判斷的前提下，發揮輔助功能，並隨著實務經驗的累積，逐步延伸其在臨床輔助與研究應用上的可能性。

更重要的是此一制度性基礎，也為後續醫療服務向院外與社區擴展，保留了穩定且可延續的發展路徑。

（本文選自天下文化出版的《北醫體系數位創新：從無縫融合轉型到永續》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 先立規則再讓AI進場！北醫如何打造可持續、可複製的醫療治理新模型 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

即便從天才輩出的科技業人才標準來看，哈薩比斯仍是異數。他5歲就成為西洋棋神童，17歲共同創作出熱銷百萬的電玩遊戲，隨後進入劍橋大學電腦科學系就讀，跨界取得神經科學博士學位。為了揭開生物學與物理學的奧祕，他與志同道合的夥伴創立DeepMind，要打造一種能夠像人類一樣思考、推理、學習的智慧機器。為了得到更多算力支持，他接受Google的收購以加速研究進展。自此，他擁有改變的影響力，領導Google的人工智慧研究，以AlphaGO打敗世界棋王，催生能與ChatGPT一爭高下的Gemini，更以AlphaFold研究摘下諾貝爾化學獎桂冠。

即便從天才輩出的科技業人才標準來看，哈薩比斯仍是異數。他5歲就成為西洋棋神童，17歲共同創作出熱銷百萬的電玩遊戲，隨後進入劍橋大學電腦科學系就讀，跨界取得神經科學博士學位。為了揭開生物學與物理學的奧祕，他與志同道合的夥伴創立DeepMind，要打造一種能夠像人類一樣思考、推理、學習的智慧機器。為了得到更多算力支持，他接受Google的收購以加速研究進展。自此，他擁有改變的影響力，領導Google的人工智慧研究，以AlphaGO打敗世界棋王，催生能與ChatGPT一爭高下的Gemini，更以AlphaFold研究摘下諾貝爾化學獎桂冠。

（本文選自天下文化出版的《無限機器：Gemini推手哈薩比斯的超級智慧長征》部分內容，完整內容詳見此）

2013年7月7日，週日。米赫坐在他倫敦的公寓裡，觀看溫布頓網球公開賽男單決賽。「我當時緊張到幾乎不敢看，」米赫如今仍記憶猶新。他很喜歡英國的黑馬選手安迪．莫瑞（Andy Murray），每次看到莫瑞的對手、頭號種子諾瓦克．喬科維奇（Novak Djokovic）又得下一分，他都不禁皺眉。「在溫網決賽，每一分都很重要，」米赫激動的回憶。「我經常得把目光移開，」他補充說道。

為了緩解緊張的情緒，米赫不時起身走到筆記型電腦旁，敲敲鍵盤，重整畫面，看看他的雅達利AI代理在做什麼。AI的一大優點就在於，就算週末你沒上班，系統還是會很認真的繼續訓練。

米赫的AI代理正在自己玩一款球拍遊戲《乓》（PONG），這是雅達利推出的首款遊戲。雅達利創業之初的商業模式，是在酒吧裡安裝遊戲機。而既然安裝在這種通路裡，《乓》就必須簡單到連醉漢也能輕鬆上手。

米赫的代理雖然訓練得很認真，表現還是糟糕透頂，偶爾才能僥倖贏下一分。一般來說，它都會以0比21慘敗。典型的一個回合會這樣發展：球穩穩的朝著畫面上某個方向前進，而AI代理的球拍卻在完全不同的區域，漫不經心的晃來晃去。這套系統就像一個小小孩，一直在網球場邊繞圈圈，沉浸在自己的幻想世界；而父母則是專心在練上旋球。只有在很偶爾的情況下，小小孩才會不小心伸出球拍，誤打誤撞碰到球。

看了占滿整個螢幕的AI代理表現統計數據之後，米赫又把眼光轉回莫瑞；此時莫瑞正占上風。但看到喬科維奇可能要破發，米赫又遮上眼睛了。所以他乾脆再度起身到電腦前，敲了敲鍵盤，看了看螢幕上的統計數據，但這次卻有了出乎意料的發現。他的AI代理剛剛又輸掉一局，但這次的比數是4比21。要用隨機亂玩的方式贏下四分，在統計上的機率微乎其微。

米赫頓時興奮起來，把畫面從統計數據切到《乓》的即時遊玩實況。他想親眼看看，這四分究竟是名副其實，還是計分系統某個漏洞造成的假象。

米赫看著球在螢幕上劃出軌跡。這次彷彿有某種魔法，讓代理將球拍往球的方向移動。接下來的幾個回合也是如此：代理會去追著球跑，但還不是每次都能接到。突然間，原本完全不懂事的小小孩，變得像是已經長到八歲，正在上第一次的網球課。

2013年12月，米赫出現在內華達州西部的哈拉斯太浩湖賭場飯店（Harrah’s Lake Tahoe Hotel & Casino）。他不是來賭博，而是這裡正在舉辦神經資訊處理系統大會（Conference on Neural Information Processing Systems，NIPS），這是全球規模最大的機器學習盛會。米赫身穿灰色毛衣，袖子捲到手肘，站在一間擠得水洩不通、應該過不了消防要求的會議室最前方。

這場演講堪稱是DeepMind的登場派對。在成立的頭三年，這家公司一直保持低調：官網只有一片黑色背景、公司品牌標誌，此外別無資訊。但現在這家公司有了令人興奮的成果得以呈現在世人面前：他們最近命名為「深度Q網路」（Deep-Q Network）的系統，圈內人簡稱DQN。這套網路的成就已在學界悄然流傳，引得各方教授與業界龍頭紛紛前來一探究竟。

米赫向聽眾展示一連串投影片，最後的高潮是幾部影片，顯示他的AI代理如何以驚人的精準度駕馭雅達利的遊戲。在《海底救人》（Seaquest）裡，AI代理先是連續擊沉數艘敵方潛艇，接著浮出水面補充氧氣，再回到水下繼續攻擊。在《太空侵略者》（Space Invaders）裡，AI代理懂得鎖定能得到五倍分數的敵方母艦，不只是忙著消滅小兵。而在拳擊遊戲中，AI代理則會把對手逼到擂臺的邊繩，讓對方無處可逃。

那場拳擊遊戲的示範，引來全場陣陣笑聲。這或許讓人覺得有些弔詭；畢竟AI社群時不時就有人對「魔鬼終結者」式的AI風險大表憂慮，但現在觀眾看著DQN展示的殘酷暴力，卻是一片樂呵呵。然而，最精彩的壓軸影片還是《打磚塊》：玩家需要用球拍將球擊向磚牆，將磚塊逐漸擊碎。但AI代理已經摸索出那項能以最高效率獲勝的經典祕訣：先在磚牆上打出一條隧道，接著將球送過隧道，讓球在牆後不斷反彈，玩家根本無須操作，就能消掉許多磚塊。

「全場頓時鴉雀無聲，」西爾弗回憶。「雖然是同一套AI代理，但面對每一款遊戲時卻學會採用完全不同的技巧。大家都被震懾住了。那正是轉捩點。」

回顧這場勝利，西爾弗注意到哈薩比斯從Elixir工作室以來已經有了很大的進步。這兩次創業，哈薩比斯都曾宣示要達成無比高遠的目標；但在DeepMind，他還找出一道通往目標的階梯。經營Elixir工作室時，他直接讓全公司投入製作史上最複雜的電玩，卻因為過度擴張而慘遭失敗。而在經營DeepMind時，雖然最終目標更加遠大，但哈薩比斯這次懂得逐步打造整個科學團隊，過程中也先讓團隊成員自由摸索，而不是一開始就定下嚴苛的目標。等到整個團隊組建完成，哈薩比斯又展現出卓越的判斷力。他之所以選擇用雅達利的遊戲作為挑戰，正是因為看準了融合深度學習與強化學習的時機已經成熟。於是，這次的結果成就了另一次的「ImageNet時刻」，而且還不只是在視覺辨識領域，更已跨至AI代理。

