一份最新全球研究揭露，企業內部正出現越來越明顯的「上下不同調」現象：主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子，企業管理階層的認知落差正在擴大。記者林育如／編譯

一份最新全球研究揭露，企業內部正出現越來越明顯的「上下不同調」現象：主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子，企業管理階層的認知落差正在擴大。

[caption id="attachment_213553" align="alignnone" width="812"] 主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子。（圖／AI生成）[/caption]

根據《CNBC》報導，這份由Hogan Assessments進行的跨國調查，分析超過2.1萬名企業主管的性格與行為特質，同時收集25個市場、逾9000名員工的回饋。結果顯示，雙方對「什麼是好主管」的答案出現明顯分歧，甚至在關鍵能力上幾乎沒有交集。

研究指出，目前企業高層普遍被認為具備強烈競爭力、表達能力佳、能帶動創新、積極主動並擅長激勵他人，這些特質多與個人影響力與外部表現有關。然而，員工真正看重的卻完全不同，他們更在意的是溝通是否清楚、決策是否可靠、是否願意承擔責任，以及領導者是否值得信任。

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換句話說，主管在意「能不能帶領公司往前衝」，員工在意的卻是「這個人能不能讓團隊安心往前走」。

延伸閱讀：AI時代企業推「少人高產出」策略 員工迎來技能升級轉折點

不只能力標準不同，價值觀也出現明顯分裂。約48%的受訪者認為，理想領導應更重視團隊合作與人際連結，但企業高層的偏好仍集中在績效導向、傳統權威與經驗決策，顯示管理思維與基層期待正在走向兩條不同路線。

這種落差被研究形容為「隱形管理危機」。當員工感覺主管不理解自己在乎的事，就容易降低投入感與信任度，長期甚至可能影響留任意願與組織效率。

專家指出，問題不只是「溝通不良」，而是整個企業對「領導力」的定義正在改變。過去被視為成功的強勢領導與個人魅力，如今未必等同於有效管理，反而更需要穩定性、透明度與實際執行能力。

研究建議，企業若要縮小這道落差，必須重新檢視領導人才的選拔與培養方式，從單一績效導向轉向更全面的評估，包括溝通能力、決策品質與團隊信任建立能力。

在人才競爭越來越激烈的環境下，這份報告也釋出一個明確訊號：未來企業能否留住人才，不只看薪資與制度，更取決於主管與員工之間，能不能真正「對得上頻率」。

資料來源：CNBC

這篇文章 主管想的和員工完全不同！全球職場「認知斷層」 企業領導力正被重新檢驗 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

許多剛步入職場的高中、大學畢業生常以為，只要「乖巧聽話」或「專業能力強」就能穩坐釣魚台。但在 2026 年步調極快、高度依賴協作的職場環境中，主管對新人的容忍度已降至新低。根據美國Leadership IQ的《The Leadership Skills Gap》研究數據顯示，高達 89% 的新進員工招募失敗，其主因並非技術不足，而是源於「態度與行為特質」與組織脫節。在眾多主管反感的特質中，位居榜首的並非能力不夠，而是缺乏「回饋機制」與「情緒韌性」的綜合體。記者孟圓琦／綜合報導

許多剛步入職場的高中、大學畢業生常以為，只要「乖巧聽話」或「專業能力強」就能穩坐釣魚台。但在 2026 年步調極快、高度依賴協作的職場環境中，主管對新人的容忍度已降至新低。根據美國Leadership IQ的《The Leadership Skills Gap》研究數據顯示，高達 89% 的新進員工招募失敗，其主因並非技術不足，而是源於「態度與行為特質」與組織脫節。在眾多主管反感的特質中，位居榜首的並非能力不夠，而是缺乏「回饋機制」與「情緒韌性」的綜合體。

[caption id="attachment_212731" align="alignnone" width="1376"] 職場玻璃心沒藥醫？主管最怕的幾項新人特質之中，「這行為」恐讓團隊產能歸零！（圖／AI生成）[/caption]

第三名：態度與情緒管理失衡 「職場八卦」為團隊劇毒

在探討新人適應力時，多數人往往聚焦於專業技能，卻忽略了「職場行為偏差」所帶來的巨大隱形成本。根據國外職場調查顯示，約有高達 39% 的主管一致認為，最常見的職場不當行為，就是散播八卦與流言。緊隨其後的則是 27% 主管所詬病的「不專業溝通行為」。這涵蓋了回報方式不當、訊息傳遞斷層以及面對指正時的惡劣態度。在步調極快、強調透明度的 2026 年職場，新人的溝通失誤往往會被放大為對專案的風險。

還有24%的主管對「逃避合作、不合群」的員工感到反感，而 19% 則直接點出「竊取他人勞動成果」 是破壞團隊向心力的元兇。

第二名：脆弱的「情緒玻璃心」與拒絕回饋的防衛心

排在討厭榜單第二名的是「缺乏情緒韌性（Low Emotional Resilience）」。根據美國心理學會（American Psychological Association, APA）針對職場韌性的數據顯示，有 92% 的工作者表示，身處支持心理健康的環境下工作對他們很重要。然而如今 Z 世代與 alpha 世代勞動力在面對建設性批評時，相對之下，其表現出的防衛機制（Defensiveness）較往年上升了 15%。

主管認為最難教的新人特質，還有那些一被糾正就流露挫折感、甚至將專業建議視為人格攻擊的人。在 2026 年快速迭代的專案邏輯下，主管需要的是能快速「復原」並修正方向的戰友，而非需要額外花時間進行心理輔導的巨嬰。這種特質會迅速耗盡主管的心理能量，成為試用期不通過的主因。

第一名：不會溝通與回報進度

在職場環境中，「不會溝通與回報進度」已被多項國際研究證實為影響績效的核心問題。根據 Forbes Advisor職場溝通調查，僅有11%的員工認為溝通不良對工作「沒有影響」，其餘近九成皆表示，溝通問題會直接影響工作表現。其中，49%受訪者指出溝通不良會降低生產力，另有48%認為會影響工作滿意度，顯示資訊傳遞品質與工作成果高度相關。

不懂得回報進度的這項特質，之於主管而言，其實常被解讀為：遇到問題不求救、任務延宕不預警。主管在意的並非新人犯錯，而是新人把自己變成了「黑盒」，導致後續影響團隊決策、進而出現斷層。醫學實證顯示，這種溝通斷層會大幅增加管理者的皮質醇（壓力荷爾蒙）濃度。這也是為何在 2026 年，具備「透明化回報習慣」的新人，其評價遠高於單純的技術天才。

