站在主管的角度，他要做的是權衡出一個對部門(自己)最有利的方案，而不僅僅只是從事情的對錯來決策...

文章提及之專案、人物、事件純屬虛構，如有雷同，實屬巧合，請勿對號入座。

在上篇文章中，我們提到團隊改善的聲音越來越少，最後淪為一個形式的問題。

今天讓我們來了解，為何有些主管在收集到成員對團隊的建議後，選擇忽視成員心聲，甚至把問題放著不管。

▋對錯重要，還是穩定重要？

假使今天有工程師提出問題：「專案經理寫的需求規格太過模糊，裡面沒有交代前因後果，甚至連一些判斷的邏輯都沒有寫，這樣每次在實作前都要先跟他討論一次，我覺得非常浪費時間。」

上面問題的責任歸屬很清楚，根本的原因就是「專案經理缺乏撰寫需求規格的專業能力」，理論上我們只要請專案經理跟工程師溝通，協調出怎麼樣的需求規格是可以接受的，那問題就解決了。

但如果我們把上述的情境加上如下前提：

1. 專案經理已經在公司做了 5 年，過去的專案也都順利結案。
2. 工程師才進來 6 個月，有些東西還在摸索。

我想整個問題就會變複雜了，以這個案例來說，主管也在會議上要求專案經理寫出更詳細的規格；但一個月後，規格依舊模糊，完全沒有改善的徵兆。

這類問題常發生在老鳥身上，他們認為：「自己過去這樣做都很順利，今天來了一個小毛頭就要我配合他進行調整，憑什麼？」

▋不是沒有解決方案，只是很難推動，以及想不想推動

主管不傻，他當然也知道解決方案；但就像是上面的例子，如果你硬是要專案經理改，如果他不爽不幹了，許多他手上正在進行的專案都會受到影響。

離職預告期是給善良的人來遵守的，筆者曾遇過提離職後，直接請連續假到離職日的人。

很多人會想如果再找一個專案經理，慢慢取代他手上的工作不就好了；但實際上部門編列的預算，未必能夠再多聘請一個人。

上面講了這麼多，只是想透過實際案例讓讀者們了解；站在主管的角度，他要做的是權衡出一個對部門(自己)最有利的方案，而不僅僅只是從事情的對錯來決策。

如果主管只是想悠閒混日子，那他可以繼續放任專案經理；但假使想徹底把問題解決，他就需要做多手準備，比如：

1. 深入了解每個專案，萬一專案經理離職，他可以暫時代理這個位置。
2. 律定需求規格該有的元素，讓工程師可以順利作業。
3. 開始面試新的專案經理，確認專業能力符合需求。

▋假使你是主管，面對這個問題你會選擇哪一條路？

就像上篇文章提到的，很多問題都是綜合因素所造成；今天所舉出的這個例子，應該也在很多公司不斷上演。

站在旁觀者的角度，我們知道怎麼做才是「正確」的；但站在當事人的角度，因為問題還沒有大到讓團隊無法運作，在動力不足的狀態下很多人會放棄決策（因為做出決策後，自己接下來幾個月都會很累）。

人，容易因為需要太多努力，而拒絕改變。

在下一篇文章中，筆者會跟大家分析工程師真正的引爆點，以及主管後續的故事。

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