如今的職場已不同以往，除了應對自己在工作上、在私生活中面臨的挑戰，還要保持效率與績效，承受大量的情緒壓力。而領導者甚至得帶領團隊，同時又要展現同理心。然而，如此沉重的情緒勞動負擔卻長期遭到忽視，常讓人付出巨大的代價。

如今的職場已不同以往，除了應對自己在工作上、在私生活中面臨的挑戰，還要保持效率與績效，承受大量的情緒壓力。而領導者甚至得帶領團隊，同時又要展現同理心。然而，如此沉重的情緒勞動負擔卻長期遭到忽視，常讓人付出巨大的代價。

（本文選自天下文化出版的《情緒過勞：如何自我修復，在職場帶人又帶心》部分內容，完整內容詳見此）

為何能量都耗盡了，我們還不肯休息？

想像一下：你盯著電腦螢幕，視線模糊，已經好幾個小時沒進食。你明知自己需要休息、補充能量，卻又覺得負擔不起。於是你硬著頭皮再開一場會、再回一封信、再完成一份報告。這種情況非常普遍，但不幸的是，在這樣筋疲力竭的情況下，我們最容易犯錯，也最容易對同事亂發脾氣。

這讓人不禁想問，為什麼我們總是選擇這種適得其反的應對方式？答案牽涉到幾個關鍵因素。

社會和文化規範大力鼓吹做事要「全力以赴」。首先，在現代節奏飛快、以成就為目標的社會裡，人們很容易陷入迷思，認為持續行動和高生產力才是成功之道。我們不斷鞭策自己，堅信只要愈忙，就能達成愈多成就。在感到疲憊不堪時，我們認為只要咬緊牙關、全力以赴就能撐過去。在忙碌的步調中，我們習慣性的忽略人類生存的關鍵要素：身心對復原與修補的需求。

面對堆積如山的工作時，我們自然會覺得最明智的做法就是埋頭苦幹，不斷完成待辦事項清單上永無止盡的任務；這讓人感覺根本沒有時間可以休息。而且，將任務從清單上劃掉的成就感著實叫人上癮！

然而，這種感覺並不代表你對時間與能量的運用做了正確的選擇。相反的，這種短暫的滿足感其實來自神經化學反應和你愛搗蛋的大腦。

多巴胺的騙局：我們的大腦如何對完成任務做出反應。這引出了導致「恢復悖論」的第二個關鍵因素。當我們完成看似簡單的任務，比如劃掉一項待辦清單的任務，或是再發一封電子郵件時，大腦會釋放一種叫作多巴胺的神經傳導物質。你可能聽說過，巧克力、酒精或性行為等刺激也能產生多巴胺，所以它被稱為大腦的快樂或獎勵化學反應，但實際上，它的作用更為複雜許多。

現代研究證實，多巴胺扮演的是激勵者的角色。大腦釋放多巴胺時，我們會尋求更多刺激，這使得那些能夠觸發多巴胺釋放的活動變得容易讓人上癮。這種效應非常強大，以至於研究人員將神經晶片植入實驗鼠腦中，並讓牠們知道按下按鈕就會刺激多巴胺的釋放後，實驗鼠會只專注於反覆按鈕獲取多巴胺，甚至到了停止進食、最終餓死的程度。

所以，下次當你因為完成任務而感到滿足時，請記住，你的大腦正在欺騙你。多巴胺帶來的刺激是你的大腦激勵你繼續完成待辦事項清單的一種方式，但它有時也會誤導你。當你筋疲力竭時，繼續埋頭苦幹是最糟糕的選擇。為了以最佳狀態前進，你必須停下來，休息，好好恢復精神。

DARE修復框架四要訣

休息和修復不會阻礙進步，反而是促成進步的要素。修復不是努力保持高度警覺，也不是持續數小時、數日都處於高生產力狀態，而是讓身心回歸基礎能量水準的過程。這能讓你放慢腳步，甚至擺脫負面壓力的惡性循環。修復能夠幫助你補充能量儲備，提升專注力和認知功能，增強創造力和抗壓韌性，同時還能預防心臟病、慢性疼痛和職業倦怠等健康危機。

因此，你不該因為花時間自我修復而感到內疚，或覺得這樣做很自私。相反的，研究明確證實，懂得自我照顧的領導者更能有效領導團隊。例如，一項研究發現，領導者進行了自我修復的活動後，隔日不僅身心狀態更佳、領導效能提升，創造力也跟著增長。自我修復也能感染他人：當你容光煥發時，部屬很可能會受到正向能量的影響。另一項研究則指出，領導者愈是支持並關愛自身，就愈能有效支持與關愛跟隨自己的人。換句話說，這就如同飛機上的安全須知強調：你得先幫自己戴上氧氣面罩！

當然，要對抗工作狂的社會規範與我們加在自己身上的罪惡感，需要很大的勇氣。實踐DARE修復框架絕對是不二法則，也就是要抽離（detached）、自主（autonomous）、放鬆（relaxed）、參與（engagement）。這個框架是以薩賓娜．索南塔格（Sabine Sonnentag）多年的研究成果為基礎，致力於尋找克服工作壓力的實踐方法。具體來說，要從壓力中自我修復，方法大致可分為以下四類。

• 抽離式修復：不要再想工作了。
• 自主式恢復：下班後行使自主權。
• 放鬆式恢復：下班後讓身心歇息。
• 參與式恢復：追求工作之外的充實活動。

重點是，DARE框架並不要求你一次進行四項全新、不同的活動，每一項活動都可能同時符合框架中的幾個不同類別。以艾莉西亞參加的網球與舞蹈課程為例，既是個人自行決定（自主），又能暫離工作思緒（抽離），還能獲得結識新朋友與鍛鍊身體的機會（參與）。僅需每週投入兩小時，她便收獲了三種不同的恢復成效。

（本文選自天下文化出版的《情緒過勞：如何自我修復，在職場帶人又帶心》部分內容，完整內容詳見此）

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AI正以前所未有的速度讓智慧的成本趨近於零，人人都用得起，企業也都在導入，然而絕大多數的AI投資，無法反映在營收與獲利上。事實上，企業AI轉型並不是多裝幾套AI工具或交給資訊部門就能完成。領導者以身作則，親自使用AI、切入能改善財報的關鍵環節、找到真正對結果負責的人，才是企業推動AI轉型的關鍵。

AI正以前所未有的速度讓智慧的成本趨近於零，人人都用得起，企業也都在導入，然而絕大多數的AI投資，無法反映在營收與獲利上。事實上，企業AI轉型並不是多裝幾套AI工具或交給資訊部門就能完成。領導者以身作則，親自使用AI、切入能改善財報的關鍵環節、找到真正對結果負責的人，才是企業推動AI轉型的關鍵。

（本文選自天下文化出版的《AI未來已來：變革巨浪中的CEO、企業、個人轉型戰略》部分內容，完整內容詳見此）

組織文化引擎——照亮最該被看見的人

前三個引擎處理的是資訊、執行和決策方面的問題， 但一家公司裡最複雜也最寶貴的資產始終是人，而人是執行長最難看清的那個變數。誰認真工作、誰只是嗓門大、誰明天就想走，這些答案藏在開不完的會和聽不完的匯報背後， 而組織文化引擎能讓它們浮出水面。

先講一件關於微軟的舊事。2000 年，我升任微軟全球副總裁。後來我才知道，在我毫不知情的時候，總部一年一度的人才盤點（People Review）已經把我的名字擺上了桌面——比爾．蓋茲和史蒂芬．巴爾默（Steven Ballmer）在人才盤點中，認為我是最適合出任一個新事業部副總裁的人選。那是我第一次真切地意識到在這家公司，頂尖人才的去向不是哪個部門領導人的「家務事」，而是最高層會親自過問的大事。

就任之後，我才看清微軟人才任用制度的全貌。公司每年把員工中最頂尖的1% 挑出來——不論資歷，只看潛力：這個人有沒有可能成長為管理線上的副總裁，或者工程線上的傑出工程師（Distinguished Engineer）。微軟的人資長（Chief Human Resource Officer, CHO）告訴我：巴爾默晚上睡前的功課之一，就是翻看這些人的資料，幾十份幾十份地看，確保他們的獎勵到位，確保他們能感受到公司最高層的關注。有一次我去見巴爾默，他居然還記得我們上次會議中的細節。後來我才明白，是每年的人才盤點讓我的資料被一遍遍放到他面前，而他知道當天要見我，就特別做了準備。這並非個案，對於每年的全員意見調查，比爾．蓋茲和巴爾默都會和人事部門逐組逐人地研究。在微軟，關於人的資料，是最高決策者需要親自了解的東西。巴爾默對副總裁們說過一句讓我至今記得的話，大意是：排在前1% 的人， 不屬於你們，屬於我；我要知道他們都是誰——公司有需求時，我有權隨時調動他們。