參考資料：

• Leadership IQ的《The Leadership Skills Gap》研究數據
• 公司文化與適應性
  https://www.prnewswire.com/news-releases/workplace-hostility-pushes-employees-to-seek-new-jobs-30-report-higher-confrontation-302411066.html

美國心理學會（American Psychological Association, APA）
https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2023-workplace-health-well-being

這篇文章 職場現形記：新人最招人怨行為榜單 第一名你可能每天都在做！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》揭示豐田管理哲學的精髓，只需一張A4紙，便能有效化解帶人難題！作者淺田卓，曾任職於豐田汽車，運用「紙一張」框架，成功解決部屬不主動、教不會、講不聽等常見挑戰，他將多年實踐經驗整理成可操作的方法，幫助主管清晰傳達期待，簡化管理流程，提升團隊效能。

《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》揭示豐田管理哲學的精髓，只需一張A4紙，便能有效化解帶人難題！作者淺田卓，曾任職於豐田汽車，運用「紙一張」框架，成功解決部屬不主動、教不會、講不聽等常見挑戰，他將多年實踐經驗整理成可操作的方法，幫助主管清晰傳達期待，簡化管理流程，提升團隊效能。

本書結合豐田的2－6－2法則，透過視覺化的方式，讓部屬自動分級，進而針對不同特質的成員提供精準的指導與支援。不論是剛起步的新人，還是經驗豐富的老鳥，這套方法都能有效激發主動性，避免重複收尾或加班的惡性循環，對於希望提升團隊績效的主管，這本書提供了實用又具啟發性的解決之道。

（本文選自任性出版的《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》部分內容，完整內容詳見此）

工蟻法則，20％的員工會搭便車

關於帶人，須先建立起一個重要的觀念──人無法被他人改變。

這句話背後的含義是：無論別人說什麼，或採取多有效的干預策略，最終能改變自己的人，還是只有自己。因此，主管希望部屬改變時，應該以「支援」而非「支配」為主要目標。

請千萬不要用試圖控制他人、想強行改變部屬的方式來管理，這是貫串全書的重要觀念之一。

不過，即使不以「支配」來管理，有時也無法提供支援，而是以「指示、命令、強制」來面對部屬。

為了妥善應對，要先理解第二個重要的前提：組織結構會以「2：6：2法則」（工蟻法則）呈現。這是一個廣為人知的法則，可能許多讀者已經很熟悉。如果提到概念相似的「帕雷托法則」（Pareto principle，也稱為「八二法則」，指僅有20％的因素影響了80％的結果），多數人應該會更有印象。

假設你有10名部屬，無論他們是多出色的人才，最終這個群體中會呈現的比例如下：

‧前20％：引領團隊的領導者。

‧中間60％：被領導者帶領的追隨者。

‧後20％：依賴前80％同事的搭便車者。

根據這個比例，10名部屬的其中2名應該會成為你的得力助手，甚至是如同分身般的領導者。他們會獨立、自律的工作，即使你只提供基本的支援，甚至不須特別關照，他們也能自行改變與成長。

另一方面，剩下的8人當中，有6個人會被你或你身邊的領導者帶動，雖然他們基本上是被動的，但仍能積極面對工作，達到合格的水準。

主管在面對這6個追隨者時，比起前面提到的2名領導者，須花更多時間及次數來提供支援。不過，如果能有效引導，他們也會逐漸培養出自我思考及行動的能力。

但由於日常工作繁忙，時間和資源有限，有時你可能不得不採取指示而非支援的方式，來讓他們立刻採取行動。在這個狀況下須特別注意，避免讓支援成為支配。

本書的首要目標是讓你在實際工作中獲得幫助，因此會著重於討論如何應對這樣的部屬（這類部屬可能占到六成，甚至包括最後20％的部屬在內，而達到八成）。

最後剩下的2人，則是過度被動，幾乎可說是依賴或寄生在組織上。他們常抱著能偷懶就偷懶、能搭便車就搭便車的心態，對公司、同事和主管都是如此。這些搭便車者，可能會讓人聯想到「不工作大叔」（按：日本流行語，指已難為公司帶來貢獻，卻因為終身僱用制度而不會被輕易開除，能持續領到薪資的資深員工）。

重點在於，了解到無論企業招募到多優秀的人才，搭便車員工也不可能完全消失。群體形成後，即便是原本積極的人，最終也可能變得被動，這就是所謂的「社會性懈怠」（Social Loafing，指群體一起完成工作時，成員付出的努力會少於單獨完成時的總和。這是由於部分成員認為他們的貢獻不會被重視，因此在團體環境中失去積極性）現象，是現實中常見的問題。

這也正是工蟻法則揭示有關組織運營的重要觀念。

指正要對事不對人

想在職場上有效指正部屬，我認為事前須具備三項條件。

第一個條件是「建立起不至於受到輕視的信任關係」。關於這點，與主管平常表現出的言行舉止有很大的關聯。

第二個條件是「在個別場合進行，且在事情發生後稍微間隔一段時間再指正」。避免在其他部屬面前糾正或批評個人行為。此外，如果在事情發生的第一時間面對部屬，往往容易情緒激動，而有音量過大或言詞失控的風險。因此，當有狀況發生，不妨稍微間隔一段時間，等自己冷靜下來之後再指正。

遠距工作在這方面有意想不到的優勢，責備聲既不會迴盪在辦公室內，在時間和空間上也都能和部屬保持一定的距離，因此更適合指導部屬。

在說明第三個條件之前，我先提到另一個額外的建議：讚美部屬時，則應該採取「不在私底下而是在眾人面前讚美部屬，且即時進行」的做法。具體來說，可在小組會議上公開讚美部屬，而不是在單獨會面（一對一）的情況下；或在副本發送給所有相關人員的郵件中，加入一些稱讚的詞句，而且最好是在當天即時進行。

