本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

我們經常使用適用於過去的工作場所語言，但現在的情況已經今非昔比。我們仍然會說「掛斷」電話，即使現代的電話設備已不再掛在牆上。當我們談到「把人們都集合起來」時，也很容易就會想到實體會議；然而，以如今分布各地的工作場所而言，這既不現實，也不太可取。 

不同的時區、分散的團隊，或是會議室被佔用—這種種原因，讓我們很容易就認為非同步活動是退而求其次的選擇，或是在惡劣情況下所努力尋求的最佳解方。 

但事實上，充分運用科技、有效利用時間和距離，往往可以提高所提供意見的品質，有助於做出更好的決策—包括在這些團隊設計會議中。 

過去幾年的研究表明，虛擬會議有時會比面對面會議產生更真實的回饋，尤其是來自女性和團隊中資歷較淺的成員。不必忍受不悅的眼神，也不需為了讓別人聽到自己的意見，而比辦公室裡某些習慣自吹自擂的人嚷嚷得更大聲—這就可以讓討論更加公平和熱烈。 

物理距離是其中一個因素。儘管說到將每個人的想法匯集在一起，意味著的很可能就是召開一次或多次會議，但並非所有工作都必須在同一時間內集合完成。為團隊設計徵求意見和達成一致的過程，需要收集資訊、鼓勵參與、做出決策，並將這些決策傳達給所有人。 

沒錯，電子郵件是很好用，但像Slack、Microsoft Teams等工具及Monday.com或Trello4等特定專案管理軟體也非常有幫助。使用Microsoft Visio或類似工具來繪製流程圖或組織結構圖，可以幫助人們將團隊的結構視覺化，有助於他們的思考。 

當人們有時間思考時，往往更容易花時間分析各種選擇並做出深思熟慮的回應。他們不會在所有人都盯著他們、等待答案的情況下，當場評估一個想法。 

提供書面資料給人們，會對那些母語與你們的工作語言不同的人很有幫助。有些人在會議上發言的速度可能既難以應對又令人困惑，導致一些人對是否參與會議猶豫不決或乾脆不參加。隨著團隊在文化和國家方面變得愈來愈多元，如果你能為會議提供一個起跑點一致的環境，將會對團隊有利。 

此外，非同步工具還允許匿名回饋。Slack 和 Teams可以建立特定主題的討論區，並選擇隱藏參與者的名字。如果這不太實際，則可以讓某個人來收集回饋意見，由他負責將所有想法建立成一份文件，並將名字刪除。 

當行事曆、時區和其他工作讓我們不能安排會議時，這並不意味著我們無法著手進行這件事。例如，凱文經常會錄下會議內容，這樣無法參加的人也能取得共有的訊息，知道會議討論了什麼。團隊成員應該在他們情況允許時觀看這些錄影，而凱文則會在後續安排個別會談，除了確認訊息已成功傳達之外，也藉此回答任何問題。 

如果有人不能到場，他們可以先了解情況，然後以其他非同步方式或在與主管的對話中，分享他們的問題和意見。錄下的檔案還可以謄成文字稿，這對於持續對話（或對非母語人士）可能也會有幫助。 

在時區和後勤條件允許的情況下，最好的方法是透過全體團隊會議（親自參加或透過線上會議平台），來啟動整個過程。這不僅能最充分地傳達你本身的熱情和此專案的重要性，還可讓團隊有機會提出問題，針對專案表達他們自己的想法、擔憂和興奮之情，更讓每個人處於相同的基準點。 

明確說明你會如何收集、處理和分享資訊。這個過程感覺上會有點像腦力激盪的形式。許多書籍和資源都介紹了腦力激盪的技巧，但你們現在仍處於收集想法和建立信任的階段，以確保每個人的想法都會被傾聽。無論所有人是親自交流還是線上會議，下列的一些重要事項都需要記住： 