（本文選自天下文化出版的《無限機器：Gemini推手哈薩比斯的超級智慧長征》部分內容，完整內容詳見此）

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「透過眞誠面對自我，持續修練成為更好的自己，才是真正愛自己的實踐。」IBM台灣首位女性總經理童至祥在IBM的27年，歷練20位主管、10餘次內部轉職；在金融海嘯最惡劣的時機，接掌特力集團執行長，主導6000人的組織改造。在IBM的27年讓她學會自信，在特力集團11年讓她學會謙卑，職場上每個位置，都是心性智慧與處事技能的課堂。她為成功下的定義是成為更好的自己，成長是一場無止境的修練，童至祥歸納出一套「人生導航儀」，從「勇氣、紀律、能力、心態」四個方向，逐漸靠近更好的自己。

「透過眞誠面對自我，持續修練成為更好的自己，才是真正愛自己的實踐。」IBM台灣首位女性總經理童至祥在IBM的27年，歷練20位主管、10餘次內部轉職；在金融海嘯最惡劣的時機，接掌特力集團執行長，主導6000人的組織改造。在IBM的27年讓她學會自信，在特力集團11年讓她學會謙卑，職場上每個位置，都是心性智慧與處事技能的課堂。她為成功下的定義是成為更好的自己，成長是一場無止境的修練，童至祥歸納出一套「人生導航儀」，從「勇氣、紀律、能力、心態」四個方向，逐漸靠近更好的自己。

（本文選自天下文化出版的《深刻認識你自己：勇氣、紀律、能力、心態，童至祥的人生導航儀》部分內容，完整內容詳見此）

以為繞遠路，其實是份禮物

回台灣後，我到業務行政部門報到，這次我成了處級大老闆祕書。這個主管很睿智，顯然看見了我樂於多做事、不計較的特質，人際關係也不錯，和我談職涯規劃時，先問我想做什麼。
因為我很喜歡這家公司，想在這裡待到退休，想有更好的職涯，所以我回答：「我想到IBM的企業核心去歷練，或許去做工程師吧，因為IBM是個科技公司。」
這位上司故意嚇唬我，「當一個好工程師，最好晚上睡在機器旁邊，一醒來翻個身繼續鑽研。」他問我：「這是你想要的嗎？」
「你眞正想要的如果是到企業核心，我覺得你的EQ還不錯、學習力也強，建議你去做業務，但目前我們業務行政缺主管，你做一、兩年主管後，再轉業務，對你也是有幫助的。」他一口氣說完對我的觀察與建議。
那個年代，業務工作絕大多數是男性，不要說女性業務少，女性業務主管更是幾乎沒有。但是刻板印象不應該成為局限，我接受了這個挑戰。其實，只要能達到我想要的目標，做什麼都可以。回想起來，擔任行政主管的兩年， 確實獲益良多。主管的位子是帶領團隊，並且支援其他部門，我的溝通技巧、人脈關係及人格成熟度，都因此成長許多。
業務工作充滿不確定的競爭，有人視為壓力，我卻覺得比行政工作有趣，而且公司會安排各種訓練課程，讓我裝備好再上場，一面接受新挑戰，一面學習新技能，何樂不為？
人生不見得每一步都直行往上爬，也未必都走直線。有時候平行或下行移轉，或「平移前行」（zigzag），在我看來，只要能走出更寬廣的未來，都是値得的，而且愈年輕開始，成本愈低。回首來時路，我的經歷驗證了「凡走過必留下痕跡」，每一步都有意義。
回顧我在IBM 的「平移前行」歷練軌跡，曲折卻相當豐富。從行政小助理（五年），升任行政主管（兩年），之後轉做業務人員，三年之中兩度贏得全球「金環獎」（Golden Circle）榮譽。當時自認應該可以直升業務主管，不料落空，被轉調做業務部總經理的助理。那時候我很沮喪，心裡不服氣，覺得委屈。
恰好就在這時，有別的公司找我，我也自信有能力勝任，萌生衝動想一走了之，心裡猶豫著。在上司和人事主管眞誠的和我談後，我才逐漸理性的想淸楚：何處沒有委屈？相比之下，IBM的制度很公平，也是我喜愛的環境，難道只因為「委屈」就放棄？
人生不如預期，但往往也柳暗花明。巧的是，剛好在這段擔任幕僚工作期間，我意外懷孕生子。那時因為工作表現優異，公司送我和家人去夏威夷度假，我向來酷愛戶外運動，跑步、爬山、騎車，玩得不亦樂乎，其他人都大呼吃不消，我卻很過癮，還發現自己腰圍多長了兩公分。事後才發現，其實是懷孕了。
坐完月子回來，公司讓我做新人教育訓練經理，我很喜歡那份工作，因為做教育訓練很快樂，也比較能照顧幼兒。但好景不長，半年後因為業務部有個大客戶出了問題， 公司又把我調回業務部。
然而，這次重返業務部，讓我體驗了經營人際關係的各種巧妙。我的行事風格與原先業務部主管大不同，在經營客戶關係上，他把重心放在有決策權的對象，認為搞定決策者，就能有效的以上制下，達成任務，拿到訂單；而我以往在業務部用的是「笨力氣」，認為要和每個單位、每個層級的對象都維繫良好關係，否則萬一改朝換代，通盤就毀於一旦。大客戶就是因為改朝換代出了問題，公司希望我出馬挽回該客戶。
「笨力氣」確實更耗費心力，不過事後證明笨力氣也並不是傻力氣，而是拳拳到位的眞力氣。一種米養百樣人， 我就是那種花時間用笨力氣，卻能讓自己更安心的人。

不害怕歸零，走過的路不會白費

在行政單位工作七年後，我轉入公司的核心單位業務部門，成了第一線的基層銷售人員。雖然因為對科技公司的業務一竅不通，內心很緊張，但我充滿期待的接受了挑戰。
業務工作壓力相當大，幸好因為具備豐富的內勤經驗，熟悉公司的內部作業流程，能快速掌握時效性與資源，再加上做過兩年行政主管，學習到如何與人有效溝通，這是最初在行政部門工作時想像不到的。
蹲馬步的訓練固然辛苦，練成穩健的基本功卻能獲益良多。對許多人來說，行政工作的內容多半是周而復始的例行作業，案牘文書單調無趣。我慶幸自己不曾看輕這些事情，還能快速在重複性偏高的例行作業中，找出更有效率的工作方式，樂在其中，享受發現新創意的趣味。
我相信自己學習力夠強，只要下定決心去做的事，就會成功。事實也證明，我每次離開舒適圈，都能突破自我，大大拓展工作技能與視野，不但收獲了工作上的實質回饋，也豐富了自己的人生寬度與深度。職場與生活形成不斷優化的良性循環，我樂此不疲，深感充實。
喜歡自我挑戰，這樣的性格，本質上不易認定一份職務，周而復始或從一而終。而且在我看來，職涯從一而終不見得是好事。人會成長，每個職位都有它在組織架構裡的局限性。打個比喻，已經練就總經理的十八般武藝，怎麼可能還在影印、打字、送公文呢？

離開舒適圈不是冒險，是突圍

我一向喜歡自我突破，不愛毫無挑戰的事情。過往的工作經驗裡，在舒適圈待久了，我總會給自己多找事做。初進IBM 當祕書時充滿活力，抱著寧可多做事、不願閒得慌的想法，也不怕多做多錯，因而受到主管賞識，被調派到更具挑戰性的業務部門。
後來成為主管，我也積極鼓勵部屬勇於突破自己。我喜歡鼓舞同仁多嘗試，試一次不行，再試第二次，就算試第三次又有什麼關係？眞的不行就不勉強，但不去試試看，人生的選擇會愈來愈少。回顧來時路，每次踏出舒適圈，人生都增加了數不盡的可能性。離開舒適圈不是冒險犯難，而是突圍，推開局限自己發展潛能的圍籬！
記得在IBM 擔任事業群總經理期間，有位業務經理能力很強，業績總能如期達標，人際關係也處理得很好，但就缺了點拚勁。有一回，我把他找來，希望他當月能夠完成一個合約的簽訂。我知道那個任務很有挑戰性，但並非不可能。我很看好這個同事的能力，希望他能放手一搏，展現韌性及幹勁。一開始他婉拒，覺得不太可行，我不死心的繼續說服他：「不是為了業績，而是要不要試試看挑戰自己的極限，因為我相信你可以做到！」
他接受了挑戰，也達成任務。以他的工作能力，果不其然，很快就高升為區域總經理，職涯更上一層樓。
突破看似不可能的挑戰，並不容易，但失敗了頂多退回原地，實質上並沒有損失。反之，明知其不可為而為之，又做到了，這種突破自己框架的成就感及相信自己能力的力量，是無可言喻的。

