站在科技浪頭、探索尖端趨勢，【科技島】每日帶給您最新產業新知，並由AI主播為您編輯播報當日熱門科技新聞，讓您 3 分鐘掌握天下事！

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一、滿足對AI的好奇　2024 AI活動時間表一次看 

隨著人工智慧（AI） 繼續為全球各行業帶來變革，許多人都引頸期盼 2024 年將舉辦的大型AI活動與會議，在這些活動上，大家將能了解更多有關AI和大數據的最新發展，包括策略和應用見解等。

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二、「韓版NASA」加入全球太空競賽行列 

韓國宇宙航空廳（KASA）於今（27）日正式啟用，將重點培育能在太空開發項目中，扮演關鍵角色的本土企業，協助國家發展世界級的太空產業和太空經濟。KASA的成立，也意味著韓國將轉型成為太空強國，加入由民間企業主導的太空競賽。

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三、GPT 代表什麼？第一次上手就全懂 

人工智慧（AI）新創公司OpenAI因其AI聊天機器人 ChatGPT而聞名，成為家喻戶曉的名字。 然而，根據美國民調機構和智庫皮尤研究中心（Pew Research Center）最近的一項調查，儘管美國約有十分之六的成年人熟悉 ChatGPT，但只有一小部分人可能了解聊天機器人底層的大型語言模型 （LLM）。

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四、國外生醫新創提出全球首個「頭部移植」手術概念

移植各種器官已經不稀奇，現在國外生醫工程與神經科學新創公司BrainBridge，還提出全球第一個移植頭部手術的概念，而且計畫在未來八年內就要真正實現！預計整個手術過程將透過先進醫療機器，結合人工智慧進行。BrainBridge表示，將患者頭部移植到腦死的健康捐贈者身體上，目的是保留認知能力、記憶和意識，有望幫助罹患癱瘓、癌症或神經退化等無法治療疾病的人。

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五、Altman或將成為下一個祖克柏、馬斯克

雖然OpenAI 首席執行長兼聯合創始人Sam Altman沒有像Elizabeth Holmes或Sam Bankman-Fried一樣被指控從事任何犯罪活動，但他的職業軌跡現在似乎不確定，一些批評者就認為，他欲透過人工智慧（AI）實現烏托邦未來的夢想，越來越像反烏托邦，使他作為矽谷救世主的形象迅速瓦解。 

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六、向上管理不是拍馬屁　做好這5件事證明你的能力

無論今天你的工作位階多高，是高階管理還是組員，向上管理仍然是必學的關鍵技能。我們可以不喜歡老闆，但必須管理他，讓他看見你的能力與成果，讓他提供資源給你。如果我們無法管理上級主管，更不用提升職加薪，想往上爬就必須學會主動管理自己的主管。

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https://www.technice.com.tw/skills/tips/114509/

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這篇文章 20240528─「頭部移植」手術　科幻小說成真？｜【AI主播報新聞】 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

面對批評型主管心好累？只要有正確心態與聰明戰術，你也能扭轉局勢！

記者／鄧天心

編按：當遇到不斷批評成果的主管時時，你會怎麼辦呢？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。一位美國海軍的密碼戰軍官面對不斷批評成果的領導風格，原先充滿抵擋，但他改變了態度，將主管看作乘數者，不但成功保住團隊人員流失率，甚至讓自己提升職位，改變的過程中他做對了哪些事？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

西恩．哈里特吉（Sean Heritage）是美國海軍的密碼戰軍官，他讀過美國海軍學院，獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院（Naval War College）的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官，亦是創新思想家、求知若渴的學習者，以及團隊合作的領導人。

結束一趟擔任指揮官的巡視之後，哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同，領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白，領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」，而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼，當下屬採取其他方法，即便達成了理想的結果，他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時，這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評，而他自己的努力也毫無進展，哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。

他冷靜下來，並為自己不專業的舉動道歉，捶牆的手隱隱作痛，但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助，甚至考慮離開海軍。

哈里特吉指揮官向同僚尋求意見，他們的回應很溫馨：「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔，我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會（PBOD），一群他定期諮商的資深導師，尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會，哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官；他要成為他的團隊想要有的領袖，同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實，他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲，假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與，反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力，於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新，而是共同策畫一項有他參與的活動。

西恩後來回憶：「我們是在同一條船上，現在我們前進得更快速了。」

哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項，並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯，他分享了本書的概要，跟團隊進行討論，甚至成立「文化俱樂部」，將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。

他沒有坐等完美行為；他稱讚方向正確的任何事情，即便是一開始並不順遂的嘗試。他說：「如果你要改變文化，你必須像冰球傳奇人物韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）那樣，『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情，裝潢自己的工作場所，每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍，他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。

兩個月後，那名上校開除他的副手，要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後，那名上校退休了，他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久，領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品，加入他的管理部門，擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後，找到了作為領導人的更大目的；他不再是受制於差勁領導的受害者，而是受尊敬的領導人，正在塑造未來。