雖然與讚美的相關問題沒有出現在主管的煩惱清單中，但身為主管，能否有效的稱讚部屬，確實是個值得深思的課題，希望這些建議能對你有所幫助。

最後，第三個在本質上的條件是「對事不對人」。這是為了避免讓部屬覺得自己的人格受到否定。具體該怎麼做？這個部分也可以運用紙一張框架來應對，整理出需要責備的重點。

關鍵在於，如果是在面對面的情況下，要向對方傳達這些內容時，建議把這個框架畫在白板上，直接跟部屬討論（當然，要盡量選在其他部屬看不到的會議室等場所）。

交談時，針對眼前的紙一張框架來責備，而不是直接訓斥部屬。這樣可以在視覺上將「部屬個人」與「要責備的事件」有效分離，大幅減少對方誤以為人格遭到否定的風險。

在線上會議中，也可透過共享畫面來進行這個步驟，效果同樣顯著。

（本文選自任性出版的《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 支援而非支配 主管必看：如何用「對事不對人」提升領導效率？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》告訴你升遷並不僅僅是職稱的提升，而是一場心態的轉變，想成為真正的領導人需要面對挑戰、承擔責任，並且具備自我意識，書中融合了多位成功領導人的經驗分享，告訴你他們在管理過程中的關鍵時刻和寶貴教訓。

無論你是剛踏入管理職位的新手，還是希望提升領導能力的資深主管，這本書都能幫助你重新思考自己的領導風格，並提供具體的策略來應對職場中的各種挑戰，這本書教你如何了解自己的影響力、建立高效的團隊、並在職場中創造積極的工作環境。

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（本文選自 時報出版 的《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》部分內容，完整內容詳見此）

更多新聞：【職場二三事】AI時代的履歷 該加什麼特殊能力

艾英補充說：「我相信人們寧可為一個好主管做一份爛工作，也不願為一名爛主管做一份好工作。我堅信，一家公司能為股東價值加值的最大元素是優秀的管理，而會摧毀股東價值的最大元素則是差勁的管理。現今，要成為一名好主管真的非常困難。擔任主管職的人愈早意識到這一點，便能愈早開始做個好主管。要成為一名好主管需要無比的勇氣。」

『要成為一名好主管需要無比的勇氣。─亞隆．艾英，UKG前任執行長及現任董事長』

從他擔任了十七年執行長的制高點來看，艾英對高效能主管的尊重不斷增加，因為他注意到最佳主管在締造強勁業績與建立忠誠團隊等方面所發揮的巨大作用。為了協助提升主管的能力，該公司於二○一五年實施「領導的勇氣」計畫。艾英假設，如果人們通過培訓計畫，他們會吸取教訓，變成更好的主管。結果，事情不如預期。「那時我們自問，要如何評量他們是否確實吸收了我們提供的培訓？」他說，「有些人在接受領導人訓練後，變得很有效能，但有些人仍苦苦掙扎。」

成為1名好主管的思維：培養自我意識與影響力

這促使該公司創建了主管體驗（Manager Experience）指數─根據他們的直屬下屬每年兩度為每個主管打分數所給出的評分。這個分數的依據是十六項陳述，包括「我的主管用成長機會來挑戰我」、「我的主管支持我的職涯目標」以及「我的主管鼓勵我冒險以推進業務」。但該公司並未就此止步，而是想要發送一個明確的信號：成為一名好主管很重要。因此，該公司將主管的四○％獎金與其領導技能，以及他們如何實踐公司核心價值綁在一起，其餘的則是依據傳統績效衡量標準。該公司並沒有依循企業常規，按照員工績效分配數字（例如「你是四」），而是為不同的效能等級設立了五種等級標示。最高評級的主管被稱為「典範」，第二高的主管被稱為「優異」。低於這些等級的人，將不會被考量晉升至副總裁級別的職位。「如果你不在最高級別之列，為什麼我們要提拔你？」艾英說，「想想那會發送出何等錯誤的訊息。」

但正如待過幾家不同公司的人都知道的，那正是組織時常發送的訊息。如果有人擅長獨自做出成果，老闆自然會認為若讓那個人來領導團隊，便能提升所有人的績效。有時確實如此，但更多時候並不是，從而產生了高效能混蛋的現象，他們的專制作風很快就使得團隊成員與其疏遠。他們往往是向上管理的大師，所以老闆誤以為他們對團隊成員也同樣關注。這種動態造成了巨大的企業盲點，再加上單向的績效評鑑，更是雪上加霜─「這是我對你的績效的看法。」評鑑結束後，員工或許能向老闆分享他們對主管的回饋，但是，那種時刻往往是一片空白，因為人們害怕說實話會遭到報復。因此，壞主管得以肆意狂飆，製造巨量的不必要工作與壓力。

是的，你或許會翻白眼、搖搖頭、擺擺手，認為事情永遠不會改變。不過─你可以說我是樂天派─我認為如今的壞主管很難僥倖得逞。首先，職場的新世代對於糟糕的使用者體驗容忍度較低，也很樂意向上級告發有毒的主管。利害關係人資本主義與其他相繼而來的趨勢，已經將更大的影響力移轉至員工手上。他們明確表示，如果工作不具報酬性，他們就不幹了。當企業努力吸引與挽留最優秀的人才之際，他們可無法承擔壞主管破壞這些努力的成果。許多公司正在增加員工調查的頻率，實際上是在繪製公司文化的熱度圖，彰顯出最好與最壞的主管。如同UKG在多年所做的，許多公司現已改採的獎金模式，除了重視業績本身，也重視「如何」創造業績。

這些都是為了證明，優秀的主管比以往任何時候都來得更加重要。對於有志晉升到更高領導職位的人來說，管理已經成為一座試煉場、一個重要舞台，用來證明你能夠締造超乎預期的成果、建立高績效與忠誠的團隊，以成為卓越的主管。那麼，成為卓越的主管需要具備什麼條件？在本章中，我將分享我從與數百名領導人的訪談中，所學到的最重要的見解與有效的方法，以及我自己擔任經理人得來不易的教訓。這並不意味著對經理人所做的一切進行鉅細靡遺的探索。相反地，有些事情如果你做對了，就會產生最大的影響。首先，第一步就是思考一個基本問題：你想要成為什麼樣的主管？

（本文選自 時報出版 的《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》部分內容，完整內容詳見此）

這篇文章 上千位領導人告訴你 想升遷都該問自己：你想成為什麼樣的主管？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

面對批評型主管心好累？只要有正確心態與聰明戰術，你也能扭轉局勢！

記者／鄧天心

編按：當遇到不斷批評成果的主管時時，你會怎麼辦呢？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。一位美國海軍的密碼戰軍官面對不斷批評成果的領導風格，原先充滿抵擋，但他改變了態度，將主管看作乘數者，不但成功保住團隊人員流失率，甚至讓自己提升職位，改變的過程中他做對了哪些事？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

西恩．哈里特吉（Sean Heritage）是美國海軍的密碼戰軍官，他讀過美國海軍學院，獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院（Naval War College）的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官，亦是創新思想家、求知若渴的學習者，以及團隊合作的領導人。