（本文選自天下文化出版的《深刻認識你自己：勇氣、紀律、能力、心態，童至祥的人生導航儀》部分內容，完整內容詳見此）

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你有四種天賦：直覺、想像力、情緒、常識，AI學不會，而你從未被教導如何運用，稱之為「原始智慧」。本書作者、俄亥俄州立大學敘事科學教授安格斯．弗萊契，擁有神經科學與莎士比亞研究雙學位，他所屬的智庫「敘事計劃」，結合神經科學與敘事理論，證實原始智慧可以開發、可以強化。美國陸軍特種作戰部隊率先導入這套訓練，之後擴展到企業界、醫界、職業運動員與學生，讓參與者的領導與應變能力顯著提升。

你有四種天賦：直覺、想像力、情緒、常識，AI學不會，而你從未被教導如何運用，稱之為「原始智慧」。本書作者、俄亥俄州立大學敘事科學教授安格斯．弗萊契，擁有神經科學與莎士比亞研究雙學位，他所屬的智庫「敘事計劃」，結合神經科學與敘事理論，證實原始智慧可以開發、可以強化。美國陸軍特種作戰部隊率先導入這套訓練，之後擴展到企業界、醫界、職業運動員與學生，讓參與者的領導與應變能力顯著提升。

（本文選自天下文化出版的《原始智慧：AI無法取代的四種人類天賦》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_226927" align="aligncenter" width="798"] 前言　失落的本能[/caption]

二○○○年代初，美國陸軍特種部隊意識到他們麻煩大了，這麻煩不是來自外部，而是內部問題：新招募的年輕特種作戰人員在決策、戰略規劃、領導能力等多方面都表現欠佳。他們的智商很高，甚至可謂聰明絕頂，在創意思考、理性分析和其他能彰顯其優秀能力的指標上也都表現得無懈可擊；然而，他們的聰明才智卻在變動的環境中顯得不堪一擊。有位觀察人員表示：「他們知道怎麼解開數學難題，卻無法解決人生的問題。」

即便我再討厭戰爭，軍方對於年輕人心靈的擔憂卻令我很有共鳴。擔任大學教職的這二十年間，我親眼目睹許多學生明明考試表現優異，卻不知道如何處理真正的人生問題。他們的意識形態僵化、抱有許多無濟於事的焦慮，而且比過去的世代更順從權威，同時也有更多的奇想（magical thinking）。畢業後，比較幸運的人會努力掙扎，試圖在某個職業領域安身，或是乖乖踏上繼續升學的道路；至於沒那麼幸運的人，後來就會躺在精神病房的病床上寫信給我。也有人向我坦承，他們得把搖頭丸摻進水瓶裡才有辦法撐過在辦公室工作的每一天，另外也有人決定乾脆前往安地斯山脈健行，然後縱身一躍，尋求最後的平靜。

我也在更年輕一代的學生身上看見同樣的困境。我的兒子、女兒都讀美國中西部地區的公立小學，每天早上目送他們走進學校淺藍色大門的同時，我腦中就會迴盪起綜合過往三十年研究結果所提出的警告：孩子在教室裡度過的每一天，都在漸漸流失他們的獨立性、適應力，以及韌性。

▌ 邏輯不是智慧的全部
我的理論是：現代世界一直以錯誤的方式定義智慧。

這世上，幾乎所有人和各種單位—包含美國教育部、微軟與Google、諾貝爾經濟學獎、中國政府、智商測試——都把「邏輯」當做智慧的定義。在人類日常生活的對話中，邏輯泛指任何有理智的人符合常理的思考方式，而電腦之所以能夠模擬人類的邏輯思考，正是因為電腦依循一套定義精準的機械操作模式運作。而早在兩千多年前，這套有邏輯的思維運作模式就由博學的希臘哲學家亞里斯多德提出，並就此成為驅動人工智慧進步的力量，同時也是數學運算、統計學、設計、資料分析歸納、演繹、詮釋、批判思考、貝氏推論（Bayesian inference）、最佳化、構思、行為經濟學、組織心理學、理性思考、辨別模式等能力背後的驅動力，更是學生在二十一世紀的課堂上學習各種知識的基礎。

邏輯會成為教育主軸，不僅是因為邏輯看似智慧的核心所在，更在於它對人類來說實在難以企及，需要多年的學習才能掌握。然而這不禁令人尋思：要是我們不學習邏輯，大腦會如何思考？人類與生俱來的思考方式究竟為何？

從邏輯的角度來看，人類大腦天生的運作方式會產生兩種非邏輯性的結果：隨機與錯誤。不仰賴邏輯思考，大腦就會隨機運作；錯誤則是與邏輯對立的存在。大多數邏輯學家認為，大腦的隨機性是創意的來源，因此某種程度來說，隨機有存在的價值；至於錯誤，就應該透過追溯情感與認知偏誤來抹除。

但用這種邏輯思維來看待人類大腦十分荒謬，因為這根本違背生物學基礎；這套觀點看似合情合理，純粹是因為從我們踏進校園的那一刻開始，耳邊就不斷迴盪著這套理論；我們被持續洗腦直到深信這套說法，卻因此害了自己。

想擺脫這套思維讓腦袋恢復清晰，我們就得開始認知，智慧並不純粹只是邏輯加上隨機性。所謂的大腦隨機性是一種反覆無常的隨意揮霍，智慧則有明確的目的與方向，因此人類的大腦其實並不隨機；各位可以試著舉出隨機的數字，你會發現自己列出數字的速度很慢，而且還會下意識產生某種規律。但這也並不表示人類的大腦神經元真的在以邏輯方式運作，畢竟要產生邏輯得先有足夠的資料，而在我們的生命歷程中，資料從來就沒有真正「足夠」的時候。要想在這總是資訊不足且不穩定的世界上生存，大腦就得發展出一套在只有一點點，甚至毫無相關資訊的情況下仍能明哲保身的行為機制，否則空有智慧也派不上用場。

因此，我們的大腦其實真的有種非邏輯性的智慧。這種智慧雖然不屬於邏輯思考的範疇，卻也不該被定義為隨機性。這種智慧是人類演化數百萬年的成果，在仰賴資料運作的人工智慧出現之前早已存在，並幫助人類祖先在充滿未知的世界當中生存下來。最初，人類把這種能力視為單純的生存法則，後來先人運用智慧自我反思，歸納出四種原始天賦：直覺、想像力、情緒、常識。

● 透過直覺，我們能洞察世界隱含的規律。
● 藉由想像力，我們能構築出未來的樣貌。
● 觀察情緒，我們能看見個人成長的方向。
● 運用常識，我們便能在不明朗的情況下做出明智的決定。

正因有這四種天賦，人類在資訊不足時才能聰明行事；雖說我們不一定每次都能做到，但原始智慧正是我們能在人工智慧可能出錯的情境下反而能做出正確決定的原因。

人工智慧善於邏輯推理，能隨機生成各種想法；然而它機械的本質卻無法運用常識與想像力，因此在資訊匱乏或數據薄弱的情況下，表現遠遠比不上人類大腦，人工智慧在創新、領導、日常生活等等各種層面，幾乎都不如人類大腦。

發現邏輯在現實世界的局限性以後，我們就能看清楚當代教育系統的失敗之處了。我們的教育一再要求學生鑽研如何以電腦的方式思考，也就是不斷訓練他們做那些電腦能夠做得更好的事，卻沒有幫助他們提升人類與生俱來特有的智慧；而這才是人工智慧無法模仿人類的獨到之處。這樣的教育形態會導致下一代淪為次等的演算機器，反而失去了原始人類所具備的實用智慧。