• 如實寫下所有想法和建議，盡量減少評斷。 
• 在記下這些想法之前先予以釐清，這樣你就不會在無意中修改這些建議，或發送出這些想法能否被接受的信號。 
• 不要總是依賴志願者先發言。那些最急於分享自己想法的人，往往會對團隊產生過多影響，或者可能創造出一個相反想法被封殺的環境。 
• 試著讓團隊中的資深成員和新成員輪流發言。多數人在一開始不願意發表意見，等到輪到他們時，通常那些習慣發言的人都已經說過了，因此新的想法可能會被忽略。 
• 在此類設計會議中利用團隊的多樣性。避免那些（通常是在無意間）將他人排除在外的行為和制度。請務必盡早向可能具有獨特觀點的人徵詢意見。這就是在展現你在團隊中想要實現的公平和包容。 
• 使用網路攝影機有其價值所在。如果是以線上的形式進行，人們在發言時就應該對著攝影機。建議人們避免長時間盯著視訊鏡頭的原因有很多，但當他們就自己的觀點發言並回答問題時，豐富的交流是不可或缺的。 
• 達成共識非常重要。請找出讓人們不會向同事暴露真實身分的投票方式。加權投票就是一個很好的方法，人們可以選擇他們的第一選項，同時也可以表達對第二或第三選項的支持。 

這並不是說所有的團隊互動（包括此類為了設計的交流和一般情況）都應該是完全同步或完全離線的。事實上，混合式方法通常最為合適。

想像一下，如果你召開一次會議來概述計畫、介紹流程並回答問題或疑慮，會是怎樣的結果。大家接著會有自己的時間，或以小組的形式來思考自己對於團隊設計問題的答案。

後續則會召開現場會議，目的在於討論答案、以收到的意見為基礎持續發想，並淘汰不相關或不值得進一步考慮的資訊。但在此會議之前，可以先透過非同步的方式，對想法和建議進行最初的篩選。

接下來，人們就可以在沒有時間壓力、同儕也不會不耐煩的情況下繼續思考，進一步提出更深入的訊息和想法。 

投票和決策可以同步進行，也可以非同步進行，但你需要記錄所有決策；你也可能會想要召開會議，來解釋最終決策、澄清任何問題或誤解，並激發團隊對最終設計的熱情。 

最後，為意見建議設定時限。給人們足夠的時間深思熟慮，但也要確保你仍然制定了參與的急迫感和明確的截止日期。身為領導者，你需要建立簽到和提醒的機制，以確保成員的投入，並利用此機會參與設計過程。 

要是會議能夠圓滿成功並激發靈感、所有人只要開一次會就可以達成設計共識，並在結束後立刻開始運作的話，那就太好了—但出於種種原因，這不太可能發生。

人們需要時間深思彼此的意見，並考量如何回應。團隊可能需要以此為基礎進行調整（希望只是微調），因此最好將整個過程（包括專案背後的原因）記錄下來，並放置在易於存取的地方。共用磁碟機、SharePoint網站、Teams或Slack中的專用討論區都可能很有幫助。 

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這篇文章 一直開會一直累？在你找大家開會前 用這「7個守則」讓團隊更有效率！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

你可能沒喝過藍瓶咖啡，但你也許已經在Instagram、Facebook上看到不少人在「藍瓶咖啡」打卡！當初藍瓶咖啡店為了打出知名度，和一群矽谷投資人從零開始發想，用Keynote簡報軟體做了網站原型，打造了第一版的藍瓶咖啡網站，當中他們運用了「Google衝刺工作法」思考了哪些流程？以及做了多少測試，才能成功打造「線上版藍瓶咖啡」？

記者／鄧天心

編按：你可能沒喝過藍瓶咖啡，但你也許已經在Instagram、Facebook上看到不少人在「藍瓶咖啡」打卡！當初藍瓶咖啡店為了打出知名度，和一群矽谷投資人從零開始發想，用Keynote簡報軟體做了網站原型，打造了第一版的藍瓶咖啡網站，當中他們運用了「Google衝刺工作法」思考了哪些流程？以及做了多少測試，才能成功打造「線上版藍瓶咖啡」？

（本文選自 時報出版 的《Google衝刺工作法》部分內容，完整內容詳見此

2002年，單簧管樂手詹姆斯．費里曼（James Freeman）放棄職業樂手的工作，自行創業，經營起……一輛咖啡車。

詹姆斯熱愛新鮮烘焙的咖啡豆。當時在舊金山地區，幾乎不可能找到包裝袋上印著烘焙日期的咖啡豆。詹姆斯因此決定自己來。他在自家的盆栽棚小心烘咖啡豆，然後開車到加州柏克萊和奧克蘭的農夫市集，在那裡泡咖啡，一杯一杯販售。他待客禮貌親切，而且他泡的咖啡非常好喝。