微軟在三十年前就懂這個道理：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯。可它靠的是巴爾默的意志力，靠的是人資一年一度提供的名單。一年一次，幾十個人，這已經是人力能做到的極限。而一家幾千人的公司裡，真正的頂尖人才， 遠不只名單上那幾十個人。

2025 年在零一萬物，我把這件事重新做了一遍——用的是「老闆AI」。我沒有翻履歷，沒有看KPI，也沒有聽各位部門負責人輪流舉薦自己部門的人。

我和三名下屬與工程師團隊的副總裁坐下來，先討論了一個問題：在AI 程式設計的時代，「厲害」到底該怎麼衡量？討論完，我們定下了五把尺，然後讓「老闆AI」拿著這五把尺，到公司的程式碼庫裡把每位工程師過去一年的工作重新量了一遍。

這五把尺，量的不是誰寫的程式碼多、誰加班多，而是更能反映工程師真功夫的東西。這裡著重講其中兩把尺。

第一把尺量的是：修復一個bug（程式缺陷），會不會順手帶來更多新bug。程式碼庫裡有兩個人的季度報表上都寫著「修復了約五十個bug」，他們看上去一樣能幹。可更詳細的資料是，一個人修復了五十個bug，只帶來五個新bug；另一個人修復了五十個bug，卻帶來六十個新bug。前者愈修復bug 愈少，後者愈修復bug 愈多。在舊儀表板上，他們的工作能力都體現為同一行漂亮的數字；但在這把尺下，一個是高手，另一個是隱患。

第二把尺量的是：動手之前，肯不肯把事情想清楚。AI 時代，敲鍵盤愈來愈沒有價值，具有價值的是定目標、劃邊界、驗成果。在第8 章中你會看到，這些就是DRI （Directly Responsible Individual，直接負責人）每天要做的事。你是先把架構和邊界想清楚的建築師，還是一頭栽進去就開始敲鍵盤的打字人員？最優秀的人，無一例外，都是想得多、敲得少的。

剩下的三把尺量的分別是誰的判斷被採納、誰帶得動別人、誰在啃最硬的骨頭。

用這五把尺量過之後，我問「老闆AI」：「公司現在最有價值的二十名技術員工是哪些？」

名單出來，二十個人中有幾個我天天開會都會見到， 這在意料之中；也有好幾個上榜的人，我幾乎沒什麼印象。他們不匯報、不搶鏡頭，卻在程式碼庫這個最不會撒謊的帳本裡，常年排在前面。晉升和獎勵，從這天起對齊的是真實的貢獻，不再是漂亮的PPT。而最讓我意外的是，榜上居然有兩位副總裁。其中一位過去一個月和AI 一起寫了將近三十萬行程式碼。我問他：「你年輕的時候，一個月最多寫多少？」他說：「三萬行就是天花板了。」而那時，他已經是同輩裡寫得最多的人，二十年後，他的數據竟然是他年輕時最佳水準的十倍。

我接著問了「老闆AI」第二個問題：「這二十個人裡， 誰不只是自己厲害，還把整個公司的AI 程式設計能力都拉高了？」

這時，「老闆AI」看的是另一組訊號：誰在群組裡、在工單裡一次次耐心回答同事的問題，並一次次收到真誠的感謝；誰把自己摸索出來的提示詞和方法，大方地寫成文件分享給所有人。最終，二十個人裡篩出了十個人。

被篩掉的那些人不是不厲害，而是把本事當成獨門兵器，深藏不露，好在內部競爭裡占上風。他們確實厲害，但只讓自己厲害。而留下的這十個人，能讓自己的智商與別人的相加。

Notion 如今估值110 億美元，它的創辦人兼執行長趙伊（Ivan Zhao）寫了一篇文章，叫〈蒸汽、鋼鐵與無限心智〉（Steam, Steel, and Infinite Minds）。文中，他提及自己的共同創辦人賽門．拉斯特（Simon Last）：賽門本來就是業界說的「十倍工程師」，可如今，他幾乎不再親自寫程式碼了。走過他的位子，你看見的是他同時指揮三、四個程式設計AI 代理，這些AI 代理不只是打字快，還會思考。午餐前、睡覺前，他把任務排進佇列；他離開位子，工作還在繼續進行。趙伊算了筆帳，這讓賽門從「十倍工程師」變成了「三、四十倍工程師」。他給這種新角色取了個名字——無限心智的管理者。

一個本來就處於頂尖的人，借助AI 把自己的價值進一步放大了三、四倍；而公司裡的大多數人，可能還沒有把自己的價值放大到兩倍。兩者的差距，不是工具的差距，而是人的差距。如果一個賽門能頂四十個人，那麼十個既像賽門一樣，又肯把方法教給別人的人，放大的就是整家公司的價值。

我立刻明白這十個人該怎麼用：第一，確保他們一個都不能走；第二，請他們多分享；第三，讓他們去帶那些有潛力但經驗尚不足的年輕人。後來我真的這麼做了，讓榜上的一位年輕同事，去指點另一位工作遇到困難的年輕工程師， 幾個月後，後者肉眼可見地進步了。

然後，我問了「老闆AI」第三個問題，問出口的時候，我心裡有點緊張：「這十個人對公司太重要了，他們當中有誰已經有了要走的跡象？」

「老闆AI」給了我一個名字，一個我本以為不會想走的人。他已經想走的訊號其實一直都有，只是沒人注意。他在會議中不再提供實質性的技術建議，任務分工時不再挑最硬的骨頭，帶新人的勁頭也弱了。

再往下找原因，我愣住了。不是賺得少，也不是工作累，甚至不是他對公司灰心，而是他的直屬主管把他「藏」起來了。他的直屬主管清楚這個人有多厲害，又怕公司哪個更要緊的專案缺人時，我會把他調走，於是好機會輪不到他，需要露臉的場合見不到他。他不傻，感覺到自己被一隻手按住了，卻說不清那隻手是誰的，於是動了離開的念頭。

我找他談了一次，把一個更需要他的專案直接交給他負責。他留了下來，而且沒過多久，就攻克了一個卡了很久的關鍵技術難題。

後來，我常想到這個篩選過程：從二十個人到十個人， 再到一個人。巴爾默當年靠每晚睡前讀資料，把人才盤點名單上的幾十個名字記住；可對於這樣一個被自己直屬主管悄悄「藏」起來的人，再勤奮的執行長靠肉眼也永遠無法發現。如果沒有這套系統，我多半會在某個再平常不過的早上，收到一封措辭客氣的辭職信，心裡還嘀咕：這麼個不聲不響的人，走就走了吧。直到很久以後才隱約聽說，我失去的是全公司最好、也最肯帶人的工程師之一。留下這位工程師，我只解決了一半的問題，解決另一半問題同樣重要：處理那位把人才「藏」起來的團隊領導人，後來他離開了公司。

（本文選自天下文化出版的《AI未來已來：變革巨浪中的CEO、企業、個人轉型戰略》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 給執行長裝一套「老闆 AI」 5把尺篩出最有價值的20名技術員工 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

待辦清單寫得密密麻麻，行程排得匆匆忙忙，滿懷企圖心之後又總是半途熄火嗎？學會克服情緒與拖延，重新掌控時間與注意 …

待辦清單寫得密密麻麻，行程排得匆匆忙忙，滿懷企圖心之後又總是半途熄火嗎？學會克服情緒與拖延，重新掌控時間與注意力，你的生產力來自更「刻意」的選擇。被TED譽為「史上最有生產力的人」克里斯．貝利，也曾有相同的困擾。十年來他持續鑽研個人生產力研究，得出一套既深刻、實用又可能違反直覺的結論：完成目標真正的關鍵並非意志力，也不是最新的效率工具，而是「刻意行動」。當你的每個行動都建立在更深層的「意圖」之上，採取行動就會變得自然而然，甚至難以中斷。

（本文選自天下文化出版的《最有企圖心的一天：如何刻意行動，讓每個目標都有始有終》部分內容，完整內容詳見此）

總是難以堅持的目標

幾年前，我立下學會彈鋼琴的目標，但對自己的進步速度感到不耐煩。我開始回頭檢視那些曾經嘗試、卻未能達成的目標，發現這些目標簡直像進了墳場。這時我發現一個有意思的共同點：擁有企圖心對我來說從來不是問題，甚至持續一段時間也不困難；真正困難的是一路堅持到最後，尤其是那些長期目標。