要改變如此困境真正需要的並不是徹底摒棄現代教育系統，畢竟設計思考（design thinking）與統計學確實是非常實用的工具，我們真正該做的，是在教學時運用各種方式為學生加強原始智慧向下扎根的力量。原始智慧的根源並不是什麼神奇魔法，也不是某種意識或不可思議的力量，而是一種只存在於動物神經元裡的生理運作，電腦的邏輯閘沒有這種生理結構，也永遠無法藉由電晶體複製。

▌ 人類智慧的真正根源

人類的原始智慧若非魔法，那究竟從何而來？人工智慧永遠無法企及、源自人類大腦的古老能力到底是什麼？以上種種疑問，以及原始智慧超乎你我想像的龐大能力，正是我的理論起初只有美國陸軍特種部隊獨具慧眼願意孤注一擲，卻不廣為世人所認同的原因。我認為直覺、常識以及其他原始智慧背後的驅動力是人的敘事認知，說得白話一點就是：人類大腦能夠聰明應對現實生活，就是因為我們能以敘述故事的方式思考。

除非你的思維跟特種作戰員一樣跳脫框架，否則聽到這裡，你大概也會很懷疑這個說法，故事怎麼會是人類天生智慧背後的關鍵所在？而且說實在的，像我這樣直直往爆炸源頭衝去的傢伙所提出的智慧理論，真的值得相信嗎？如果這份懷疑讓你忍不住想細細剖析我的理論：敘事認知在大腦裡究竟如何運作，人工智慧又為何做不到；若是你想了解，我們將在本書的第三部探討背後的科學原理。但這本書的前十章，我們會先嘗試說服其他懷疑這套理論的讀者，而我的方法就是：提供實際、有用的訓練。

這套訓練方式能讓你在創新、韌性、溝通、領導能力以及第二部所提及的其他人生技能方面有更好的表現。接下來我們即將進入第一部，我們會先帶大家深入了解原始智慧的四種天賦：想像力、情緒、常識，以及一開始就提到的直覺。

[caption id="attachment_226927" align="aligncenter" width="798"] 原始智慧。（圖／天下文化）[/caption]

（本文選自天下文化出版的《原始智慧：AI無法取代的四種人類天賦》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 變動環境中高智商者卻不堪一擊 現代世界一直錯誤定義智慧 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

臺灣各行各業缺工已成常態，仍有許多人不願意讓自己成為過去傳統社會所定義、規劃的上班族，找一個長期穩定的工作，而寧可另有自己對人生的新想像、新需求，知名網紅藍白拖展開一場的另類「壯遊」，不但是壯年出外打工，並且選擇打短工，他花了24個月、換100個工作，也遇到了各式各樣的人：一直找陌生人代班的奇才保全、要員工記得去滑手機的老闆、溫暖人心的臨時演員、工作到原地昏倒的同事、買下3間房的百貨人偶...等。

臺灣各行各業缺工已成常態，仍有許多人不願意讓自己成為過去傳統社會所定義、規劃的上班族，找一個長期穩定的工作，而寧可另有自己對人生的新想像、新需求，知名網紅藍白拖展開一場的另類「壯遊」，不但是壯年出外打工，並且選擇打短工，他花了24個月、換100個工作，也遇到了各式各樣的人：一直找陌生人代班的奇才保全、要員工記得去滑手機的老闆、溫暖人心的臨時演員、工作到原地昏倒的同事、買下3間房的百貨人偶...等。

（本文選自大塊文化出版的《百工計畫：這個世界上，再也沒有任何工作能嚇倒我，如果有，就閃電換工作》部分內容，完整內容詳見此）

演唱會排椅子——百工迎新典禮

你還記得上一次生活帶來悸動的感覺嗎？
百工計畫第一份工作，每個畫面都讓情緒有強烈波動。
上一次是壯遊，這一次是壯打。
壯年打工。
脫離職場十年後，以四十歲的年齡重返求職市場，除了是「再就業」，也是一場職能測試，考驗我還能勝任什麼工作？別人會用什麼眼光看我？在這個講求即戰力的市場裡，我還被需要嗎？
我內心懷著不安，動手下載市面上的主流打工平台，沒想到，打工市場比我想像中單純許多，不用撰寫繁瑣的履歷，也不用寫五百字自我介紹。打工平台不在乎你的職場豐功偉業，只要你能來、能工作、願意配合時間，事情就成了。
這是我重新認識「勞動市場」的第一課，有些職場，不靠文字堆砌能力證明，而是靠一雙手與積極的態度。

我應徵到的第一份打工，台北小巨蛋排椅子，雇主沒用蘇格拉底式的提問問我為何要來這裡工作？你想從這份工作獲得什麼？
我按下應徵鍵，不到二分鐘立刻回訊：
「跟您說明這是勞力工作，要協助師傅排桌椅且完成主管交代事宜，確認是否有意願？」
我當然有意願，從安裝程式到獲得工作，花費不到十分鐘，比出門下樓買早餐還快。
我選這工份有三個理由：可以看演唱會舞台後台、四小時工時、工作內容簡單。對我這位久未接觸職場的人，是理想的起點，而且一想到能窺探演唱會後台，興奮感不亞於出國探險。
報到前一晚，集合地點才在Line群組公布，帶點神祕色彩的召集方式，讓我有當臥底特務的錯覺。隔天一早，我送完小孩上學，提早半小時抵達現場，像第一次搭飛機出國旅行的世界新鮮人，心情激動到原地起飛。
集合點在小巨蛋停車場入口旁的一處空地，現場來了二十多名男生，年齡集中在二十出頭，有幾位看起來還像學生。我環顧四周，自己應該是年齡排行第二高，僅次於一位看起來五十歲的大哥。
雇主是一位中年男子，長相粗獷，給人不易親近的感覺，沒有自我介紹，也沒有寒暄，第一句話就是簡潔的：「來，簽到。」我簽到後，開始感到一絲緊張，畢竟我沒經驗，其他人看起來是打工老手，更襯托出我這位中年新人的生疏。
八點整，兩台二十六噸大貨車抵達，我們一行人像秘密行動小隊，進入小巨蛋的後場卸貨區，車上載著成堆的椅子，先有堆高機把椅子卸下貨車，再人力移至演唱會舞台前排，我推估有二千張以上的椅子。工作任務是把椅子搬到舞台區、對齊水線、椅子與椅子用束帶綁好、最後抹布擦拭。這不是一份可以偷懶的任務，而是拼效率、拚體力的工作。
過程中，沒有人說笑與閒聊，現場充滿鐵器碰撞聲、膠帶撕扯聲與師傅怒吼聲。有一次我位置沒對齊，挨了一頓罵：「看不出來歪掉了嗎？你家是這樣排椅子嗎？」
我認了，畢竟我家也沒幾張椅子。這些話不中聽，但我知道沒惡意，師傅們追求的是效率與準度，沒時間讓我慢慢學習。

工作四小時後，我望著排列整齊的一整片椅海，心裡有一種莫名的成就感。終於理解，一場看似光鮮亮麗的演唱會背後，原來需要這麼多無名的勞動者，他們搬著重物、流著汗，卻不會被螢光幕看見，也不會被觀眾記住。
中午十二點收工，雇主一一唱名，大家排隊領工資，領到現金的當下，我看著手中的八百元，它是我領過最有重量的鈔票，重到讓我腰痠背痛。
回到家，大A問我：「怎麼樣？好玩嗎？」
我癱在沙發上說：「我骨頭快散了，我真的該開始練身體了。」之後幾天，感覺像被卡車輾過，全身每一塊肌肉都在哀嚎。每走一步，都是在教訓幾天前還自以爲年輕的人。
但這種痛是值得的，就像一陣子沒運動的人，動過後會全身痠痛，身體在提醒主人有多少日子不運動。痠痛對著我說，自己還能靠身體完成一件任務，還能被社會需要、還能換得報酬；也讓我明白，我實際年齡四十歲，身體年齡卻像八十歲。
第一份工作選在小巨蛋，有舞台、有椅子，沒有比這裡更適合當百工迎新典禮的現場。