詹姆斯和他名為藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的咖啡車，很快吸引了一群追隨者。2005年，他在舊金山一個朋友的車庫建立了藍瓶咖啡的第一個固定據點。接下來幾年間，隨著業務成長，他緩慢地開設更多咖啡店。到2012年時，藍瓶在舊金山、奧克蘭、曼哈頓和布魯克林開了許多家咖啡店。許多人會認為這盤生意堪稱完美。藍瓶的咖啡獲評為全美頂級咖啡，咖啡師友善又博學，甚至咖啡店的內部裝潢也近乎完美：木架、雅緻的瓷磚，以及一個完美天藍色的低調藍瓶商標。

但詹姆斯不認為他的生意完美或完整。他對咖啡和招待顧客的熱情絲毫未減，而且希望把「藍瓶體驗」帶給更多咖啡愛好者。他希望開更多的咖啡店。他希望能將新鮮烘焙的咖啡豆送到顧客家裡，即使他們住家附近沒有藍瓶咖啡店。如果他當年的咖啡車是人造衛星，那麼藍瓶下一階段的發展就像是登上月球。

因此，在2012年10月，藍瓶咖啡向一群矽谷投資人（包括GV）籌集了2,000萬美元的資本。詹姆斯為這筆錢研擬了許多計畫，其中最重要的項目之一，是建立一家更好的線上商店來銷售新鮮烘焙的咖啡豆。但藍瓶不是一家科技公司，詹姆斯也完全不是線上零售專家。他可以如何把藍瓶咖啡店的魅力轉移到智慧型手機和筆記型電腦上？

數週之後，12月某個晴朗的下午，布雷登．柯維茲和約翰．澤拉斯基與詹姆斯會面。他們圍著一個櫃台坐下來，邊喝咖啡邊談藍瓶面臨的難題。這家線上商店對公司很重要，需要投入時間和金錢才能做好，而且不容易知道該從哪裡做起。換句話說，這看來是非常適合做衝刺計畫的一種情況。詹姆斯也同意這一點。

他們討論誰應該參與衝刺計畫。要負責建立線上商店的程式設計師顯然應該參加。此外，詹姆斯認為藍瓶的營運長、財務長和公關經理應該參加。他覺得負責處理顧客詢問和投訴的顧客服務總監也應該參加。他甚至把公司執行主席米漢（Bryan Meehan）也列進來。米漢是零售專家，在英國創立了一家有機食品連鎖店集團。詹姆斯本人當然也會參與整個衝刺計畫的過程。

建立線上商店基本上是一種軟體專案，這是我們的GV團隊非常熟悉的工作。但是，上述這群人完全不像是傳統的軟體團隊。他們都是非常忙碌的人，將為了衝刺計畫放下一整個星期的其他重要工作。衝刺計畫值得他們付出這些時間嗎？

衝刺計畫週的星期一早上，藍瓶團隊聚集在GV舊金山辦公室的一間會議室。我們在白板上畫出示意圖，反映咖啡顧客可能如何逛藍瓶的線上商店。藍瓶團隊把目標情境設定為新顧客購買咖啡豆。詹姆斯希望衝刺計畫以這情境為焦點，因為它很難處理好。所謂新顧客，是指從來沒聽過藍瓶，更不曾光顧藍瓶咖啡店、喝過藍瓶咖啡的人。如果他們能為這種顧客提供一流的體驗，並且在他們之中建立藍瓶的信譽，那麼所有其他情境將相對容易處理。

我們遇到一個大問題：咖啡豆該如何分門別類？顧客有十多種咖啡豆可以選擇，每一種使用的包裝袋幾乎一模一樣。而且不同於藍瓶咖啡店，線上商店並沒有咖啡師提供意見，幫助顧客選擇咖啡豆。

這問題的答案似乎顯而易見。從精品咖啡豆業者到主流巨擘如星巴克，零售商通常按照產區來替咖啡豆分類：非洲、拉丁美洲、太平洋地區；宏都拉斯咖啡vs.衣索比亞咖啡。藍瓶如果也以同樣的方式替咖啡豆分類，是很合理的。