有時，脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下，你的最佳策略是什麼？你或許想要捶牆，跟減數者正面衝突；也或許想要屈服順從。但還有第三種方法，更具建設性的方法：做個乘數者。
許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下，他們想要啟發人們的最佳能力，卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言：「我想做個乘數型領導人，但我的老闆是不折不扣的減數者，所以我做不到。」或者，如同一群南非經理人所說：「我們都聽說過乘數者的事蹟了，可是我們要怎麼對付身邊的減數者？」

你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作？當你的老闆引發你最壞的一面，你該如何引導出別人最好的一面？我們團隊進行的研究，採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士，發現減數者最常引發的五大反應是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）辭職不幹，（4）屈服順從，（5）忽視貶損行為。我的研究亦顯示，對付減數者最沒有效的五種策略分別是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）屈服順從，（4）說服他們，說你才是對的，（5）向人資部門投訴。換句話說，最常用來對付減數者的策略也是最無效的。

然而，我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟，這正是重點。我們在減數者身邊時，並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核（我們的情緒腦），並劫持新皮質（我們的理性腦），進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時，判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的，需要我們好好思考。

這一章是寫給困在減數型領袖手下的人，旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中，請跳過這章，前進到最後一章〈成為乘數者〉。

本章的訊息很簡單：即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術，你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式，只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆，你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後，你可能加入我稱為「無敵者」（Invincibles）的行列─儘管被貶損行為包圍，仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 遇到批評型主管心好累？跟美國海軍的密碼戰軍官學「向上管理術」重新凝聚團隊向心力 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

市面上有很多的文章在講「向上管理、從主管的角度去思考」；不過今天筆者想從另一個角度切入，不知道大家有沒有想過：「為什麼程式通常可以向下相容，但卻很難向上兼容。」

市面上有很多的文章在講「向上管理、從主管的角度去思考」；不過今天筆者想從另一個角度切入，不知道大家有沒有想過：「為什麼程式通常可以向下相容，但卻很難向上兼容。」

舉個簡單的例子，如果你有在玩電腦遊戲，一定會先看簡介裡的「系統需求」，避免買了跑起來卡頓，甚至開不了的遊戲。
以 STEAM 遊戲舉例，在「作業系統」的部分，可能會建議電腦要有「Windows 7 64 位元 （不支援 32 位元）」以上的配備，如果你的電腦還是 Windows XP 32 位元，那基本上是無法運行的。

當然人不會像程式一樣那麼死板，但也只能做出自己認知範圍內的決策。

▋沒有相同權力，就很難擁有相同視野

因為筆者曾擔任過 Developer、Project Manager、Tech Lead 等角色，所以很清楚如果沒有真的站在那個位置，就很難理解對方為何會做出這樣的決策；畢竟不同角色面對的人、事、物差異極大，彼此的情報也有很大的落差。

當然市面上有非常多管理學、人際學、溝通學的書籍可以參考，業界也有很多優秀的講師分享、傳授自己的經驗；但說真的...無論讀多少本書、上多少堂課，都遠遠比不上自己實戰得到的經驗。

這不是在說學習沒有用，如果你有深厚的理論知識，在未來面臨突發狀況時，你的應對進退一定會比那些完全沒有準備的人更加完善（這裡我們排除那些天賦異稟的領導者）。

▋擴增自己的認知範圍

儘管職位不到，但我們還是有其他方法獲得實戰經驗。

就如同標題所述，大部分的主管都希望下屬站在他們的角度去思考，畢竟這樣他們交代任務會更為輕鬆。

向上兼容是跳出舒適圈的過程，需要勇氣與毅力。

在科技業，如果只站在工程師的角度，你可能會覺得沒必要幫主管想這麼多；但如果想在職涯上更進一步（ex：資深技術職、晉升管理職），懂主管在想什麼是非常重要的。

筆者建議要多與主管溝通，並適時表達自己的想法，在規劃任務時，可以看看自己與主管的想法是否一致；如果有分歧，可以與主管討論，了解他為何會做出這個決策（主管的決策也並非萬無一失，彼此的交流能讓規劃更為完整）。

這些交流是非常寶貴的，因為它讓你在取得權力前，能借用對方的視野去看問題，以此擴增自己的認知範圍；當然這一切的前提是，你有優秀的主管，並且他願意與你交流。

警告：
這邊特別提醒大家，如果主管要你幫忙做出「不符職權的重要決策」，筆者建議要裝傻推掉；因為有些主管將做決策的任務交給下屬，不是為了重用他，而是在找人背黑鍋。

▋結語

如果一直做相同的事，在職場只會獲得年資，待在久也不會提升自己的認知範圍。

而本文提出的方法，儘管無法擁有與主管相同的權力，但我們能借用主管的視野，透過一次次反饋去優化我們的思維。

☛ 如果想更深入認識我，可以 Follow 筆者的技術部落格 。
☛ 如果對工程師的職涯感到迷茫，筆者最近出版的新書 也許能給你帶來不同的觀點。

這篇文章 為什麼程式通常可以向下相容，但卻很難向上兼容？主管希望下屬站在他的角度去思考，但是忽略了這一點｜專家論點【林鼎淵】 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。