放風時間　求職困境會打擊心境

時間被按下快轉鍵，一轉眼，我求職打工的日子，已滿整整一年。
這一年來，心情像坐雲霄飛車般起伏不定，起初懷抱著滿腔熱血，開展百工計畫，想挑戰一百種工作，但現實總有辦法把熱情澆熄，中途曾經歷兩個月的失業空窗期，投履歷如石沉大海，那段期間，我不斷懷疑自己的能力、覺得不如人，最終不得不調整思維與期望。
有時我會想，對某些人來說，僅僅一星期的求職不順，就足以摧毀原本建立多年的自信心，這種內傷比帳戶裡的餘額歸零還更令人難受。沒有工作時，不只是生活經濟停擺，連帶的還有身份認同、社會連結與未來的想像，全開始崩塌。
有次，我帶著失業者的心情，傳訊問一位諮商師朋友：「你的個案中，有人是因為求職不順而前來求助的嗎？」
他回了一句：「很少，因為失業者通常沒錢，所以也不會來看諮商。」
我發現，求職不順的人會陷入雙重困境：既缺錢，也缺支持系統。失業者多半選擇自我封閉，不願出門社交，既能節省開支，也能避免面對「別人都過得比我好」的殘酷現實。漸漸的，失業者與社會的連結也一併斷裂。
正因如此，當我「有意識」地覺察到求職卡關，決定主動調整心態，與其在原地焦躁，不如先從「預期」開始修正。
首先，我放棄了「一定要找到理想職缺」的預期，原本設定的目標是找業務、行銷企劃或一些聽起來比較有趣、有特色的職缺，久而久之我發現，職缺就像便利商店架上的瓶裝水，看起來琳瑯滿目，但本質大同小異。
最重要的是，我認清一個現實，長期缺工的工作，大多出現在同樣幾個產業，如餐飲、清潔與展場支援等，這些職缺像是求職市場的長客，不會突然消失，也不容易飽和。於是，我改變策略，主動選擇「固定缺工」的行業，但每次換不同店家與老闆，希望從人與環境的變化中，找出一點點觀察的趣味。
我就像進行社會田野調查，從飯店餐廳做到另一間網美餐廳，我慢慢認識到「環境造人」這句話不是假的，即使是同一個職務，在不同氛圍下養成的人格特質也截然不同。
其次，我放下對薪資的執著。剛開始的我，總會不自覺地開啟「比較模式」，每看到一個薪資，就立刻與前一份工作比較，思考「划不划算」，尋找勞動報酬率最高的職缺。
後來決定改變心態，投低時薪工作之前，我會勉勵自己：「要讓精神收穫，大於收入」、「不讓低薪，拉低自己的工作態度。」
最後一個重大修正，是「履歷照片」。以前天真以為，只要工作經歷夠扎實，雇主根本不會在意照片，我大錯特錯，一張有精神、給人好印象的照片，才是雇主心中最扎實的履歷。換了照片後，求職回覆率大幅提升。在台灣這片土地上，第一印象依然扮演著極為重要的角色，照片傳遞的不只是臉，而是整體的能量狀態。
三個調整：修正對工作的預期、放下對薪水的執著、換上更有精神的履歷照。幫助我度過了失業卡關的低潮期，目前求職的節奏順利，平均每個月能找到八至十份短期工作，即使偶爾遭遇空窗期，已經學會不把「沒工作」放大成「我很失敗」。
撞牆期教會我一件事，最快改變困境的方法，是換心境。
可能有人會問：「不知從何開始，也沒動力改變心境，怎麼辦？」
卡在原地、提不起力氣，不用逼自己立刻振作，可以先換個環境，呼吸新鮮空氣，出門走走停停、看看人群。
我有好幾次走進公園、坐在路邊發呆看人群，每次總能看見過得比我辛苦，卻還沒放棄的人，自己好像就沒理由繼續躲起來。

（本文選自大塊文化出版的《百工計畫：這個世界上，再也沒有任何工作能嚇倒我，如果有，就閃電換工作》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_226378" align="aligncenter" width="280"] 大塊文化出版的《百工計畫：這個世界上，再也沒有任何工作能嚇倒我，如果有，就閃電換工作》[/caption]

這篇文章 從演唱會排椅子開啟「壯年打工」 百工迎新典禮的800元是最有重量的鈔票 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

神經心理學家茱莉亞．迪甘吉博士透過科學研究，解開神經能量密碼，教你跳脫根深柢固的情緒模式，正確駕馭大腦能量，提升領導力、增加心理韌性、強化人際關係，讓人生不斷自動升級。美國總統競選團隊、美國特種部隊和全球性企業領導者都在用的情緒領導法，利用8道神經能量密碼，擺脫痛苦、焦慮和憤怒，學會駕馭情緒能量，朝你想要的人生邁進。

神經心理學家茱莉亞．迪甘吉博士透過科學研究，解開神經能量密碼，教你跳脫根深柢固的情緒模式，正確駕馭大腦能量，提升領導力、增加心理韌性、強化人際關係，讓人生不斷自動升級。美國總統競選團隊、美國特種部隊和全球性企業領導者都在用的情緒領導法，利用8道神經能量密碼，擺脫痛苦、焦慮和憤怒，學會駕馭情緒能量，朝你想要的人生邁進。

（本文選自天下文化出版的《情緒使你更強大：重設情緒原始碼，開啟不內耗、不糾結、不委屈的新人生》部分內容，完整內容詳見此）

關於情緒力

你的情緒力能有多大，取決於你維持完整的程度，而你能否保持完整，端賴你能否拒絕自我分裂。要測量你的情緒力，最清楚的指標就是看你能夠把拒絕否認真實情緒這件事做到何種地步。換種說法：你有多願意處理你的負面情緒，就顯示你有多相信自己完整無缺，你有多相信自己完完全全屬於那個完整個體，甚至包括考驗你或令你為難的部分。

如果痛苦是妨礙你實現渴望的阻力，那力量就是容許你如願以償的能量了。你擁有情緒力的例子包括：

• 在難以啟齒時大膽說出口。
• 在他人不認同你時相信自己。
• 就算犯錯，依然相信自己。
• 就算別人都說不合理，依然追求你的目標。
• 就算害怕，還是去做你相信是對的事。
• 就算別人不會了解，仍然努力了解自己。
• 就算在沒有確切證據的時刻，依然相信你的價值。

每當你運用你的能量轉換工作、展開一項新計畫、改善人際關係，或進一步發展你的好構想時，你都是在汲取你的力量，來在生命中創造想要的成效。

當我用「力」這個字眼時，當然不是指專橫的行為，例如控制或操縱他人，雖然這也常誤稱為力量。嚴格來說，操縱和控制是情緒軟弱，而非力之展現。

情緒力在充滿不確定的時刻格外重要，因為那讓你得以在外力讓你難以維繫願景時堅持下去。情緒力意味你吸收了可能摧毀你的力量，將之轉化為你更添自信、自主的證據。

例如，安東尼是非常成功的新創事業創辦人，跟前文的凱瑞有一點類似，他也有在不想答應時說「好」的習慣。每一次安東尼不誠懇的說「好」，得投入心力於他其實認為無用或無趣的案子和行動，他都覺得自己疲憊不堪。儘管如此，安東尼仍因非常善於處理危急情勢而享有盛名。

安東尼來找我是因為他「覺得自己像行屍走肉。」他的活力不怎麼充沛。我問他為什麼要答應去做自己不覺得有用的事，他說：「飛撲救球是他的職責。」

我們無法一邊抗衡自己的能量，又想得到更大的權能；你不可能一邊否認自己受傷，又指望培養更大的復原力；不可能忽略你已筋疲力盡的事實，又想覺得生龍活虎。安東尼唯有先尊重自己的界線，平靜的告訴別人他不可能親自解決每一個問題，要信任團隊的能力，這樣他才可能覺得自己更像個領導人，而非疲憊不堪的工具人。

我也希望你換種方式思考情緒力。我們還會用另一個詞語來形容你的情緒力：有價值。有價值意味你相信自己與生俱來的完整，你完完全全屬於那個整體，全部的你都有價值，不只是快樂的部分，不只是聰明的部分，不只是好看或埋頭苦幹的部分，是所有部分都是。