結束一趟擔任指揮官的巡視之後，哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同，領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白，領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」，而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼，當下屬採取其他方法，即便達成了理想的結果，他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時，這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評，而他自己的努力也毫無進展，哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。

他冷靜下來，並為自己不專業的舉動道歉，捶牆的手隱隱作痛，但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助，甚至考慮離開海軍。

哈里特吉指揮官向同僚尋求意見，他們的回應很溫馨：「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔，我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會（PBOD），一群他定期諮商的資深導師，尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會，哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官；他要成為他的團隊想要有的領袖，同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實，他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲，假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與，反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力，於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新，而是共同策畫一項有他參與的活動。

西恩後來回憶：「我們是在同一條船上，現在我們前進得更快速了。」

哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項，並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯，他分享了本書的概要，跟團隊進行討論，甚至成立「文化俱樂部」，將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。

他沒有坐等完美行為；他稱讚方向正確的任何事情，即便是一開始並不順遂的嘗試。他說：「如果你要改變文化，你必須像冰球傳奇人物韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）那樣，『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情，裝潢自己的工作場所，每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍，他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。

兩個月後，那名上校開除他的副手，要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後，那名上校退休了，他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久，領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品，加入他的管理部門，擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後，找到了作為領導人的更大目的；他不再是受制於差勁領導的受害者，而是受尊敬的領導人，正在塑造未來。

有時，脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下，你的最佳策略是什麼？你或許想要捶牆，跟減數者正面衝突；也或許想要屈服順從。但還有第三種方法，更具建設性的方法：做個乘數者。
許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下，他們想要啟發人們的最佳能力，卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言：「我想做個乘數型領導人，但我的老闆是不折不扣的減數者，所以我做不到。」或者，如同一群南非經理人所說：「我們都聽說過乘數者的事蹟了，可是我們要怎麼對付身邊的減數者？」

你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作？當你的老闆引發你最壞的一面，你該如何引導出別人最好的一面？我們團隊進行的研究，採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士，發現減數者最常引發的五大反應是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）辭職不幹，（4）屈服順從，（5）忽視貶損行為。我的研究亦顯示，對付減數者最沒有效的五種策略分別是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）屈服順從，（4）說服他們，說你才是對的，（5）向人資部門投訴。換句話說，最常用來對付減數者的策略也是最無效的。

然而，我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟，這正是重點。我們在減數者身邊時，並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核（我們的情緒腦），並劫持新皮質（我們的理性腦），進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時，判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的，需要我們好好思考。

這一章是寫給困在減數型領袖手下的人，旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中，請跳過這章，前進到最後一章〈成為乘數者〉。

本章的訊息很簡單：即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術，你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式，只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆，你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後，你可能加入我稱為「無敵者」（Invincibles）的行列─儘管被貶損行為包圍，仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 遇到批評型主管心好累？跟美國海軍的密碼戰軍官學「向上管理術」重新凝聚團隊向心力 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

記者／鄧天心

編按：觀察你的公司是壓迫的領導人，還是強力的領導人能最能為公司帶來績效？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman提到公司最常見了兩種主管，暴君型主管為工作環境帶來壓力，相對於另外一種解放者主管，卻製造了讓員工自主向上努力的環境。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

珍娜．希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總，即便身高僅161公分，她有一種俯視部屬的姿態。珍娜是嚴肅的領導人，也是經驗老練的聰明經理人，但她是一名不折不扣的暴君。

她的同僚告訴我們：「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼，恫嚇與霸凌別人，直到得償所願。她的主要領導方式是：『你還能再為我做些什麼？』」她底下的一名主管表示：「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。

珍娜不但是惡霸，還是隨機發作型，根本無從預測什麼會導致她發作，誰會是下一個受害者。有個人回想道：「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊，我倍感壓力，惴惴不安，如履薄冰。」她的同事開玩笑說：「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統，大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」

珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊，檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討，每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。前面幾場簡報之後，資訊科技團隊的主管丹尼爾開始他的簡報，向其他主管展示戶外服務人員是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。

他接著問道：「就這些數據來看，我不確定服務團隊是否善用了現有的工具？」根據珍娜接下來的反應，你會以為他說的是她的團隊又笨又懶。她突然發飆：「你在胡說八道些什麼？」然後當著大家的面訓斥他，爭吵越來越激烈，令人不安地持續了十分鐘。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了，大家立刻奪門而出，但丹尼爾留了下來，試圖對抗珍娜，堅持他的立場。大家都離開以後，他們吵到不可開交，大吼大叫。

會議室裡火氣沖天，外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油，但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬，你可以感受到那股緊繃感。早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運；還沒做簡報的人開始慌亂地修改，刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議，但實際上沒什麼實質內容，也沒有達到任何成果。

珍娜的組織雖有小小的進展，但一直未能達成營收與服務品質的目標。最後，她不知分寸，霸凌他們的一家協力廠商，結果立刻被逐出組織。珍娜到了另一家公司擔任營運長，撐了兩週就遭到貶職，六個月後，她便被掃地出門了。

人們對珍娜這種領導人退避三舍，這類暴君封鎖了才智的流動，極少得到人們的最大努力。他們所到之處，都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇，心想這可以讓他們得到想要的─卓越的想法與工作成果。可是，恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。

我們來看另一名高階銷售與服務領導人。

羅伯．英斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘思愛普（SAP）的全球客戶營運總裁。來自南非的他，說話帶著平靜的自信。羅伯備受推崇，被讚許為一名公正且穩定的銷售領導人，他能壯大組織、締造成果。

羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片，他底下的領導者如此形容他：「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人，和我們一樣。即使你的職等比他低了三級，他仍會想要知道你的想法。」因此，人們在他身邊更為透明，他們不覺得一定要跟他講他想聽的話。平易近人的態度令羅伯四周的人感到安心，那種安全感讓他得以一帆風順地經營這個大型的銷售組織。

數年前，羅伯受命接管思愛普的日本分公司，以解決一些特定的銷售業績問題。當他與新的日本領導團隊舉行第一次預測會議，他看出預測流程一塌糊塗。羅伯沒有扮演獨裁者、批評他們的失敗、指示他的解決方案，而是自我克制、開始學習。他協助他們理解現有流程的限制與新流程的優點，然後他借取他們對日本商業的知識，詢問他們：「我們如何更上一層樓？」他創造空間讓團隊嘗試新方法，自行解決問題。他陪著他們研究問題數月之久，直到他們可以執行正確預測業績的預測流程。

羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名，但這些特質在他於二○○八年接掌北美的業務時受到考驗，因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結，大型資本採購被擱置，各地的高階主管逐漸變得恐慌。當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場（Newtown Square）辦公室大廳，你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室，氣氛甚至更加緊張。

在會議室裡，羅伯召集了他的新管理團隊，擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管，因此壓力沉重。他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦─畢竟，這是銷售部門。然而，即便是在這種混亂之中，羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞，還是沒參加高層會議。會議一開始，他便道出經濟問題的嚴重性，但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題，接著他問說：「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔？」他們以自己的專業及可控制的領域為主，著手提出價值主張，以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。經過討論後，他問道：「我們如何協助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最高的經濟價值？」團隊再度共同面對這個問題，並擬定了一項計畫。

他的團隊表示：「我們知道他必定承受來自更高層的壓力，可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜，從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示：「在危機時刻，他提出更多問題─迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」

羅伯的冷靜不代表軟弱，他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。他的高層同僚接著說：「他對問題強硬，但對人溫和。你相信他會挺你，因此當你不可避免地犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟，意思是壓力施加在整個大部門，而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示：「羅伯不是將焦點放在他自己，而是你，以及讓你把工作做到最好。」

羅伯的穩重，加上開放式環境，為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。

暴君製造緊張的環境，充滿壓力與焦慮。反過來說，像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。在這種環境中，人們被鼓勵自主思考，並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。

減數者製造充滿壓力的環境，因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君，將他們的意願強加在組織之上，導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下，人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下，人們是如何生活的。暴君得到人們的縮減版想法，因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。

暴君製造壓力導致人們退縮，解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺，造成組織的動盪；解放者則建立穩定性，產生向前的動能。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 強力領導人不等於暴君！跟SAP全球客戶營運總裁學「團隊重整術」 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

打造高效能團隊，要做「天才」還是「天才製造者」？

記者／鄧天心

編按：莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，在本書《影響力領導》作者提到了在同一家公司：英特爾裡有兩種天才主管，管理方式卻截然不同，對本文提到的員工來說，最印象深刻的是「把自己變成天才」的主管，而這位「天才製造者」的主管做對了哪些事，發揮了員工的潛能？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

維克拉姆在英特爾（Intel）公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管，這兩個人都可視為天才，都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治．施尼爾（George Schneer），英特爾其中一項事業的部門經理人。

喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號，他所管理的每項事業均獲利，而且在他領導之下有所成長。不過，讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。

維克拉姆說：「我在喬治身邊像個搖滾明星，他造就了我。拜他所賜，我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁，我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情：「我們不確定喬治究竟做了什麼，但是，我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」

喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心，也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上，他的發言只占10％的時間，大多僅是為了「梳理」問題的陳述，然後他便退出，給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務，創造可觀的營收成長，搭建獲利的橋梁，讓英特爾得以進入微處理器事業。

數年後，維克拉姆離開喬治的團隊，為另一名部門經理人效力，後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家，被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂，對身邊所有人事物都留下影響。

問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說：「他非常、非常聰明，可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上，他獨占大約30％的發言，沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」

這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策，然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說：「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈，也會將自己的想法強力推銷給別人，說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」

這個經理人會雇用聰明的人，但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後，他們會辭職或揚言辭職。後來，英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作，以阻止組織裡的才智流失。但即便如此，維克拉姆說：「我的工作比較像勞作，而不是創作。他只讓我發揮50％的實力，我絕對不要再為他工作了！」

第二位領導人自視過高，以致壓抑了他人，耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧，為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才，另一位則是天才製造者。

你的知識有多麼豐富並不重要；重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧，而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。

我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人？你是天才，還是天才製造者？

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這篇文章 我在英特爾遇到兩種主管：一種是天才 一種是把我變成天才 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？

捨棄一個不願配合團隊的「天才員工」，更能發揮團隊價值？

記者／鄧天心

編按：如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，幫助多個跨國企業主管，訓練如何拋掉減法思維，培養乘數思維，引導部屬最好的一面，如何管理天才員工並發揮團隊最大價值，Liz Wiseman的「老實建議」可能跟你想的不太一樣。

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人才磁鐵是才智的吸引者與拓展者，乘數型領導人提供空間與資源以輔助這種成長。但人才磁鐵做的不只是給予人們資源；他們去除障礙，這通常代表移開阻撓與妨礙他人成長的人。幾乎所有組織裡都有人會輾壓別人，消耗必需的資源以滋養自己人的成長。就像花床上的雜草，他們會扼殺別人的才智發展。

位於矽谷中心的博隆能源（Bloom Energy）開發出了一種燃料電池系統，可生產潔淨、可靠且價格合理的能源。他們是創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）投資的第一家綠能公司，現已成為業界龍頭。博隆能源的領導人是史里德爾，知名的航太與環境科學家，亦是一位能源思想家。

史里德爾創立博隆能源的時候，進行了所謂的「基因池工程」（gene pool engineering）。他說明：「A咖會吸引其他A咖，他們的才智與熱情讓其他聰明、有熱情的人也想在這裡工作。所以，最初的50名員工是最重要的，也是最難找的。」當博隆能源想要招募前50名員工的時候，綠能產業尚不成氣候。因此，史里德爾列出他們需要用以打造能源設備的每項科技，以及那項科技的龍頭公司。接著，他研究並找出每家公司裡他絕對不想錯過的人。他接觸那些人，說明博隆能源要進行的大膽挑戰，邀請他們跳槽。透過這個方式，他打造了一個優秀科技人才「基因池」，這些菁英在各自領域都是最頂尖的。他建立了一條規定：沒有當家花旦──放下身段，加入團隊。現在他有了需要的人才，接著要展開工作，組建一支能夠研發整合能源科技的團隊。

在這支菁英團隊中，有一位技術專家尤其不可或缺。斯特芬是傑出的科學家，在他們公司想要提供的能源解決方案的關鍵技術領域是世界級專家，但在團隊運作時，斯特芬顯然無法合作，他固守於他覺得公司應該追求的技術方向。團隊之間變得劍拔弩張，因為公司甫承諾將在18個月之內公布一項重要的測試版本。史里德爾將斯特芬叫進他的辦公室，說明情況，但斯特芬不肯退讓，他知道自己對這家新創科技公司的存亡來說有多麼重要，因此他坦白告訴史里德爾：要麼是他，要麼是團隊，二擇一。史里德爾解釋了選項，但斯特芬的自尊心不允許他在這個議題上讓步。

