大多數消費者現在已經在所謂的「共享經濟」中發揮一定的作用，近年來，這些協作交流以及支持這些交流的數位平台的興起如雨後春筍般湧現，雖然 Airbnb 和 Uber 等一些平台專注於服務，但其他平台則促進消費者對消費者（C2C）的商品交換，例如美國的 Craigslist 和世界各地的 blocket.se 衍生性商品，共享經濟是「基於點對點的獲取、給予或共享商品和服務的活動」，這種現象的替代名稱包括零工經濟、平台經濟、進入經濟和協作消費。

作者：Howie Su（產業分析師）

共享經濟的發展已勢不可擋

大多數消費者現在已經在所謂的「共享經濟」中發揮一定的作用，近年來，這些協作交流以及支持這些交流的數位平台的興起如雨後春筍般湧現，雖然 Airbnb 和 Uber 等一些平台專注於服務，但其他平台則促進消費者對消費者（C2C）的商品交換，例如美國的 Craigslist 和世界各地的 blocket.se 衍生性商品，共享經濟是「基於點對點的獲取、給予或共享商品和服務的活動」，這種現象的替代名稱包括零工經濟、平台經濟、進入經濟和協作消費。

在市場面，共享經濟預計將從 2014 年的 140 億美元成長到 2025 年的 3,350 億美元，這項估計是以 Uber 和 Airbnb 的快速成長為參考的。同時，根據調查，私人汽車 95% 的使用壽命都處於閒置狀態，此外，Lyft、Ola 和 Uber 的駕駛要求比計程車公司少，這意味著乘車服務的供應量更大，Airbnb 的價格比世界各地的飯店價格便宜 30% 至 60%，這表明共享服務的價格也在下降，另外，共享經濟公司必須在其演算法和用戶的平台上努力打擊其平台上的偏見內容，避免引起不必要之關注與審查。

為什麼要研究共享經濟中的供應鏈？

即便是趨勢，但當前對C2C產品平台的研究非常缺乏，針對行銷、策略管理的面向不乏研究，但缺乏供應鏈的觀點，這項有限的研究令人擔憂有兩個原因，首先，C2C產品交換是再分配市場的關鍵組成部分，這可能有助於循環經濟的發展，從而減少資源開採和廢物產生，這是有限世界中的兩個重要方面；其次，這些平台為既是供應商又是最終客戶的消費者提供了中心地位，這意味著交易所將具有某些需要專門營運模式的細節。畢竟，這些平台的價值主張以商品的實體交換為中心，而這些商品需要移動，因此需要進行實體組織，因此，需要從供應鏈的角度來更深入地了解其獨特的機制，並提高其營運績效和社會影響力。

案例：Vestiaire Collective

雖然C2C 產品交換平台的供應鏈可能與傳統供應鏈有某些共同的特徵和目標（它們由多個參與者組成，尋求流量優化等），但它們有幾個特定的需求：網路由潛在無限數量的參與者組成，並且所有權從一個消費者轉移到另一個消費者。Vestiaire Collective或許是個不錯的案例，這是一個專門從事二手奢侈品的平台。這家獨角獸於 2009 年在法國成立，在短短十多年的時間裡取得了全球性的成功，在 50 個國家擁有 1,100 萬客戶，擁有 400 名員工。

這項成功的一個特殊原因是，創辦人很早就意識到，他們必須對透過平台銷售的二手奢侈品進行實體監控，多年來，他們開發了一種符合這項要求的營運模式。為了確保個人將500 美元的手袋和2,000 美元的手錶託付給他們，創辦人聘請並培訓專業人員來檢查倉庫中產品的真實性和質量，並逐漸包括小型維修和清潔操作——這是與競爭對手截然不同的流程。

多年來，Vestiaire Collective 持續茁壯，根據其創辦人的說法，其成功的關鍵因素之一是其控制供應鏈的能力，這讓客戶和投資者放心，並且是其核心它的價值主張。例如，為了方便向倉庫和用戶之間的運輸，該公司提供預付費運輸標籤，並將最昂貴物品的運輸外包給主要快遞公司，而不是國家郵政服務。

共享經濟本質上是減少供應鏈浪費，特別是消費者端浪費行為一個很好模式，台灣這部分還不興盛，在發展各種循環技術時，不妨也將之置入商業模式中。

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在幾年前的鼎盛時期，WeWork曾表示將會重塑辦公室的使用方式。但是這家公司始終沒能達到一門可持續的生意，也沒有改變大多數人的工作方式。

作者：張瑞雄（前北商大校長）

WeWork 2010年成立於美國紐約，主要是為新創公司、中小企業、自由職業企業家提供辦公場所，也是共用辦公空間營運模式的創始者，最近申請破產保護。在幾年前的鼎盛時期，WeWork曾表示將會重塑辦公室的使用方式。但是這家公司始終沒能達到一門可持續的生意，也沒有改變大多數人的工作方式。

向個人及企業提供短期租賃的靈活辦公空間，是WeWork希望成為主流的模式，儘管該公司和其他公司在這種模式上投入了數十億美元，它在商業地產領域仍然是一個小眾市場。據數據顯示，在美國最大的20個市場中，靈活辦公空間占所有辦公空間的比例不到2%，接近疫情前的比例。

WeWork的快速崛起和驚人衰落為尋求新業務的老牌公司提供了重要的教訓， WeWork抓住了圍繞靈活工作空間和遠距工作的時代精神，在破產之前曾經使其市價估值達到470億美元，但為何淪落至此？

雖然人們很容易將WeWork視為又一家因領導不力且被過度炒作的新創公司，但它的失敗凸顯了策略錯誤，這些錯誤導致許多企業在開展新業務時陷入困境。不管任何公司，新業務的商業模式要能夠成功需要先回答三個關鍵問題：

一是有明確的需求嗎？隨著辦公室工作的發展，WeWork正確地發現了更靈活、共享工作空間的機會。但WeWork高估了事長的需求，因為需求隨著各種不同的混合工作模式的轉變而不斷改變。許多大公司也經常將資源投入想法中，而沒有確定真正的市場需求。例如，Meta在虛擬和擴增實境領域投資了近240億美元，但除了遊戲之外沒有明確的應用。

二是是否有利可圖？WeWork堅信自己有一個成功的創意，因此在證明自己可以賺錢之前進行了全球擴張。它高估了市場總體規模和抵禦競爭對手的難度。 許多企業都犯了同樣的錯誤，先瞄準整個市場，然後再測試對個別客戶的獲利能力。豐田與其軟體新創公司Woven Planet的困境就證明了這一點。解決方案不應自上而下進行預測，而應從小處著手，並首先向個人買家證明是有利可圖的。

三是這是一家有彈性的企業嗎？WeWork依賴廉價融資和強勁的辦公室需求，事實證明，當情況改變時，WeWork的商業模式很脆弱。相較之下，捷藍航空在2000年推出前就針對燃油成本和911恐怖攻擊事件等挑戰進行了壓力測試，才能取得了25年的成功。新企業必須在未來未知的情況下具有彈性，特別是對於失敗代價高昂的新業務。

創新領導者應該學到WeWork只專注於未來夢想而未專注於確定真實需求的教訓，同時要測試商業模式的可行性和是否有彈性的解決方案，以避免WeWork 的錯誤。

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