套用神經科學的用語，我們稱為情緒力的感覺，都是在大腦名為「皮質中線結構」的部位生成，皮質中線結構包含後扣帶迴皮質、楔前葉、前扣帶迴皮質和多個前額葉部位。價值感，也就是自我價值、自信、自尊、自我認同等感覺，已經被證實能提升大腦在這些部位的活化作用。

追求價值的欲望普世一致，因為這種欲望是其他所有欲望的源頭。不先相信自己值得，你就永遠無法獲得暢所欲言、疲倦時休息、接受富足、要求尊重和允許善意所需的情緒力。你的價值感愈強，情緒力就愈強。

關於連結能量

情緒，在最基本的神經生理學層次，是電能和化學能的交互作用，表現成你身體裡的感覺。不論你覺得焦慮、自信、平靜，或累壞了，這些都是神經能量學的體驗，都是大腦的能量。奇妙的是，當你能使痛苦的能量為自己所用，這樣的你最強勁，就像巨無霸客機是用上四具引擎時最有力，而非只用一具引擎時，你也是在用上所有能量，甚至包括痛苦的能量時最強大。

我知道我們很容易把痛苦當成厄運的前兆，是必須得立刻避免的事情，但痛苦正是通往力量的途徑，那確切告訴你，你需要什麼，才能在此時此刻感覺更完整。例如：

• 如果你覺得筋疲力竭，這股能量就是在發送你想休息的信號。
• 如果你覺得被背叛，這股能量就是在傳達你想要忠誠。
• 如果你覺得被拒絕，這股能量就是在傳達你想要連結。
• 如果你看到某人達成了不起的成績而心生嫉妒，這股能量就是在傳達你想要幹一番大事。
• 如果你感受到煩悶的情緒痛苦，這股能量就是在傳達你想要多一點活力。

請注意，你的情緒痛苦，例如累壞了、受挫、被背叛等，其實正在指引你往更強大的自主前進。那告訴你，你真正想要的是什麼。你的痛苦本身就是有更大的力量在等著你的證據，就像你如果不識黑暗，就不知何謂光明，你會感受到痛苦也是因為你記得自己有力量。

例如，你會感覺工作單調乏味，是因為你知道自己應該是活力四射的。你在遭到拒絕時心如刀割，是因為你認為自己可以和對方建立緊密的連結。若不是有某部分的你記得自己的大膽願景、璀璨夢想和崇高希望，你就不會因為欠缺這些而感到痛苦了。你已經知道自己想要有話直說；你已經知道自己想要表達內心的願景；你已經知道未來還有更多東西等著你，就是因為知道這些，知道你目前所在的位置和你真正想要的之間的落差，所以你才有了情緒。

你的情緒痛苦主要來自你為了持續證明自己的價值而一直在做的事，你是否常過勞、過度思考、過度付出、過分承諾、過度溝通？如果你曾經執迷於上面這些令你痛苦的行為，你會這麼做只有一個原因：你相信自己的價值是可以討論的。

諷刺的是，上述每一種都是保護你免受痛苦的安全行為。就拿過勞來說好了，人類史上從來沒有誰會說：「我累死了，可是你知道什麼事很好玩嗎？再花五小時回電子郵件。」但我卻常碰到成就斐然的領導人，就算真的非休息不可了，也不肯休息。

這本書從頭到尾都在討論力量，討論恢復力量、提升力量、轉化力量等，一定要記住我們幫力量下的定義：力量是你的價值，也就是你的整體，所蘊含的強大、正向能量。那是當你容許你所有能量存在，而非抽乾你已經擁有的全部潛能時，就會出現的活力。當你主張你的完整性，你就會成為活生生的標準，向他人示範，他們也可以如何取回生命完整的力量。

（本文選自天下文化出版的《情緒使你更強大：重設情緒原始碼，開啟不內耗、不糾結、不委屈的新人生》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 情緒力不是消除所有負面感覺 學會駕馭讓你「身陷困境」也可以昂首而立 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

行為經濟學研究顯示，人們對於「失去」的感受遠比「獲得」更為強烈，這種損失規避心理往往能成為改變行為的重要推力，從企業以獎金扣回機制提升員工績效，到惠普藉由費用減扣促進法律團隊多元化，再到科技公司透過加碼推薦獎金擴大人才來源，都證明誘因不僅在於金額多寡，更在於如何被設計與呈現。

行為經濟學研究顯示，人們對於「失去」的感受遠比「獲得」更為強烈，這種損失規避心理往往能成為改變行為的重要推力，從企業以獎金扣回機制提升員工績效，到惠普藉由費用減扣促進法律團隊多元化，再到科技公司透過加碼推薦獎金擴大人才來源，都證明誘因不僅在於金額多寡，更在於如何被設計與呈現。

（本文選自天下文化出版的《無偏見管理》部分內容，完整內容詳見此）

除了心理帳戶的概念外，行為設計師還應該注意到另一種行為現象，稱為「損失規避」（loss aversion），這個概念來自於心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）與阿摩司．特沃斯基（Amos Tversky）於一九七九年發表的一篇經典論文。他們指出：「損失的感受往往比獲得更加強烈。」事實上，大約是獲得感的兩倍。希望你從未有過損失金錢的經驗，但如果有，試著回想一下那種感覺。損失一百美元所帶來的痛苦，通常遠遠超過獲得同樣金額時的喜悅。這也就是為什麼如果有遲付罰金，人們更可能準時付款，但是若提供早鳥折扣，反而效果不如預期。罰金代表損失，也象徵某種錯誤行為；而折扣則只是獲得，沒有任何道德暗示。損失規避也說明了為什麼薪資減少會帶來特別大的衝擊，因此企業會竭力避免減薪，避免損害員工士氣與動機。

那麼問題來了，我們是否可以將某項誘因「以損失的形式呈現」，以提升其激勵效果？先發獎金後再扣除的做法，並不常見，而且在法律上可能較為複雜，但是中國某家科技公司進行的一項實驗就提供了具體例證。該公司對部分員工（損失框架組）表示：「公司為獎勵生產力，將在每週工作開始前，預先發放一筆暫定八十元人民幣的獎金。如果你的團隊當週的平均生產效率低於每小時二十個單位，這筆獎金將被扣回。」另一組員工則屬於「獲得框架組」，他們被告知只要達到相同的績效標準，便可在週末獲得相同數額的獎金。

實驗結果發現，員工的行為符合損失規避的預測。兩組獲得獎勵的員工表現皆優於未獲獎勵的基準組，但害怕失去已經獲得獎金的「損失框架組」，表現明顯優於期待在週末獲得獎金的「獲得框架組」。這種效果在整整四個月的實驗期間持續存在，顯示激勵的呈現方式確實能產生顯著的差異。人們會努力爭取獎勵，但會更加努力去守住已經擁有的獎勵，不讓它從手中溜走。

如果你覺得將這些行為經濟學的洞見應用在推動公平進展上有些不太妥當，那麼你可以參考個人電腦公司惠普（HP）在二○一七年的做法。惠普公司的法務長金．瑞維拉（Kim Rivera）推出了一項新計畫，規定其外部法律顧問團隊中，至少須有一位關係合夥人或負責至少一○％計費時數的律師，是來自性別、種族、族裔、性取向或身心障礙等任一少數群體，否則該公司將削減其一○％的法律費用。所有在美國擁有十名以上律師的事務所若希望與惠普公司合作，都必須符合這一最低標準。

惠普公司進一步表示，這項人員配置要求僅是基本門檻，若法律顧問團隊中有更多元化的成員，將能獲得更高的評價。瑞維拉在二○二○年表示：「我們這項倡議的用意是在確保這個行業中的機會，能更平均地分配給所有人。」她還指出，在僅僅三年間，符合相關要求的律師事務所比例已從四六％提升至九五％。

即時提供獎勵

許多公司都有員工推薦計畫，也就是現任員工若成功推薦一名新進員工，便可獲得一筆獎金。企業將這種由內部員工擔保的候選人視為較佳人選，因為推薦本身就構成一種額外的正面訊號。
推薦除了能降低招募成本之外，也被證實能提高員工表現、延長任職年限，並提升工作滿意度。因此，被推薦的求職者，獲聘的機率也通常高於未經推薦者。