史里德爾思考了這個狀況與牽涉的風險，不到一小時，他便做出決定。他選擇了團隊，開除斯特芬，然後向團隊其餘成員說明他的行動。「我讓大家面臨巨大風險，但我知道我們能夠克服。我相信我們可以度過難關，只是會面臨嚴重延宕。」他解釋道。起初，團隊沉默不語，對於史里德爾願意捨棄他們的頂尖技術專家而震驚不已。一名團隊成員打破沉默說：「不會有延宕。我們會用前所未有的行動來完成這件事。」滿血復活之後，該支團隊在週末加班，還超時工作。他們引進顧問以補足他們缺乏的關鍵專業知識。他們在18個月的期間內始終維持該有的進度，人們成長以彌補斯特芬離職所留下的空缺。他們成功提交產品，僅比他們原先的最後期限延誤兩天！

這起事件成為該公司運作的基礎：擁有業界最佳人才，但沒有當家花旦。史里德爾藉由去除妨礙整個組織才智的虛榮角色，進而加速了該公司智慧資產的研發。時至今日，博隆能源欣欣向榮，時常被歸功為創投公司凱鵬華盈持續擴大綠能投資的理由。

個人天賦有時會騙人，乍看之下，除掉天才員工或許代價高昂，即便他們對團隊造成減分效果。但我們做一下算數，便能看出這種破壞性天才的高昂代價。我們的研究不斷證實，減數者導致人們只發揮50％的才智與能力。去掉一名聰明絕頂的員工或領導人也許很困難，但將獲得巨大報酬。在一支11人的工作團隊，去除1名減數者，相當於增加5個正職人員，因為其餘10人可發揮100％的能力。你或許失去1個人，卻換回5個人，這是數字法則。

領導人大多會知道誰是路障，他們最常犯下的錯誤是等太久才去掉他們。你最聰明的員工有沒有可能妨礙了你的組織的才智？你有沒有可能等太久才去除路障？如果你希望釋放組織裡的潛在才能，找出雜草，拔掉它們。不要悄悄地做；要像史里德爾一樣，立即召集團隊，讓他們知道你去掉了某個人，因為他阻礙了團隊。要給予人們再度充分發揮的空間。

有時，人才磁鐵必須去除那些阻撓他人才智的自大狂。但是有時，領導者本人正是路障。已故的管理大師普哈拉（2010年4月過世）是我的導師之一，他曾經跟我分享一句印度諺語：「榕樹下長不出東西。」樹蔭很舒服，但成長必需的陽光卻照不進來。許多領導者就是榕樹；他們保護自己人，但人們在他們身邊卻無法成長。

有一名企業副總裁很喜歡一句話，時常引述並寫在她的門上：「為了做好你的工作，必要時請忽略我。」這句簡單的座右銘點出她對別人的判斷與能力的重要信任。她的員工明白，運用自己的判斷力及快速做好工作，比討好老闆更加重要。她跟新來的員工說：「是的，有時候我會不高興，因為我會用不同方法去做，但我會釋懷的。我寧願你信任自己的判斷，繼續前進，做好工作。」

人才磁鐵會去除阻撓人們才智成長的障礙。人才磁鐵的世界是動態的，人才會被人才磁鐵的強大吸力給吸引，他們的才能充分發揮、延展，總是準備好面對新挑戰。為帝國創建者做事的生活沒有這種刺激興奮，那是政治、主導與限制的世界。

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這篇文章 「凝聚團隊」比請「天才員工」重要？讓員工搶著為你效力的關鍵在這裡！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

愛麗絲的上一支團隊非常成功，每個人都對他們積極、充滿活力的文化以及大家共同努力實現團隊目標的方式讚不絕口。她被提拔到一個新的部門，新的任務充滿挑戰。她接手的團隊大多是資深員工，以固執己見、不與公司其他部門合作而聞名，但她並不知道之所以如此的原因。此外，他們的上一任經理離開時也很沮喪，因為團隊中的大多數人似乎不僅拒絕接受公司指定的目標，而且還總是無法達成。愛麗絲對她理想中的團隊有清晰的想法，但這似乎與她的現實情況天差地遠。

在上一章中，我們探討了如何設計一個團隊，並為從零開始打造理想團隊奠定了基礎。但是，我們大多數人都會遇到與愛麗絲類似的另一種情況，你可能會發現自己面對的是一個已經建立起來的團隊。就像一句老諺語所說的：「船已經在水裡了，你現在就得把它修好。」（You need to fix the boat while it’s in the water.）

從零開始打造你所設想的團隊，與重新設計和改變現有團隊運作方式之間的區別並非「沒錯，但是」，而是「沒錯，而且」。沒錯，無論團隊是否已經存在，所有用於打造團隊的設計要素都適用。而且，還有一些複雜的因素。例如，已經在進行工作的人員有自己的工作習慣，但現在正在改變中的工作時間和地點，可能會引發他們的抗拒。

雖然你會讓團隊參與這個過程，但在現階段，你可能正在試著理清自己的想法。這意味著我們需要在已經分享的流程中增加一個步驟，即新的第三步。現在的步驟是這樣的：

• 從整體方向開始思考—打造你的夢幻設計
• 實際應用設計時的考量
• 檢視你可能無法與團隊討論的情況和限制因素
• 一起決定最終的團隊設計

在構思完你的團隊之後，你需要審視目前的情況。團隊也許可以協助你進行部分分析工作，但作為領導者，有些工作仍可能需要由你來完成。在最終確定你的設計之前，請考慮以下事項：

• 目前的團隊成員有誰？
• 現有的團隊設計和架構是什麼樣的？
• 還有哪些其他的限制因素？
• 目前的情況和設計會對三個C（溝通、合作和團結）造成什麼影響？
• 目前的團隊成員有誰？

團隊已經完成了新設計方案的初稿，但有時候你會需要為角色指派人選。當團隊已經存在時，就會出現另一個問題：人選都是已經指定的。無論你考量的變動有多大，都必須檢視團隊中現有的成員。

• 表現最優秀的人是誰？
• 經驗最豐富的人是誰？
• 誰對正在討論的變動似乎更加投入？
• 誰是影響者和意見領袖？
• 最適合任何新角色或流程的可能是誰？

這就是實際情況。我們特意讓你在最初的步驟中排除這種思考過程，因為我們不希望你—不管是有意或無意地—圍繞著特定人物進行設計，例如位於愛達荷州博伊西（Boise）的鮑勃或倫敦的露易絲。當你開始為職位和工作描述加上名字時，可能會發現有人一定會準備抵制變動，同時另一職務的某人卻對新流程予以支持。找出可能的阻力或擁護者，會讓計畫的實施變得更容易。