我已經數不清自己有多少次設定目標要減重幾公斤，卻很快又回到原本的生活習慣，吃到復胖。也不知道有多少次，我努力培養一套美好的每日跑步習慣，卻隨著時間慢慢荒廢。我家地下室的地板上，還擺著各式各樣的居家健身器材，剛買來時用得非常勤奮，但通常只維持一、兩個月，就再也沒碰過。

設定目標一點問題也沒有。為了達成目標而擬定詳細計畫，並且規律執行計畫，也不是問題。但要長時間關注這些目標呢？要能持續行動，讓自己長期下來取得實質進展呢？回頭看來，這顯然困難得多。

過去十年裡，我研究並撰寫大量關於個人生產力的內容，讀過的書籍和論文多到數不清。然而，儘管投入這麼多研究，隨著時間過去，我那座裝滿被遺忘目標的墳場中，卻只變得愈來愈擁擠。

我開始問自己為什麼會這樣。

為什麼有些目標做起來輕而易舉，有些卻像苦差事？
為什麼某些目標不管我們多努力，就是始終差那麼一步或遙不可及？
目標設定與目標完成，究竟是怎麼運作的？又該怎麼運作才對？
研究告訴我們什麼，幫助我們更有效的實現目標？
我們要怎麼讓目標變得更有意義，有意義到感覺很自然，就像自我的一部分？
究竟需要什麼條件，才能讓我們的企圖心不只是閃過的念頭，而是真正落實自己設定的目標與構想？

貫徹始終的關鍵

當我開始深入探究這些問題時，我和研究人員、科學家，甚至佛教僧侶交換意見，不但找到這些問題的答案，還意外得到更多發現。我先在這裡透露一個不小的劇透：凡事有始有終的祕訣，關鍵在於學會「刻意行動」。正因如此，「刻意性」（intentionality）與實現目標都是本書的核心主軸。

「刻意性」就是在付諸行動之前，先清楚決定自己要做什麼的能力。這個概念有時名聲不太好，而且其來有自。畢竟，我們常常無法將自己的各種起心動念貫徹到底。就像有些人的地下室堆滿曾經立志會用的健身器材一樣，我們的腦海也有一片堆積失敗構想的荒地，任它們靜靜的積滿灰塵。

不過，你可以放心，這很正常，甚至可說在意料之中。我們腦中先冒出一個構想，最後卻沒有完成，本來就是人之常情。幸好，關於我們如何在每天、每週、每年，甚至在一生中更常刻意的行動，這個問題背後其實有紮實的科學基礎。在這個過程中，達成目標的關鍵是「意圖」（intention），也就是我們腦中先浮現某個構想，接著才付諸實行。舉例來說，我們計劃去晨跑，但不一定每次都能成行，有時是被生活瑣事打斷，有時則是提不起勁。但當我們真的出門跑步，那是因為一開始就想要去跑步。

換句話說，在我們做任何事之前，內心都會先醞釀「意圖」，推動我們繼續往目標前進。我之所以說「刻意性」是實現目標不可或缺的一環，正是因為它會引發後續行動。

刻意性的概念與實踐方法，本身具有迷人的魔力。每個人心中都有渴望完成的事情，不論是養成每天多喝點水的習慣，跑完一場馬拉松，還是寫一本書。每個人的構想都不一樣，有大有小、有難有易，有的深刻、有的單純。

我在此借用一個你可能已經聽過很多次的比喻。每當你冒出一個構想，就像冰球名將韋恩．格雷茨基（Wayne Gretzky）的那句名言：你不出手，就百分之百不可能得分。我們不一定每次都能貫徹腦中浮出的構想，但如果你從來沒有任何構想，你就得不到任何想要的成果。

一般來說，構想愈多，表現往往愈好。格雷茨基的名言更完整的版本是：「你不出手，就百分之百不可能得分，即使實際進球的機率只有1%到5%。」幸運的是，你的構想本身就大幅提升成功的機率，而且我們可以讓這個構想更加堅定，讓自己更頻繁的貫徹目標。

這正是本書接下來會一步步帶你了解的內容。

【節錄自：第0章 有企圖心與達成目標的遙遠距離】

（本文選自天下文化出版的《最有企圖心的一天：如何刻意行動，讓每個目標都有始有終》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 訂下目標卻總是難以堅持 貫徹始終的關鍵是什麼？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

科學家從觀察走向發現的旅程，從來不是一條直線，而是充滿失敗、意料之外的轉折，以及令人欣喜的頓悟時刻。「英國皇家學會科學圖書大獎」得主卡蜜拉．彭博士，在本書中帶領我們探討當今科學面臨的一些大謎題，及那些頂尖科學家們如何在自身生活中進行觀察、提出假說、深入探索、排除疑難與發現真相的方法。其實，我們每個人心中都藏著一位科學家。科學帶給人類最珍貴的禮物，不是公式，而是那股驅使我們不斷探索、讓我們真正成為「人」的力量。當你以科學家的思維來面對人生，看懂失敗與擁抱未知，那眼前遇到的每一次人生困境，或許都能找到最佳解方。

科學家從觀察走向發現的旅程，從來不是一條直線，而是充滿失敗、意料之外的轉折，以及令人欣喜的頓悟時刻。「英國皇家學會科學圖書大獎」得主卡蜜拉．彭博士，在本書中帶領我們探討當今科學面臨的一些大謎題，及那些頂尖科學家們如何在自身生活中進行觀察、提出假說、深入探索、排除疑難與發現真相的方法。其實，我們每個人心中都藏著一位科學家。科學帶給人類最珍貴的禮物，不是公式，而是那股驅使我們不斷探索、讓我們真正成為「人」的力量。當你以科學家的思維來面對人生，看懂失敗與擁抱未知，那眼前遇到的每一次人生困境，或許都能找到最佳解方。

（本文選自大塊文化出版的《困境使用說明書： 關於失敗與擁抱未知，科學教我們的事》部分內容，完整內容詳見此）

我心裡許多疑問的開頭都是，「如果⋯⋯會怎樣呢？」有些事我能決定（如果我改走另一條路上班；如果今天吃三明治，而不是吃沙拉），有些不受我控制（如果接下來通過路口的六輛車全都不是藍色的），那如果這些狀況全都發生，或全都沒發生——這有什麼意義，或有什麼差嗎？有些日子我會把打亂日常習慣當成一種遊戲，好分辨什麼是真的重要、什麼只是習以為常；我想把自己帶到知覺與現實之間反差最大的地方，就像煎蛋柔軟潔白的蛋白與酥脆焦香的邊緣相接之處。

我一直在腦海裡玩這類遊戲，從有記憶以來就是如此。我這麼做，一半因為好玩、一半因為成了習慣，也因為我還希望在日常瑣事裡挖出一點規律與意義。而我之所以持續這樣做，是因為這本質上就是科學：想把看不出關聯的事連接起來，搭幾座隨時可能垮掉的橋，只為試試那些聽起來有點古怪的想法。這是任何科學探究的下一階段，把觀察到的現象拿出來試著弄懂，猜想事物可能是這樣運作的，或這種想法能否解釋那個現象。身為科學家，我們為這種不斷發問和「如果這樣的話，會怎樣呢」的思考，取了個聽起來很厲害的名字：假說。

當我問科學家，假說在他們工作裡扮演的角色時，有些回答實在出乎我意料。其中兩位分別做心理學和理論物理的研究者，不約而同用了同樣的比喻。他們講的是看起來挺科學的東西：故事的力量。「我們會觀察、會看出關聯，但最後得把這些塞進一個有運作機制的架構裡，簡單講，就是編成一個故事，」鑽研精神病理的神經科學家卡塔琳娜．施馬克（Katharina Schmack）博士說：「我把它稱故事，是因為最後呈現出來的就是一個說法。而這就是通往可測試假說的路。」1 物理學家琪亞拉．馬萊托（Chiara Marletto）博士也有同樣的感觸。「我從小就愛看犯罪推理小說，」她跟我說。「做研究真的很像破案，你拿著一堆索要把它們拼湊起來，卻常常看不出全貌。一旦卡關，就表示組合方式有問題，只好把所有東西重新攤回桌上，再想一次，也許得用更有創意的方式來想。」