推薦對於正在尋找工作的女性和有色人種而言，往往更加重要。推薦所提供的額外正面信號，對於那些在求職過程中需要面對偏見的人來說，可能產生關鍵性的影響。但是問題在於，員工通常會推薦他們認識的人，例如朋友、前同事和校友，也就是與他們背景相近、社交圈內的人。

英特爾公司決定正面應對這個問題，對來自代表性不足群體的候選人提供雙倍的推薦獎金。埃森哲及Pinterest 等公司隨後也紛紛效法。在一項為期六週的實驗中，Pinterest 鼓勵所屬工程師推薦在科技領域中屬於代表性不足群體（即女性與有色人種）的候選人，結果這類候選人的推薦數量大幅提升。只要白人男性在組織內仍占多數，透過內部推薦所引進的新人，就不太可能代表更廣泛的勞動人口結構，除非我們能夠提高推薦人可獲得的獎勵。

值得注意的是，推薦員工在推薦成功後立即獲得獎金，這一點也並非無關緊要。當知道即刻就能獲得回報時，人們會更願意多付出一些努力。相較於傳統經濟模型的假設，人們傾向過度折現未來的收益，這種傾向有時被稱為「現時偏誤」（present bias）。這意味著，我們不僅需要提高獎勵，還必須把回報的「時間點」提前。拖得太久的獎勵，其誘因效果將大打折扣。

在印度進行的一項實驗旨在提升幼兒疫苗的接種率，就清楚說明了這一點。在拉賈斯坦邦（Rajasthan）的鄉村地區，許多母親必須長途跋涉，才能帶小孩前往疫苗接種站施打疫苗。因此，接種疫苗對孩子而言不僅是不舒服的經驗，對母親而言，也要付出不少時間和金錢成本。更糟糕的是，由於當地醫療資源不穩定，有時即使到了疫苗接種站，卻發現疫苗不足或接種站沒有運作，白跑一趟的風險進一步打擊接種意願。為克服這種不確定性的影響，研究人員事先讓母親能確保孩子可以順利接種，結果疫苗接種率提升約十個百分點。更令人驚訝的是，若再加上一些實質獎勵，例如贈送一公斤扁豆與幾個金屬餐盤，完成全程接種的比率更大幅提升，與無誘因的基準組相比增加了超過三十個百分點，也就是提高六倍之多。

因此，創造立即的滿足感正是我們所需追求的目標。當我們創造愉快的經驗來抵消某些不愉快或困難任務所帶來的成本，就是運用了凱瑟琳．米爾可曼（Katherine Milkman）、茱莉亞．敏森（Julia Minson） 與凱文． 沃普（Kevin Volpp） 所提出的「誘惑綁定」（temptation bundling）概念。我們特別喜歡的一個實證例子，即是在運動時觀看自己喜愛的影集，或收聽有趣的播客（podcast）或有聲書；雖然將公平比喻為運動可能有些過於簡化，但兩者之間確實存在某些相似之處。要在我們慣常的社交圈以外找到合適的推薦人選，確實需要付出額外的努力，然而這些努力可以透過即時獎勵來予以補償。

（本文選自天下文化出版的《無偏見管理》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 先發獎金再扣回還是「達標才給錢」 這一種方式恐重擊員工士氣 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

畢業季到來，眾多學子即將踏出校門，接受真實世界的挑戰。教授高希均教授回顧過往在台大、清大與中興大學畢業典禮上的致詞，給予社會新鮮人五個寶貴德人生建議。天下文化《前進思維》一書中，更呼籲著跨世代，在動盪與挑戰中，唯有前進，才能開創新局；唯有思維更新，才能立於不敗。

畢業季到來，眾多學子即將踏出校門，接受真實世界的挑戰，教授高希均教授回顧過往在台大、清大與中興大學畢業典禮上的致詞，給予社會新鮮人五個寶貴德人生建議。天下文化《前進思維》一書中，更呼籲著跨世代，在動盪與挑戰中，唯有前進，才能開創新局；唯有思維更新，才能立於不敗。

（本文選自天下文化出版的《前進思維》部分內容，完整內容詳見此）

畢業典禮的講話——台大、清大、興大

（一）做一位出色的台大人
六月是畢業季節，尤其是應屆大學畢業生及研究生，是跨出學習之門，面對真實世界接受考驗的第一步。
六月十日應邀參加台大－復旦EMBA的畢業典禮上，看到很多位穿了博士服的教授們（包括了管理學院胡星陽院長、EMBA劉啟群執行長、湯明哲校長等），以及一百六十多位獲得碩士學位的畢業同學。內心十分興奮，想到當年在台大客座的愉快經驗。
下面引述台大EMBA電子週報六月十四日的報導：
遠見．天下文化事業群創辦人高希均教授是今年畢業典禮致詞貴賓。致詞中談及當年一九七五年和一九七七年曾任教台大商學研究所，教過包括江炯聰等多位優秀研究生（後來炯聰在MIT得博士後，變成母校教授）。不僅昔日在台大作育英才、有段美好時光，他與今天台大合作的復旦EMBA也有緣分。
一九四九年他從上海來台，正就讀復旦附中初二。在典禮上也就以上海話問候來自上海復大的畢業生。一九九八年離開上海三十九年後，第一次回去，還特別在復旦大學和交大做了演講，並且參觀了復旦中學。
二○○七年，高創辦人曾受邀擔任台大畢典嘉賓，那年總畢業生八千八百一十三人，其中碩士生三千四百七十人、博士生四百六十三人；去年（二○二二）全校畢業生九千一百多位，碩士與博士也略有增加。
高教授說：四十多年來，我一直參與了我們事業群內部的EMBA。M代表Magazines（出版五本雜誌：如《遠見》、《哈佛商業評論》繁體中文版）、B是Books（有三家出版社：如天下文化、小天下）、A為Activities（如每年舉辦的遠見高峰會、縣市長施政滿意度調查、最佳大學排行榜、數位轉型鼎革獎等），我們一定要把每一項都做得卓越E（Excellent）。因此就泛稱遠見·天下文化事業群的EMBA。
高創辦人對在座畢業生，提出需要跨越的五個門檻：
（1）跨越專業的門檻、要擁有人文心
（2）跨越本土的門檻、要擁有世界觀
（3）跨越兩岸的門檻、要擁有中華情
（4）跨越財富的門檻、要擁有奉獻熱
（5）跨越意識型態的門檻、做一個大格局的新台灣人
（台大EMBA辦公室提供）