員工不僅只是工作描述而已；他們是團隊運作的一部分。在理想情況下，他們是領導者和出色的隊友。有時，他們只是表現平平的普通人，對團隊沒有任何正面或負面的實際影響。他們也許會積極地推動工作，也可能成為阻礙。處理這些現實問題可能會影響你的設計，但不要基於個人情況對設計進行過度調整。相反地，請你認清自己可能需要提供額外的輔導，以幫助人們適應新的設計和新的方法，讓整個計畫能夠順利運作。

• 現有成員是否能讓我們實現我們的設計？
• 我們能否藉由輔導和培訓來實現目標，或者我們是否有需要用新技能或新資訊來填補的差距？
• 我們最有經驗的團隊成員，是否具備以設計建議的新方式來執行任務的知識與技能？
• 在波士頓（或邦加羅爾）的貝卡會接受改變還是引發衝突？
• 團隊成員對工作時間和地點的感受，會形成變更的助力還是阻礙？
• 較缺乏經驗的員工是否準備好以新的方式邁出步伐？
• 我們如何利用團隊中的佼佼者來塑造新的期望行為，並影響其他團隊成員？

領導者必須單獨或與一組顧問一起思考其中的許多問題，而不是用即時通訊或電子郵件與團隊分享。這是領導者的責任。認真思考這些問題，將有助於你為團隊改進如何接受並執行你的設計草稿的方式。

重要的是要認識到，你不應該試圖獨自實行設計。每個團隊都有能夠影響他人的成員，無論是出於職位、資歷、個性、關係或是表現，這些意見領袖／變革推動者對你的執行都很重要—尤其是當你與遠距團隊合作時。確保你協助這些意見領袖成為正面的影響者，而不是將團隊引導至負面或憤世嫉俗的態度。

領導者需要思考工作中的人際動力學。我們很容易就會想使用「團隊合作者」或是「不良影響者」等等的標籤，但請記得這些標籤不管是正面或負面，它們通常都帶有偏見，可能對解決問題並沒有幫助。

我們需要的是客觀的觀察。請忘記他們現在、看起來或過去是怎樣的員工；重要的是他們實際上做了什麼。記住，我們不可能準確地評估動機，因為我們的想法往往會被自己的感覺和態度所左右。真正重要的是行為—尤其是未來的行為。以下是一些我們討論到的例子：

• 人們會做哪些事？哪些行為會受到團隊成員的優先重視？以績效評估和社會氛圍來說，哪些行為會得到獎勵？
• 會議中有哪些已經發生或正在發生的事，會促使團隊滿足於敷衍了事的工作或選擇做出良好的決策？
• 領導者的哪些行為（無論正面與否）會影響團隊的其他成員？
• 組織中的其他人做了哪些事，因而對團隊作業形成了支持或阻礙？舉例來說，如果有人很早就接到交派的工作，但卻任由它在其他人的辦公桌上擱置的話，很顯然時間對每個人來說都不是優先事項。
• 你對這些問題的回答如何影響你希望實行的設計？

假使你的設計確立的是百分之八十五的工作可以有效透過遠端完成，但組織已經決定員工需要花百分之五十的時間在辦公室工作，你就會面臨不一致的情況。如果你的組織會以獎金或其他公開的表揚來獎勵個人努力，但你的設計著重的卻是團隊成功，你該如何從中協調這兩種方法呢？

根據你在組織結構中的位置，你可能有能力，也可能覺得自己沒有能力影響重大議題。舉個例子，假設你是巴黎或伊利諾州皮歐立亞（Peoria）的中階管理人員，你目前可能什麼都做不了，但不要放棄希望。儘管我們對你們大文化的了解並不深入，但如果你有耐心並持之以恆，仍然可以推動改變。事實上，你在團隊設計方面所付出的努力和工作品質，將對組織的其他成員產生強大的影響。可能沒有其他人像你一樣，對工作進行過如此廣泛的分析。當你提出自己的疑慮或要求例外處理時，你可能會對所獲得的回應感到驚訝。

改變始於微小之處，這些小小的勝利可以打造出可觀的成功。你和你的團隊有什麼理由，不快點開始滾動雪球呢？

如果你的設計遇到了障礙，要實事求是，但不要聽天由命。向上報告你團隊的工作，看看在現有原則和既定規範的範圍內，你還能有多大的自由度來實現你想要的設計。如果你無法獲得所需的變更或特許，也要以開放的方式告知你的團隊。

你的初步設計已經將溝通、合作和團結這三大支柱的目標納入考量了。從這三個層面來看，現有的設計是什麼樣子的？在思考現狀的過程中，你可能會發現其中的一到三個層面還有很大的差距。假設你希望在你的設計中建立強而有力的關係，但目前這種關係還很薄弱或根本不存在，那麼你就知道你在這方面還有努力的空間。如果你的會議—無論是面對面、虛擬會議或混合形式的會議—已經相對有效，那麼你就不需要在這部分花費太多精力。有意識地思考目前的狀態與未來的設計在這三個層面的差距，將有助於你決定團隊需要優先把最多的時間花在哪裡。

一旦考慮到目前的現實情況會對設計產生怎樣的影響之後，就需要將其納入最終設計中。即使你不得不因此對初稿進行調整、順延或徹底地修改，也要記住當初設想願景的工作仍然很重要，不要失去你和團隊的那幅景象。也許在直接達成最終願景之前，你只需要再踏出過渡的一步而已。不要忘記你的最終目標。

根據你在本章中所做的工作，向團隊提出你的分析和問題。你可能會驚訝於他們可能有多願意投入，你也可能會從他們那裡獲得一些珍貴的見解。繼續讓他們參與，是成功重新設計現有團隊的關鍵。

與新團隊一起為全新的工作實行新設計，是一項涉及變革的艱鉅任務；但為現有設計重新構思和在水中打造船隻，則需要更深層的變革管理和領導技能。你已經讓成員參與了未來的設計，但你也必須考慮目前的狀態。請記住，儘管現有的習慣、例行公事和角色很難更動，但它們還是可以改變的。

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這篇文章 給苦手主管打造團隊心法：找到員工優勢 用「3C法則」重新設計團隊架構 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

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我們經常使用適用於過去的工作場所語言，但現在的情況已經今非昔比。我們仍然會說「掛斷」電話，即使現代的電話設備已不再掛在牆上。當我們談到「把人們都集合起來」時，也很容易就會想到實體會議；然而，以如今分布各地的工作場所而言，這既不現實，也不太可取。 