我很喜歡把假說想成一本讓人欲罷不能的驚悚小說的開場設定。聽起來簡直跟科學唱反調：用情緒和主觀取代邏輯與理性。但科學其實不是那回事，起碼不只如此。儘管科以精確、有序和確定性著稱，但研究現場常常完全相反。實驗室一點都不是理論完美無誤、執行零失誤的井然世界，反而經常是混亂與困惑稱王的地方。多數時候，實驗室像個漩渦，裡面滿是沾滿咖啡漬的紙片、鬼畫符般的白板塗鴉，有看起來完全毫無意義的資料點。只有經過無數抓頭苦思、反覆試錯，並從各種角度瞇著眼檢視之後，答案才會逐漸從這片泥淖中浮現。而且，當然答案一出現，就會生出更多問題，把你再度趕回那塊忙得不可開交的塗鴉白板前。你得不斷對自己正想推進和驗證的研究唱反調。

照施馬克醫師的說法，科學研究包裝和溝通的方式，會加深大家對研究結果的產生過程有過於單純的想像。「我們看（科學）論文時，故事總是非常線性：先有假說，接著驗證，找到結果，再下結論。但現實中的科學往往完全不是這麼回事。我們先有個觀察，再提出假說，之後又回頭調整。實際情況比最後呈現出來那種線性故事混亂得多。」

承認這種混亂，是理解假說的關鍵：假說是種尚未證實的理論或解釋，也是科學裡既重要又耐人尋味的生物。所有的研究都是奠基在這之上。在許多面向上，假說都是後續研究的根基——是用來搭建與打磨想法的起點。但假說同時也是流動又不穩定的存在，隨時可能改變，在新證據出現時也得再重新檢視。假說是一種猜測，比起穩定可靠的指南針，它更像一支風向標，時時指向不同方向。假說優雅地映照出科學過程那種又雜亂、又叫人抓狂，卻偶爾令人著迷的特質。它突顯出科學工作的循環性質：你經常又回到起點，檢查假設，尋找新路。它也再次提醒我們，任何研究流程都很不穩定——可能因為許多不同原因而瓦解、必須重來：也許找錯對象、找錯地方，或用錯方法。

對任何科學家而言，假說不可或缺，並使人謙卑。假說象徵著研究者與未知共舞，提醒我們這世界由證據、理論，及無數的假設與可能性構成。假說就像你建造的一座橋樑，即便明知引渡想法的過程中隨時可能崩塌，你依然必須建造。失敗的可能性本就是此過程的一環，實驗做得越多、投入得越深，失敗機率當然就越高。如此看來，假說有點像是換了個名稱的求職信。假說是你試圖實現的點子，宛如一處可見卻不知能否攀上的岩壁。就跟求職一樣，你必須冒著失敗的風險才能獲得進展。正如哲學家卡爾．波普爾（Karl Popper）在一九六○年代所主張的，無法受檢驗並證偽的假說，根本稱不上科學。因此，每位寫下假說的科學家，在試圖賦予想法生命的同時，也必須做好想法夭折的心理準備。這種重構過程往往令人氣餒、一點也不酷，且難以投入，尤其是當這情況導致我們偏離軌道時。然而，建立理論的過程本就包含不斷的重塑，不只一次，而是無時無刻都在發生。我的博士班指導教授在初次碰面時甚至直言，研究最重要的兩件事，一是擬定計畫，二是有膽量隔天將其扔進垃圾桶。聽到這番話，確實是我當時極為需要的定心丸（還有厚厚一疊便利貼）。尤其對一個滿懷憧憬、因規律作息而筋疲力盡的完美主義研究生而言。

假說本身具有可被推翻的特性，這聽起來或許有些不穩定、令人不安（不過科學家大概會說：這正是最有趣的地方），但這並不代表我們無法依賴假說，或從中獲得真知灼見。事實上，假說正是理解科學過程與其美德的絕佳途徑。假說有助於解開科學家如何從混沌中建立流程，並最終（在狀況特別好的日子裡，哪怕只是小小地）將問題轉化為答案。假說揭示科學家想法的萌芽與演變，並對比嚴謹的理論與偶然的發現之間，兩者截然不同的角色。假說展現這兩者如何促成重大的邏輯躍進，同時保留改變方向的權利。說到底，假說直指科學核心：能證偽的發現與能證實的發現同等重要。你必須為全新的思考與執行方式預留空間，即使這與你的既有認知背道而馳。你內心的某部分渴望獲得證明是正確的，但另一部分更自虐的靈魂卻又期盼被推翻（存在於每位科學家體內的反骨特質），因為一個原本看似合理的假說若被證明錯誤，其後果可能比你最初的想法更加重大，也更加有趣。如同求職失敗（或是申請研究經費失敗，如果那是你的經費來源），可能會促使你磨練想法與更新技能，更專注迎戰下一次的挑戰。這也是為何我曾在衣櫃鏡子貼滿便利貼，上面潦草寫著：「你可以改變心意，科學家每天都在麼做。」以及，「這並非散漫、無理或不科學，而是充滿彈性且順應需求。」（順帶一提，這過程絕無對著鏡子自言自語的橋段。）

在此，假說反映出科學最偉大且最能多方面應用的訓——充滿自信思考的同時，也必須願意在證據轉向時，斷拋棄原有的預測。你可以和好點子及可靠直覺約會，但千萬別跟這些念頭結婚。而在對幾乎任何事物形成意見時，都是值得銘記的教訓。謙遜地從已獲證明為錯的事物中抽身，與最初構思出有趣想法的能力同等重要。當證據改時，我們應抱持開放態度放棄執念，而若他人提出更佳觀點或論述，我們也該接受他人改變我們的想法。抱著死腦筋過一輩子沒有任何好處（除了能短暫提升自尊心之外），反觀將自身觀點視為假說的人則完全值得欽佩——這些假說需要證據檢驗與證實，且最終可能被推翻。諷刺與黑色幽默成為科學實驗室裡的家常便飯是有原因的：研究是一場打擊自尊的奮鬥，不斷用過去的錯誤、白費的時間與未知的領域來嘲弄你。「假說」一詞總結出科學過程中那充滿迷人不確定性的世界：是你既押上一切又必須隨時準備捨棄的直覺。

（本文選自大塊文化出版的《困境使用說明書： 關於失敗與擁抱未知，科學教我們的事》部分內容，完整內容詳見此）

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半個世紀，蘋果只做一件事：讓每個人親身體驗科技的魅力。為什麼有些公司創造產品，蘋果卻能「定義世界」？本書完整呈 …

半個世紀，蘋果只做一件事：讓每個人親身體驗科技的魅力。為什麼有些公司創造產品，蘋果卻能「定義世界」？本書完整呈現賈伯斯「追求極致」的靈魂，與庫克「願景化為獲利」的執行力如何完美接力。蘋果的偉大，不僅在於創造彩色電腦、iPhone與App Store等劃時代產品，更在於有勇氣面對失敗，並從中提煉出更強大的創新動能。透過這部最權威的蘋果企業史，我們將看見科技如何釋放每個人內在的創造能量，讓改變世界不再是少數人的特權。

（本文選自天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_211615" align="aligncenter" width="521"] 天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》[/caption]

2007 年1 月9 日，在舊金山的莫斯康會議中心，當時只有一百台手工組裝的iPhone 原型機，問題百出，功能不全。在光鮮亮麗的iPhone 背後，蘋果做了很多應急的改裝。每一部示範機都加裝微型視訊輸出板，好讓觀眾能透過大螢幕觀看操作過程。合作的電信公司AT&T（當時已併購 Cingular）則特地為這場發表會搭建一座臨時基地台。由於iPhone 初期電路系統不夠成熟，有時會斷訊，再重新連接，工程師乾脆把訊號強度顯示固定為永遠滿格。

為了這場演講，賈伯斯排練五天，但沒有一次是完全順利的。那些原型機不是通話中斷、網路斷線、當機，就是突然重啟。

工程師設計一條「黃金路徑」，也就是一套測試過的示範步驟，讓賈伯斯照著做。早期軟體很容易當掉，因此就像是在地雷區中走鋼索。到了壓軸那段，賈伯斯要播放音樂，展示來電時音樂會自動暫停，然後切換到地圖。「真教人膽顫心驚，」硬體經理尼廷．甘納特拉（Nitin Ganatra）表示：「說不定他會在主題演講的舞台上碰到某個從未出現的漏洞，而且剛好是我負責的環節。」