（二）「中興人」全力投入現代化
另一次的經驗是二○一四年七月，回到母校台中中興大學畢業典禮致詞，就像回到母親的身邊，感到那麼地熟悉、親切、溫暖。
「母校」就像「母親」一樣，孩子從那裡得到教養與啟蒙。對再平凡的孩子，母親總會說：「你有平凡中的偉大。」對那些工作努力的校友，母校則會慷慨地稱讚「你們都是傑出校友」；甚至贈送「名譽」學位。
整整六十年前（一九五四），一個十八歲的青年，從南港眷村來到文化城的台中做大一新生，那是學習之旅的第一站，也是一生之中讀書、立志、自我奮鬥的關鍵四年。沒有那基礎四年，就沒有以後教書的四十年。看到母校今天驚人的進步——包括那優秀的師資、圖書館、實驗室，格外值得現在念書的同學珍惜。
六十年前，母校只有九個系，九百多位學生，一九五八年畢業時，全校畢業同學只有二百四十二位。六十年後（二○一四）的今天，中興已是充滿實力第三大的國立綜合性大學，近一萬七千名學生，在李德財校長全心投入下，已經擁有多項頂尖的特色領域。它在一九五○年代協助台灣擺脫落後的農業，近三十年來全校師生已全面投入了台灣的現代化。
二○一四年特別要向今年一百八十位獲得博士的校友道賀。你們擁有了一張驕傲的專業名片「中興大學博士」，你們是國家現代化「中興」的生力軍。
可惜近三十多年來，我們引以為傲的「經濟奇蹟」，出現了「一半對一半」的僵持。財富分配是「貧窮對富裕」，兩岸關係是「限制對交流」，公共政策是「保護對市場」，人民心態是「白吃午餐對合理付稅」，年齡分配是「老齡化對少子化」，產業發展是「低勞力對高科技」。借用狄更斯的譬喻，台灣有兩個：善良的台灣對私利的台灣、前進世界的台灣對退縮不前的台灣。
一度引以為傲的「民主社會」出現了扭曲，「開放社會」出現了倒退，「公平社會」出現了偏差。上一代人已經付出了他們的心血。這一代年輕人沒有悲觀的權利，勇敢地拿起接力的火炬，盡自身的責任。因此讓我們提倡更精緻、包容、進步的「文明社會」，作為全力以赴的新里程碑。
要構建及維繫物質「文明」，社會就要付出有形的「代價」。一是需要巨額經費（如現代基本建設、一流大學、博物館、實驗室）；另一方面難以數字表現的精神文明，如具有文化素養的公民，熱心參與公眾事務，樂意分享財富，擁有公平正義的同理心等。這些均需要自己的時間與愛心的投入，就是無形的「代價」。
讓我們共同接受：除非是補貼低所得家庭及弱勢團體外，其他人必須要付較高的稅。北歐社會的好福利，來自人民的高稅率，而非政府的高虧損。如果「肯負擔」的「一半」能占上風，台灣除了小確幸，也會擁有大未來。此刻台灣必須要靠全民的付出，構建文明社會的最後一哩。全民也要加快培養一種「盡一己之力，無一己之私」的情操。有能力地樂於分享，讓弱勢的得到適當的照顧。
讓我叮嚀：受過良好教育的「中興人」，要超越當年對農業的貢獻，熱情地投入現代文明社會的構建。

（三）台大人的成就
「北大人說：北大的命運，就是中國的命運。」
台大人可以引申地說：「台大人的成敗，就是台灣的成敗。」
台大的畢業生幾乎囊括了各領域大部分的頂尖人才（包括台灣四位民選的總統李登輝、陳水扁、馬英九、蔡英文）；幸虧還不是『贏者通吃』。
去年底，《遠見》雜誌在外商大調查中問他們最佩服的企業家，依序是王永慶、郭台銘與張忠謀，其中沒有一位是台大人。
——二○○七年六月二日台大畢業典禮致詞

（四）心念兩岸的清華沈校長
在台灣社會中，我尊敬那些在專業領域中表現出色的人，也嚮往一些在他們專業領域以外，表現得博學多才，擁有人文素養的人，清華沈君山校長（一九九四∼一九九七）就是這樣傑出的一位。
沈校長一生瀟灑，自在地出入於科學與人文之間、學府與廟堂之間、台灣與大陸之間、本土與國際之間、愛情與友情之間。沈校長最大的財富，是他擁有專業與通識以及深厚的中華情懷。這真是清華同學值得向這位老校長學習的榜樣。
——二○一二年六月九日清華大學畢業典禮致詞
（二○二三年七月《遠見》雜誌）

（本文選自天下文化出版的《前進思維》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 畢業後跨出校門「準新鮮人的五個門檻」 高希均：做一個大格局的新台灣人 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

我們每天的活動中，逾40%是習慣，而不是自己主動的決定。例如我們每天早上做的第一件事、出門前會跟家人說的話、走哪一條路到辦公室、上班時組織思緒或安排作業程序、上餐館會點什麼菜、多久運動一次等等，我們生活與工作的方式，很少不是因為習慣。所幸的是，習慣強而有力，卻也脆弱易摧，習慣會自然而然不知不覺出現，卻也能刻意培養。

我們每天的活動中，逾40%是習慣，而不是自己主動的決定。例如我們每天早上做的第一件事、出門前會跟家人說的話、走哪一條路到辦公室、上班時組織思緒或安排作業程序、上餐館會點什麼菜、多久運動一次等等，我們生活與工作的方式，很少不是因為習慣。所幸的是，習慣強而有力，卻也脆弱易摧，習慣會自然而然不知不覺出現，卻也能刻意培養。

（本文選自大塊文化出版的《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》部分內容，完整內容詳見此）

今早醒來，你做的第一件事是什麼？匆忙進浴室沖澡、檢查電子郵件、還是在廚房隨手抓了個麵包填肚子？你刷牙是在用毛巾拭乾身體之前或之後？綁鞋帶時，先綁左腳還是右腳？出門前和孩子說了什麼？會走哪一條路開車上班？到了辦公室，先處理電子郵件、和同事閒話家常、還是直接打理正事？午餐吃沙拉還是漢堡？下班回到家，你會換上運動鞋出去跑步嗎？還是喝著酒，邊看電視邊吃晚餐？

「我們這輩子所作所為均已定型，一切不過是習慣之總和。」威廉．詹姆斯（William James）於一八九二年寫道。我們每天下的決定看似深思熟慮，其實不然，而是因為習慣。雖然每個單一習慣的重要性微乎其微，諸如上館子會點什麼菜、多久運動一次、組織思緒的方式、工作程序等等，但是時日一久，這些習慣對我們的健康、工作效率、財務狀況、人生幸福都有極大的影響。二○○六年杜克大學一位研究員發表了一篇論文，發現人們每天的活動中，逾百分之四十是習慣使然，而非來自決定。

威廉．詹姆斯花了大半輩子了解習慣為何存在，除了他，從希臘哲人亞里斯多德乃至脫口秀天后歐普拉等等，也都非常看重習慣的影響力。不過直到近二十年，科學家與市調專家才真正開始了解習慣如何運作，以及更重要的是，習慣如何改變。

本書分成三部分。第一部分的重點在於每個人的習慣到底從何而來，深入探索習慣養成的神經學原理，新習慣如何養成，舊習慣又該如何戒掉。此外，一位廣告人如何善用習慣法則，將刷牙這件很少有人做的事變成全國的習性。這部分也說明寶僑如何善用消費者的習慣性衝動，成功將一款名為「芳必適」的除臭噴霧劑變成數十億美元的熱門商品。「戒酒無名會」藉由直搗習慣性癮頭的核心，改變貪杯者的人生。美式足球教練東尼．鄧吉改寫全美足球聯盟墊底球隊的命運，靠的是貫徹球員對場上暗號的直覺反應。

第二部分深入分析成功企業與組織的習慣，仔細探索美鋁的執行長保羅．歐尼爾（後來商而優則仕，擔任美國財政部長）如何帶領面臨瓶頸的公司成功轉型，靠著一個核心習慣，美鋁成了道瓊工業平均指數裡的第一優等生。星巴克努力栽培一位高中輟學生，協助他養成持之以恆的習慣，用以強化其意志力，最後這位中輟生成功當上首席經理。這部分也說明何以絕頂出色的外科醫師，一旦碰到醫院的組織性慣例亂了調，也會犯下要命的失誤。

第三部分檢視社會的習慣。我在這一部分重述馬丁．路德．金恩二世以及民權運動成功之道，稱一部分得歸功於阿拉巴馬州蒙哥馬利當地的社會習慣改變了。類似改變也讓華理克牧師在加州馬鞍峰建造了全美最大的教會。最後，本書深入探究棘手的道德問題，例如：英國一位殺人犯若能頭頭是道說服他人自己是因習慣使然而殺人，能否因此重獲自由？

本書每一章均圍繞「習慣可以改變」這個中心論點──只要我們了解習慣的前因後果，習慣一定能改變。

本書援引數百篇學術研究，三百多位科學家與企業主管的訪談，以及數十家企業的實地研究結果。嚴格而言，習慣的定義為：刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間之後，不再思考卻仍繼續、往往每天都在做的行為。一開始，我們會動腦決定自己該吃多少，在辦公室該專心做什麼，該多久去小酌一次，或什麼時候該去慢跑。不過一陣子之後，我們不再深思，也不再選擇，一切變成自動自發。這是我們神經系統的自然反應。若能了解前因後果，就能隨心所欲，照自己選擇的方式，重新培養新的習慣與模式。

（本文選自大塊文化出版的《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 每天有四成活動被習慣綁架？揭密習慣從何而來 又該如何戒掉 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。