不同的時區、分散的團隊，或是會議室被佔用—這種種原因，讓我們很容易就認為非同步活動是退而求其次的選擇，或是在惡劣情況下所努力尋求的最佳解方。 

但事實上，充分運用科技、有效利用時間和距離，往往可以提高所提供意見的品質，有助於做出更好的決策—包括在這些團隊設計會議中。 

過去幾年的研究表明，虛擬會議有時會比面對面會議產生更真實的回饋，尤其是來自女性和團隊中資歷較淺的成員。不必忍受不悅的眼神，也不需為了讓別人聽到自己的意見，而比辦公室裡某些習慣自吹自擂的人嚷嚷得更大聲—這就可以讓討論更加公平和熱烈。 

物理距離是其中一個因素。儘管說到將每個人的想法匯集在一起，意味著的很可能就是召開一次或多次會議，但並非所有工作都必須在同一時間內集合完成。為團隊設計徵求意見和達成一致的過程，需要收集資訊、鼓勵參與、做出決策，並將這些決策傳達給所有人。 

沒錯，電子郵件是很好用，但像Slack、Microsoft Teams等工具及Monday.com或Trello4等特定專案管理軟體也非常有幫助。使用Microsoft Visio或類似工具來繪製流程圖或組織結構圖，可以幫助人們將團隊的結構視覺化，有助於他們的思考。 

當人們有時間思考時，往往更容易花時間分析各種選擇並做出深思熟慮的回應。他們不會在所有人都盯著他們、等待答案的情況下，當場評估一個想法。 

提供書面資料給人們，會對那些母語與你們的工作語言不同的人很有幫助。有些人在會議上發言的速度可能既難以應對又令人困惑，導致一些人對是否參與會議猶豫不決或乾脆不參加。隨著團隊在文化和國家方面變得愈來愈多元，如果你能為會議提供一個起跑點一致的環境，將會對團隊有利。 

此外，非同步工具還允許匿名回饋。Slack 和 Teams可以建立特定主題的討論區，並選擇隱藏參與者的名字。如果這不太實際，則可以讓某個人來收集回饋意見，由他負責將所有想法建立成一份文件，並將名字刪除。 

當行事曆、時區和其他工作讓我們不能安排會議時，這並不意味著我們無法著手進行這件事。例如，凱文經常會錄下會議內容，這樣無法參加的人也能取得共有的訊息，知道會議討論了什麼。團隊成員應該在他們情況允許時觀看這些錄影，而凱文則會在後續安排個別會談，除了確認訊息已成功傳達之外，也藉此回答任何問題。 

如果有人不能到場，他們可以先了解情況，然後以其他非同步方式或在與主管的對話中，分享他們的問題和意見。錄下的檔案還可以謄成文字稿，這對於持續對話（或對非母語人士）可能也會有幫助。 

在時區和後勤條件允許的情況下，最好的方法是透過全體團隊會議（親自參加或透過線上會議平台），來啟動整個過程。這不僅能最充分地傳達你本身的熱情和此專案的重要性，還可讓團隊有機會提出問題，針對專案表達他們自己的想法、擔憂和興奮之情，更讓每個人處於相同的基準點。 

明確說明你會如何收集、處理和分享資訊。這個過程感覺上會有點像腦力激盪的形式。許多書籍和資源都介紹了腦力激盪的技巧，但你們現在仍處於收集想法和建立信任的階段，以確保每個人的想法都會被傾聽。無論所有人是親自交流還是線上會議，下列的一些重要事項都需要記住： 

• 如實寫下所有想法和建議，盡量減少評斷。 
• 在記下這些想法之前先予以釐清，這樣你就不會在無意中修改這些建議，或發送出這些想法能否被接受的信號。 
• 不要總是依賴志願者先發言。那些最急於分享自己想法的人，往往會對團隊產生過多影響，或者可能創造出一個相反想法被封殺的環境。 
• 試著讓團隊中的資深成員和新成員輪流發言。多數人在一開始不願意發表意見，等到輪到他們時，通常那些習慣發言的人都已經說過了，因此新的想法可能會被忽略。 
• 在此類設計會議中利用團隊的多樣性。避免那些（通常是在無意間）將他人排除在外的行為和制度。請務必盡早向可能具有獨特觀點的人徵詢意見。這就是在展現你在團隊中想要實現的公平和包容。 
• 使用網路攝影機有其價值所在。如果是以線上的形式進行，人們在發言時就應該對著攝影機。建議人們避免長時間盯著視訊鏡頭的原因有很多，但當他們就自己的觀點發言並回答問題時，豐富的交流是不可或缺的。 
• 達成共識非常重要。請找出讓人們不會向同事暴露真實身分的投票方式。加權投票就是一個很好的方法，人們可以選擇他們的第一選項，同時也可以表達對第二或第三選項的支持。 

這並不是說所有的團隊互動（包括此類為了設計的交流和一般情況）都應該是完全同步或完全離線的。事實上，混合式方法通常最為合適。

想像一下，如果你召開一次會議來概述計畫、介紹流程並回答問題或疑慮，會是怎樣的結果。大家接著會有自己的時間，或以小組的形式來思考自己對於團隊設計問題的答案。

後續則會召開現場會議，目的在於討論答案、以收到的意見為基礎持續發想，並淘汰不相關或不值得進一步考慮的資訊。但在此會議之前，可以先透過非同步的方式，對想法和建議進行最初的篩選。

接下來，人們就可以在沒有時間壓力、同儕也不會不耐煩的情況下繼續思考，進一步提出更深入的訊息和想法。 

投票和決策可以同步進行，也可以非同步進行，但你需要記錄所有決策；你也可能會想要召開會議，來解釋最終決策、澄清任何問題或誤解，並激發團隊對最終設計的熱情。 

最後，為意見建議設定時限。給人們足夠的時間深思熟慮，但也要確保你仍然制定了參與的急迫感和明確的截止日期。身為領導者，你需要建立簽到和提醒的機制，以確保成員的投入，並利用此機會參與設計過程。 

要是會議能夠圓滿成功並激發靈感、所有人只要開一次會就可以達成設計共識，並在結束後立刻開始運作的話，那就太好了—但出於種種原因，這不太可能發生。

人們需要時間深思彼此的意見，並考量如何回應。團隊可能需要以此為基礎進行調整（希望只是微調），因此最好將整個過程（包括專案背後的原因）記錄下來，並放置在易於存取的地方。共用磁碟機、SharePoint網站、Teams或Slack中的專用討論區都可能很有幫助。 

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

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