終於，iPhone 就要登場。

台下四千名與會者興奮不已，其中包括iPhone 團隊全體成員，還有安迪．赫茲菲德、比爾．亞特金森、史帝夫．沃茲尼克等1984 年麥金塔團隊的老戰友。當時的賈伯斯因癌症手術及後續藥物治療的影響，看起來相當消瘦。

「今天，我們要介紹三樣革命性的產品，」賈伯斯說：「第一是有觸控寬螢幕的iPod。第二是革命性的手機。第三是突破性的網路通訊裝置。」他每講一項，大螢幕上就跳出對應的圖示；每講一項，台下就歡聲雷動。

「一台iPod，一支電話，一個網路通訊器，」賈伯斯調皮的重複著：「一台iPod……一支電話……你們聽懂了嗎？這不是三個獨立的裝置！」
觀眾終於恍然大悟，全場瞬間陷入瘋狂。「這是一個裝置！我們叫它iPhone。」

賈伯斯在台上撥打電話、傳送簡訊、撰寫郵件、把照片放大。他在手機有史以來最大的螢幕上播放音樂和影片。Safari 瀏覽器不像其他手機那樣只顯示陽春的「行動版」網頁，可顯示跟你在電腦螢幕看到的一模一樣的完整網站。電子郵件有完整的格式，包含圖片和附件。

[caption id="attachment_282384" align="aligncenter" width="1024"] 第一支iPhone 出乎意料的小巧。（圖／天下文化出版《蘋果之道》）[/caption]

賈伯斯從手機上的Google 地圖，找到最近的星巴克，點一下螢幕就撥了過去。員工接起電話時，他說：「我想要四千杯拿鐵外帶，謝謝。」沒錯，iPhone 第一通公開打出去的電話是一通惡作劇電話。

全場觀眾笑翻。

「開玩笑的，我打錯了！」賈伯斯說完便掛斷電話。（星巴克員工張漢娜後來表示：「一開始我就知道他在開玩笑。他的語氣溫文有禮。」）

iPhone 展現的技術令人嘆為觀止：環境光感應器會根據日照或陰暗處自動調節亮度；趨近感測器能偵測手機是否貼近臉部，會自動關閉螢幕以節省電力，並避免臉頰誤觸；傾角感測器則能偵測手機翻轉的角度，讓螢幕畫面永遠是正的。

結果，沒當機、沒出包。「我們準備三支備用機，」佛斯托爾說：「（賈伯斯）他一支都沒用到。」

這次展示太炫了，因此很少人注意到第一代 iPhone 缺少很多東西：前鏡頭、後鏡頭的變焦閃光燈或自動對焦、錄影、複製貼上、GPS、MMS（多媒體簡訊）、語音撥號。而且4GB 基本款綁AT&T 兩年合約要500 美元，這是黑莓和Palm 等競爭對手的兩倍。

但賈伯斯對 iPhone 信心十足，當天他還宣布一件事：公司要改名字。不再叫「蘋果電腦」，從今以後就叫「蘋果」。

iPhone 效應

發表會結束後，蘋果團隊相擁而泣，開香檳慶祝。有人跑去買醉，有人大吃一頓。大家都有補不完的眠。

iPhone 的新聞在網路上炸開。賈伯斯還沒講完，Palm、黑莓和摩托羅拉的股票就開始下跌，蘋果股票則大漲8％。每個人都有自己的看法：微軟執行長史帝夫．鮑默（Steve Ballmer）完全不看好iPhone，他對《今日美國》說：「iPhone 根本不可能搶到什麼市場。」

2007 年6 月29 日，經過半年令人屏息的期待，開賣日終於到來。iPhone 的平面報導已經多達一萬一千篇，Google 搜尋紀錄則有六千九百萬次。發售前一週，果粉已經在蘋果與AT&T門市外搭帳蓬，希望能搶先入手這款被奉為「耶穌手機」的神機。

[caption id="attachment_282385" align="aligncenter" width="1024"] 紐約第五大道的蘋果門市，排隊人龍長達一千人。（圖／天下文化出版《蘋果之道》）[/caption]

賈伯斯、艾夫和佛斯托爾到一家蘋果直營店視察消費者。隔天晚上，他們在舊金山藝術宮為所有參與iPhone 研發的人員及其家屬舉辦慶功宴，蘿琳也陪同賈伯斯出席。

科技評論聚焦在iPhone 開發者創造的純粹魔力：多點觸控、直接操控螢幕物件、純手指導航。蘋果把整支手機做成螢幕開啟無限可能，是展示照片、影片、地圖和網頁的畫布，還能為每個應用程式變換外觀。

當然，也有人批評這支手機太貴，沒有記憶卡插槽，無法更換電池，也不能自行安裝（第三方）應用程式。

蘋果花了七十四天賣出一百萬台iPhone，第一年銷量達到六百萬台。
儘管成績不錯，仍遠不及iPod 的成功。部分問題是AT&T訊號本來就不穩，加上所有iPhone 都在用吃到飽的流量，因此不堪負荷。大家抱怨通話中斷、訊息延遲、下載速度慢到令人抓狂。當時在AT&T、忙到焦頭爛額的技術長說：「這種需求量前所未見。」

iPhone 內建十六個應用程式涵蓋網路功能（網頁、郵件、股市、天氣）、手機基本功能（簡訊、通話、照相）、個人管理工具（行事曆、通訊錄、計算機、備忘錄），當然還有iPod。

可惜iPhone 缺少一樣東西；如果有，將是一記足以撼動宇宙的大滿貫全壘打。但這個東西正是賈伯斯親手擋下的。

[caption id="attachment_282388" align="aligncenter" width="1024"] 第一代iPhone 的螢幕底部那一排圖示還可以放更多的應用程式。(圖／天下文化出版《蘋果之道》）[/caption]

（本文選自天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》部分內容，完整內容詳見此）

[caption id="attachment_211615" align="aligncenter" width="521"] 天下文化出版的《蘋果之道：重新定義世界的50年》[/caption]

這篇文章 iPhone登場大戲！首通電話竟是惡作劇 賈伯斯點「4000杯拿鐵外帶」 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

哲代奶奶，102歲，一人生活。她靠的不是養生祕方，也不是過人的意志力，而是幽默、有自己的生活節奏，還有每天對自己說：「讚啦、讚啦！」把日子過下去，把煩惱笑一笑，把變老活成一件可愛又有力量的事。哲代奶奶曾以「百歲人生時代的榜樣」為題，接受《中國新聞》專題連載，也曾登上RCC（中國放送）電視節目《現在正好！》（イマナマ!），在廣島地區人氣爆棚。住在尾道山區小鎮的她，一邊務農、一邊獨居。平凡到不能再平凡的日常，卻成為無數日本人最想學習的人生範本。

哲代奶奶，102歲，一人生活。她靠的不是養生祕方，也不是過人的意志力，而是幽默、有自己的生活節奏，還有每天對自己說：「讚啦、讚啦！」把日子過下去，把煩惱笑一笑，把變老活成一件可愛又有力量的事。哲代奶奶曾以「百歲人生時代的榜樣」為題，接受《中國新聞》專題連載，也曾登上RCC（中國放送）電視節目《現在正好！》（イマナマ!），在廣島地區人氣爆棚。住在尾道山區小鎮的她，一邊務農、一邊獨居。平凡到不能再平凡的日常，卻成為無數日本人最想學習的人生範本。

（本文選自大塊文化出版的《102歲，一個人生活：哲代奶奶保持身心不生鏽的人生哲學》部分內容，完整內容詳見此）

我有幾個讓每天都能過得舒適愉快的習慣。每天不嫌麻煩，開開心心地實踐這些習慣，不知不覺間就活這麼久了。接下來，我想把我重視的這八個習慣介紹給大家。

一、早上起床後收棉被

我每天早上六點半左右起床。從2020年夏天開始，我借用居家照護用的床舖。雖然現在睡在床上了，但收棉被、拿棉被的習慣跟以前打地舖一樣，每天起床就把棉被疊好，收到走廊的櫥櫃裡。這是我每天早上的第一件工作。我覺得，能夠好好地醒來，把棉被收好，真是一件幸福的事。

天冷時，我會鋪墊被，再蓋三條毯子。羽絨被雖然又輕又暖，但很占空間。所以我會多蓋幾條毯子。這樣就算我是個老奶奶，也能自己搬。這樣搬來搬去，我就不用特地去健身房了。搬棉被時，我都想成是在運動。

二、每天早上喝小魚乾味噌湯

自從我26歲嫁到這裡來之後，我每天早上都會煮味噌湯。我會用小魚乾來熬高湯，然後把小魚摘掉頭，直接當成湯料吃。有時也會把小魚乾切碎，拿來炒青菜、茄子，或是跟蘿蔔一起燉。我吃什麼都加小魚乾。我家的動物性蛋白質食材就只有小魚乾，它就是我的生命泉源。我早餐都是吃這個味噌湯、配上白飯和醃菜。

三、什麼都吃得很香

我從小就不偏食，食量也不小。平常一天三餐，吃很多炒青菜。都是從田裡摘些菜下來，摘什麼就炒什麼來吃。飯量基本上是一餐兩碗，如果是散壽司的話，可以吃上一大盤。我為了對食物表示敬意，即使餐桌上只有我一個人，我也一定會說：「我開動了」、「我吃飽了」這兩句話。下午三點左右，我會喝點熱茶，吃些點心。這時，我也會對自己說：「吃點心的時間到囉。」這樣說，可以讓我心情愉快。

今天是我人生第一次吃漢堡排。真是太好吃！到了這把年紀，還可以吃什麼都覺得好吃，一定是因為我嘴邊長了一顆貪吃痣！從小，人家就說：「這顆痣很可愛，妳以後一定不會為了食物煩惱。」它是我的寶貝。

四、天氣好，就除草

天氣好的日子，我就會去拔家裡附近或田裡的雜草。雜草到處亂長，會讓我覺得我的家和田地很可憐。

我的婆婆是一個只要有空就會拔雜草的人，她會從家門口的路邊一路拔到石階的縫隙。有了她當榜樣，不知不覺間，我也成了沒辦法放著雜草不管的人。把雜草拔乾淨，看了心情也會舒爽。

大約四、五年前，我在元旦當天就會「開工」，扛著鋤頭到田裡，對我的田地和鋤頭說說話，祈求上天保佑我今年也能健康有活力，繼續工作。這幾年，我就沒去田裡了，因為天氣實在太冷啦。呵呵。

五、廚餘要還給大地

我會把橘子皮、菜屑放進肥料袋裡，做成堆肥。以前，我婆婆教我「除了石頭和金屬，什麼都要放進田裡當肥料」，我一直都有遵照她說的話去做。

能回歸大地的東西，我全都會還給大地。院子裡也放著肥料袋，我會把拔下來的雜草和落葉也收集起來，一年大概有六十袋。稻子收割之後，我會請人把這些草葉埋進田裡。這樣一來，垃圾的量也少了許多。

六、常常動腦

從很久以前，我就會看報紙上的動動腦小單元，偶爾寫寫漢字填空。我想多玩幾次，所以會把答案寫在別的紙上。通常我都會全部答對。對了，今天也來玩吧。

七、跟老伴說話

我把二十年前過世的老伴良英的照片放在枕頭邊。為了看到他的臉，我把床邊櫥櫃的抽屜稍微拉出來，把相框放在那裡。我總能感覺到他的視線，好像是他也在誇我：「妳真的很努力。」

晚上睡覺前，我會跟他說：「晚安。」感覺他就像在我身邊，給了我勇氣。每天早晚兩次，我會倒一杯老伴喜歡的日本酒，供奉在佛壇上。從佛壇上撤下來之後，我再喝掉。我可是很能喝的喔。

八、做伸展操

只要一想到的時候，我就會做伸展操。我這雙腿用得比別人多，還挺好用的。我想跟它說謝謝。我會坐著把兩腿伸直，身體往前彎，頭貼在腿上。我也會站起來把兩腳張開，身體向前彎。

還有，我會將雙手向上伸直，然後上半身左右繞圈。將身體伸展開來，真的很舒服呢。

（本文選自大塊文化出版的《102歲，一個人生活：哲代奶奶保持身心不生鏽的人生哲學》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 102歲，一個人生活 哲代奶奶健康長壽的八個習慣 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

李世乭是當代圍棋界的傳奇人物，2016年，無數人在電腦、電視螢幕前觀看棋士李世乭與人工智慧AlphaGo的人機大戰，在那次對弈中，他先陷入三連敗的絕對劣勢，隨後於第四局演出「神之一手」打敗AI拿下人類首勝，然而三年後，李世乭毅然決然宣布引退，原因是：「圍棋作為藝術的時代已然終結。」此書是他歷經「AlphaGo衝擊」後的10年間，持續深入思索人類可能性，以及AI時代人生策略的成果。身為職業棋士的25年間，他在沒有標準答案的世界裡，始終不懈地探尋屬於自己的解答；那熾熱的長考與計算，將為身處不確定時代的我們，帶來寶貴的策略啟示。

李世乭是當代圍棋界的傳奇人物，2016年，無數人在電腦、電視螢幕前觀看棋士李世乭與人工智慧AlphaGo的人機大戰，在那次對弈中，他先陷入三連敗的絕對劣勢，隨後於第四局演出「神之一手」打敗AI拿下人類首勝，然而三年後，李世乭毅然決然宣布引退，原因是：「圍棋作為藝術的時代已然終結。」此書是他歷經「AlphaGo衝擊」後的10年間，持續深入思索人類可能性，以及AI時代人生策略的成果。身為職業棋士的25年間，他在沒有標準答案的世界裡，始終不懈地探尋屬於自己的解答；那熾熱的長考與計算，將為身處不確定時代的我們，帶來寶貴的策略啟示。

（本文選自大塊文化出版的《AI時代的人生勝負手：創造答案的能力》部分內容，完整內容詳見此）

二○一六年與AlphaGo的對弈至今仍歷歷在目。自那之後，許多事物已然改變。人類在圍棋領域難以戰勝人工智慧的時代已然揭幕，再也無法以過往的方式對弈。那一戰並非單純的勝負之爭，而是一個對圍棋的未來，乃至於人類的定位都投下巨大疑問的事件。

我們曾深信不疑的真理、視為理所當然的常規開始動搖。面對AlphaGo的每一手，我不斷捫心自問：我們長久以來下棋的方式，真的正確嗎？我們堅實確信的那些直覺，或許從根本上就是一種錯覺？過去多年累積的理論與判斷瞬間崩塌的體驗，並非僅僅是衝擊，更引領我走向漫長的省思。

如今已是一個將人工智慧所推薦的棋譜奉為「正確答案」的時代。在模式與機率日益重要、可預測的每一手棋都被視為美德的當今世界，我雖不能妄論這股潮流是錯的，但一個事實清晰無比：我曾身處的那個世界已不復存在。因此，與AlphaGo對弈的三年後，我宣布了退役。而自那時起直至今日，我從未放下心中的疑問：

「只有人類才能下的圍棋究竟是什麼？」

「在人工智慧時代，創造力又是什麼？」

「我們該以何種態度面對未來？」

然而，有一點是明確的：儘管人工智慧能以實力壓倒人類，但創造出圍棋本質的力量依然源於人類。如今，人類的使命在於將圍棋「塑造」得更為深奧、更加嶄新。在創造的領域，人類依然是蘊藏無限可能的存在。因此，與其畏懼人工智慧，此刻更應為了發揮創造力，明智地與之合作，從而極大化自身的優勢。

變化之快速超乎想像，其樣貌也日趨多樣。所謂「過去的十年等於現在的六個月」早已是老生常談。身處這個不確定性中，我們人類究竟該如何落子？又該如何度過此生？

在圍棋中，「長考」意指解讀對手的意圖、預測未來的流向，進而決定當下最佳的一手。對於上述提問，我同樣無法得知確切的答案。或許，這世間本就不存在什麼標準答案。然而，我仍寫下此書，期盼在沒有答案的世界裡，為了完成只屬於我的棋局，歷經千百次形勢判斷的熾熱搏鬥，能為讀者的人生帶來些許啟發。

實際上，在下圍棋時，從形勢判斷、勝負手到時間攻勢，棋盤上的種種戰術，往往與人生的道理相通。例如：以一招勝負手突破危機；不受動搖，下出屬於自己的一手，並為那一手負起責任；以及過度謹慎反會成為毒藥，這些都是相通之處。

當然，要將圍棋比擬為人生，其分量終究不同。棋盤上的敗局，不過是一局棋的紀錄。然而人生的失敗，卻往往導向無可挽回的結果。但我認為，在越是缺乏標準答案的時代，圍棋帶給人生的教訓反而越發清晰。

圍棋中最危險的時刻，是當自己處於優勢之時，因為念頭繁多，反倒更容易犯錯。反之，處於劣勢時，該下的棋步反而變得明確，也會湧現出一種不與任何事物妥協、力求突破困境的力量。身處急遽變化的環境，我想每個人正面臨各自的難關，或許都曾感到迷惘。期盼這本書，能成為讀者在逆勢之中，尋得屬於自己的道路，進而向前邁進的一個契機。

（本文選自大塊文化出版的《AI時代的人生勝負手：創造答案的能力》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 棋王李世乭與AlphaGo對弈「1勝4負」 沉澱10年後曝：沒放下的3個提問 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

隨著AI引爆商業革命，許多人都希望導入AI工具來加快經營步調，但他們卻忽略敏捷管理的鐵律：朝正確的方向前進，遠比盲目的追求速度重要。未來頂尖的團隊，會將人工智慧視為團隊的一員，能從源頭徹底阻絕人為出錯與重工的巨大浪費，讓人類專注於高價值的決策判斷。人機各司其職，可創造翻倍的產出效能。

隨著AI引爆商業革命，許多人都希望導入AI工具來加快經營步調，但他們卻忽略敏捷管理的鐵律：朝正確的方向前進，遠比盲目的追求速度重要。未來頂尖的團隊，會將人工智慧視為團隊的一員，能從源頭徹底阻絕人為出錯與重工的巨大浪費，讓人類專注於高價值的決策判斷。人機各司其職，可創造翻倍的產出效能。

（本文選自天下文化出版的《SCRUM：用一半的時間做超過兩倍的事（AI應用增訂版）》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 人類能勝任的工作機器做得更好這種組合「最先進的機器」　都無法擊敗 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

具備16年科技外商資歷，知名科技職場podcast《科技工作講》主持人、40歲資產破億的本書作者抹布（Moboo）寫這本書不是為了炫耀年收入，而是為了將自己荒謬走過、誤打誤撞卻做對的「換賽道心法」系統化。他想告訴所有在低薪中窮忙、面對25、30、40歲支出翻倍而感到焦慮的求職者：高薪不是科技業軟體天才的專利，只要掌握市場的資訊戰爭，文組與傳產背景同樣能精準跨入高薪賽道，買回人生下半場的自由選擇權。

具備16年科技外商資歷，知名科技職場podcast《科技工作講》主持人、40歲資產破億的本書作者抹布（Moboo）寫這本書不是為了炫耀年收入，而是為了將自己荒謬走過、誤打誤撞卻做對的「換賽道心法」系統化。他想告訴所有在低薪中窮忙、面對25、30、40歲支出翻倍而感到焦慮的求職者：高薪不是科技業軟體天才的專利，只要掌握市場的資訊戰爭，文組與傳產背景同樣能精準跨入高薪賽道，買回人生下半場的自由選擇權。

（本文選自天下文化出版的《高薪賽道：選擇比努力重要！走對路徑的職場換軌與談薪心法》部分內容，完整內容詳見此）

每次看到科技業分紅大暴發的新聞，非理工科系的文組生只能自嘲「與高薪絕緣」？其實，這完全是資訊落差造成的「認知世襲」。

很多人常問我：「我是文組、非本科生，真的有機會嗎？」確實，科技業需要大量的理工學生，如果你是理工學生，機會較大。不過科技大廠賺錢的方法很多元，需要的人才種類，也比你想像的更多。

丟掉你的自卑和擔心吧！一起來看一組會讓你大吃一驚的真實數據：

關於新進員工或整體科技業的學歷分布，美國國家科學基金會（NSF）與勞工統計局（BLS）在 2025-2026 年發布

一份最新的勞動力報告：

• 總經／整體數據：根據 NSF 最新的《The STEM Labor Force》報告，美國有高達 25％ 的勞動力從事 STEM 相關職業。
• 跨界現象：數據顯示，擁有 STEM 學位的人不一定只做工程師。在科技巨頭中，有大量擁有理工背景的員工從事非傳統軟體工程師職位，例如：產品經理（PM）、 技術銷售（Technical Sales）、資料分析師、供應鏈管理等。反之，也有部分擁有非理工背景的員工，透過後天培訓轉職進入技術營運、UI/UX 設計或專案管理領域。

Glassdoor 也發表過一個美國科技產業職缺統計，科技 業中有高達 43％ 的職缺屬於「非技術職」（Non-technical roles）。統計看來，科技業技術職位雖多，但是非技術的工 作也很多。像是Oracle 這樣的軟體服務公司，其實也有非常多的銷售服務人員。

除了職缺分布之外，若想知道科技公司的員工組成，從科技業上市公司的財報和員工多樣性的報告中，也能窺見一二。

網路上經常可以看到，許多人看到科技業賺錢的新聞，就會哀嚎：「我是文組生怎麼可能進台積電？」、「文組就跟科技業絕緣呀」，這讓我深深感受到，資訊落差真的很巨大。我把這個落差稱為「網路AI 時代的城鄉差距」。明明就有網路，大家接受資訊的速度也很快。這個城鄉差距並非真的是那種住在山裡或是都市的差別，而是認知差距，就像一個個缺乏交流的村莊那般。

許多人因為從沒接受過職場該怎麼蒐集資料、該怎麼找工作的資訊，他會用自己從小到大「家長與老師所教的方法」來認識這個世界。萬一他所學習的對象，對產業的認知很少，怎麼辦？許多人經常只能問身邊的人。而這些人或長輩的認知，就會複製到下一代的身上。

由此可知，不但財產會世襲；財商觀念會世襲，其實認知也會世襲。

前幾年一位高中老師來訊問：「我有沒有進台積電的可能？」大部分的人都覺得，想進去台積電，至少要有理工背景。依照台積電在台大校園博覽會招聘的內容，他們的科系要求大部分也是理工科系。不過，其實他們的需求遠多於此。這位高中老師很認真。她嘗試把自己的資料寄給我評估。但，她寄來的不是履歷，而是一張張的教學歷程檔案，還有她在課堂上教學的照片。她說：「老師找工作，都是帶著教學歷程的。」當時，我很少在科技業的求職場合見過這樣的資料，心想，可能應徵教職需要吧。

見她這麼認真，我建議她，從我們談「科技業怎麼寫履歷」的 Podcast 集數開始聽（可以參考本書有關履歷的章節），先開始建立一份專業的科技業履歷和一顆科技業求職的腦袋，再往下談。

一開始她以為，要有理工科背景，才能進台積電。後來我仔細地看了官網研究得知，台積電的教育訓練非常有名。既然台積電持續蓋廠、持續招募新人，鐵定需要大量的人資與企業訓練。

於是，我們建議她查找工作關鍵字，改用「TSMC」、 「Learning」、「Program Development」等，便找到很多台積電的文組職缺。甚至從中得知，有些台積電職缺，學歷要求便寫著「人力資源或是教育科系碩士背景（Master’s degree in Learning and Development，Human Resources，Education， Business Administration，or related field）」、而且有日文以及歐洲語言專長更佳。這些就是她可以發揮專長的職缺啊。

原來她的專業，台積電是需要的。

找工作就是一場資訊戰爭

求職和投資理財很像，當你先搞清楚該蒐集什麼資訊，並依照邏輯去推理，就會發現那些被低估的潛在價值。其實職場也是一樣的。

有學歷優勢的人，利用學歷建立護城河。沒有學歷優勢的人，就要比一般人更知道企業的需要是什麼。

很多人缺乏對產業的視野，根本不知道自己能在科技業做什麼。這背後有兩個核心問題：

一來是心態問題。許多人抱持著先入為主的觀念，認定科技業就只是工程師的天下，因而放棄去真正了解這個產業。

二來是資訊問題。他們不了解產業的結構，不知道科技業其實需要各種多元的人才。很多時候，職缺就明明白白開在那裡，但因為不知道該用什麼關鍵字去搜尋，就這樣與機會擦身而過。

台積電還要蓋十幾座工廠。聰明如你，看到這裡應該就知道接下來該搜尋什麼關鍵字了。

隨著台積電到日本、美國等地大舉設廠，未來還要多蓋好幾間廠房。當海外基地需要招募大量不同文化、不同語言的員工時，當地的營運難道不需要英文或日文流利的人才，來協助進行員工訓練與跨文化溝通嗎？

這時候，擁有語言優勢的文組人，就可以在搜尋時多加一個關鍵字：「Global」。只要輸入這個字，就能跑出更多跨 國的文組職缺，像是「Global Talent Incubation（全球人才孵 化/ 培育）」這類的職位。這時你就會赫然發現，這些科技巨頭不但釋出了大量非技術類的文組職缺，而且正極度渴望擁有外語能力的人才加盟。

這只是一個例子。如果你看懂這個例子，就會明白「對產業的認知不足」，是如何限制一個人的發展視野。

看到這裡，可能有人看了職缺需求會忍不住抱怨：「文組還要會各國語言？有的甚至要 MBA、資料分析，或者心理學專業？這算哪門子文組啊？」

其實，這再正常不過了！

當一般人應徵工程師時，面對公司要求的技術，假設學校沒教，大家也知道要自己想辦法去學、去補習。很多人都會從做專案中，自學業界最新的技術。

同樣的道理，既然身為文組，千萬不要抱怨學校教的不夠實用，這一點所有學生的困境都是一樣的。一般文組學生，至少外語能力就要夠強。而且其他多元技能也要主動培養：資料分析、商業思維、政策法規……這些本來就都是非常「文組」的技能，而不是把思維限制在：「有沒有那種既非商科、非財經，完全『純文組』就能直接上手的工作啊？」

如果公司要求的技能一項都不會，那麼問題根本不是出在「純文組」，而是「什麼都不會」，這才是真正的大問題。所以，知道企業的需求很重要。設法針對高薪職缺的需求去培養專長吧！好好加油。

很多人總認為科技業是理工科系的天下。其實他們產品硬體與軟體兼具，營收來源非常多元：賣手機、賣晶片，或軟體訂閱、雲端空間租用等都有。科技業是一個極其龐大的產業。只是因為台灣的產業結構，主要以硬體電子和半導體製造業為主，才會讓人產生理工人才需求最多的印象。

但如果我們把視野放大到外商科技業，就會發現像 Amazon 或 Uber 這樣專注於電子商務與網路平台的公司，規襲逆界跨的科本工理非模同樣驚人。在這些企業裡，需要大量的專案管理、市場行銷、數據分析、供應鏈採購、法規合規、使用者政策制定以及商業分析等職位。

這些工作，本質上都是非常「文組」、非常「商業導向」的，而這背後所需的專業，也正是出社會工作最扎實、最實用的核心技能。

如上述，我們也訪問過非常多成功轉行的人士。他們跨進科技業時，身上都沒有任何先天優勢，但他們都精準掌握了以下幾個基本概念：

• 盤點自身技能：先釐清自己手上握有哪些籌碼。
• 對接產業需求：深入了解科技業到底有什麼職缺會需要自己的技能，仔細研究職務說明書（Job Description，簡 稱 JD）。
• 客製化調整履歷：讓自己的履歷看起來符合企業所需。
• 對於已經具備的技能：強調自己能從不同行業，帶來跨界解決問題的獨特能力。
• 對於尚未具備的技能：展現強烈的學習意願與自主進修襲逆界跨的科本工理非成果，證明自己是一個「極高受訓潛力」的人才。

看完這些基本概念是不是對非技術職進入科技業，有了梗概的了解，我也建議大家可以將這五個概念，視為文組進入科技業的基本步驟。

快速結論：

• 科技業有高達 43% 的「非技術職」：根據美國 Glassdoor 與勞工局數據，科技巨頭有大量非技術職缺（如 PM、供應鏈採購、數據分析、跨國人才培訓等），且薪資同樣享受時代紅利。
• 文組跨界 5 大步驟：從技能盤點、關鍵字搜尋（如搜尋「Global」解鎖跨國海外職缺），到將履歷客製化成企業的規格解方。

（本文選自天下文化出版的《高薪賽道：選擇比努力重要！走對路徑的職場換軌與談薪心法》部分內容，完整內容詳見此）

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遠見天下創辦人高希均辭世，2個月前，他才出版《高希均回憶錄》，高希均教授為遠見．天下文化事業群創辦人，九十歲之際，高教授寫下自己的人生故事，從南京童年、眷村歲月、赴美求學、執教國際學府，到返臺創辦《天下》雜誌、《遠見》雜誌及天下文化，完整記錄一位知識分子如何以閱讀改變自己，以觀念影響社會，以出版推動臺灣與世界接軌。

遠見天下創辦人高希均辭世，2個月前，他才出版《高希均回憶錄》，高希均教授為遠見．天下文化事業群創辦人，九十歲之際，高教授寫下自己的人生故事，從南京童年、眷村歲月、赴美求學、執教國際學府，到返臺創辦《天下》雜誌、《遠見》雜誌及天下文化，完整記錄一位知識分子如何以閱讀改變自己，以觀念影響社會，以出版推動臺灣與世界接軌。

（本文選自天下文化出版的《高希均回憶錄：從「天下哪有白吃午餐」到「和平幸福」》部分內容，完整內容詳見此）

在一九七七年回台的四月間，《聯合報》時任總編輯張作錦先生約我吃飯，我們談台灣、大陸、美國，一見如故。在他的引導下我認真地整理了腦中醞釀許久的相關題目，寫成了幾篇文章。那時報紙只有三大張，《聯合報》第二版就刊出了我的系列文章，是不可想像的幸運，也開啟我們深厚的情誼及往後的合作。

一九七○年代中期以後，回台擔任顧問時，研究室被安排在仁愛路中鋼大樓的台北辦事處，假日週末我常去附近仁愛大樓新學友書局的附設咖啡館寫稿。張作錦總編常來接送我順道取稿，或是派人取稿，在沒有傳真機、手機的年代，常常隔天就能見報，我驚嘆他的高效率。

很年輕的張總編，在報社做事很有魄力，使我印象深刻。他對待作家尤其禮遇，經常熱情接待回國學人。他常宴請這些歸國作家在「大陸西餐廳」用餐，這是當時相當講究的餐廳。他的能力強，人緣好，擴大了《聯合報》在不同領域的人脈網絡，也受到聯合報創辦人王惕吾重用。

在那個有報禁與言論管制的年代，他撰寫的總編文章，總是挑戰言論尺度的上限，也為報社帶來極高的社會關注度，充分表現報人的精神。一直以來從未聽他談過當年的言論自由有受到壓迫，直到近年來，他才說出在《聯合報》總編輯任內，也曾被治安當局約談過。

一九七七年五月，我連續七天在《聯合報》發表「當前經濟觀念」系列文章，第五篇就是廣為人知的〈天下哪有白吃的午餐〉，引起社會熱烈迴響與討論，在普遍的共鳴之中，也引起了一些爭論。

這個觀念是芝加哥大學傅利曼教授於一九七五年提出，一九七六年獲得了諾貝爾經濟學獎，其核心經濟思維是環繞著「天下哪有白吃的午餐」（There is no such thing as a free lunch）這一理念。

那時台灣每人國民所得來到一千三百美元，但社會仍瀰漫著克難精神與貧窮心態─市場要保護、企業要補貼、物價不能漲、稅收不能加、獎勵不能減、政府要施捨，這是當時社會上天經地義的認知。

因此，我希望將自由經濟、使用者付費等觀念推廣給台灣社會。如果我不付錢、不付稅，一定是別人在付錢、在付稅；如果大家現在不付錢、不付稅，那麼我們的子孫一定要付更多的錢、更多的稅。「天下哪有白吃的午餐」即是要每個人認清自己的權利責任和義務，認清自己需付的代價，認清自己應做的努力。這與當時社會上流行的傳統觀念大相逕庭。傅利曼教授在一九八一年來台訪問時，語重心長地告訴我：「『白吃午餐』在美國提出時也曾遭到多方詰難。」

在翻成中文的時候，考慮過兩種版本，一個叫「天下哪有白吃的午餐」，一個叫「天下沒有免費的午餐」。剛好那時我回來在台大商學所教課，班上有十幾個學生，我請學生們投票，看哪個比較好。多數人選了「哪有白吃的午餐」，就用了這個翻譯。聯經出版事業公司將我的文章集結出版同名文集，這本書在一九八○年代初期獲《倫敦金融時報》（London Financial Times）舉辦的第一屆亞洲企管著作獎。

這句「天下哪有白吃的午餐」不僅在台灣引起討論，至今常有人引用；十九年後（一九九六年），同名文集在北京三聯書店出版，也立刻受到了大陸讀者的注意。次年，我更前往南京大學、上海交大等學府演講，告訴那裡的年輕學子：「在『鐵飯碗』的保障下，更需要推廣這個觀念。無論海峽兩岸，什麼事情都要付出成本，羊毛出在羊身上；追求任何政策目標，不能空開支票，任何政見的兌現都必須付出代價。」

（本文選自天下文化出版的《高希均回憶錄：從「天下哪有白吃午餐」到「和平幸福」》部分內容，完整內容詳見此）

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