「我必須承認一件事，」布雷登開口了。所有人都看著他。「我很喜歡喝咖啡，ok？我家有電子秤和所有其他設備。」家有電子秤是真正咖啡迷的標誌。布雷登擁有電子秤，意味著他會秤水和咖啡豆，好在泡咖啡時試驗和調整比例。這是需要科學精神的。咖啡豆電子秤可以精準到1克以下。

布雷登臉帶微笑，雙手掌心向上。「但我不知道那些產區代表什麼。」大家靜了下來。我們都刻意不去看詹姆斯。畢竟，布雷登承認這一點雖然勇敢，但可能會被視為「異端邪說」。

「這沒問題，」詹姆斯說。閘門打開了。約翰和傑克都不知道咖啡產區的差別，丹尼爾．柏卡也是。我們經常一起喝咖啡，但我們都不曾承認自己對咖啡所知不多。

這時候藍瓶的顧客服務總監席拉．傑魯索（Serah Giarusso）捻了一下手指，問道：「我們在咖啡店會做什麼？」她接著說，咖啡師應該會經常遇到布雷登那種情況：顧客來店裡想買咖啡豆，但不確定該買哪一種。

詹姆斯是個喜歡深思、有話慢慢講的人。他想了一下，然後答道：「泡咖啡的方法非常重要。我們因此教咖啡師問顧客一個簡單的問題：『你在家裡是怎麼泡咖啡的？』」詹姆斯說，咖啡師會看顧客是使用Chemex（手沖咖啡濾壺）、法式濾壓壺、Mr. Coffee咖啡機還是其他工具，然後建議一款合適的咖啡豆。

「你在家裡是怎麼泡咖啡的……？」布雷登重複這句話。每個人都在記筆記。詹姆斯在衝刺計畫一開始時便說明了他的願景：線上商店必須像實體咖啡店那樣殷勤待客。看來我們已經掌握到一些要點。

第二天，我們忙著研擬線上商店的構想。週三早上，我們有15個不同的方案。方案數目太多，不能全部拿來請顧客檢驗。我們因此投票選出喜歡的方案，把範圍縮窄，然後由決策者詹姆斯選出三個方案來做測試。

第一個方案是刻意希望線上商店像實體咖啡店：網頁給人置身一家藍瓶咖啡店的感覺，能看到許多木架。第二個方案會有許多文字，模仿咖啡師與顧客的常見對話。詹姆斯選的第三個方案，是以泡咖啡的方法替咖啡豆分類，也就是把「你在家裡怎麼泡咖啡」這個問題帶到電腦螢幕上。

詹姆斯選了三個相互競爭的構想。我們應該選擇哪一個來做原型和測試呢？網頁像咖啡店的構想最吸引人。藍瓶的美學品味廣受推崇，相同品味的網站在市場上將獨樹一幟。我們必須測試這個構想，而它與其他方案是不相容的。但另外兩個方案也真的很誘人。我們遲遲無法選定一個。

我們因此決定，三個方案都製作原型。畢竟我們不必真的做出一個可以實際運作的網站。要在測試中看起來像真的一樣，每一個線上商店只需要幾個關鍵的螢幕模樣。我們與藍瓶團隊攜手，利用Keynote簡報軟體做了看起來像真實網站的一系列圖片。我們花了一點心思，在完全不涉及電腦程式設計工作的情況下，將這些圖片轉化為可供顧客測試的網站原型。

星期五，我們看顧客參與測試和接受訪問。我們安排咖啡愛好者在幾個網站購買咖啡豆，藍瓶的三個網站原型混在其中。（為免洩露它們的「身分」，我們替每一個網站原型取了一個假名字。）

我們看到了一些形態。那個所有人寄予厚望的木架網站，我們覺得它很漂亮，但很多顧客說它「俗套」和「不可信」。另外兩個原型得到的評價則好得多。「你在家裡怎麼泡咖啡」的設計運作順暢。「很多文字」的設計讓我們震驚：人們會看完所有文字，額外的資訊活靈活現地展現出藍瓶的想法和專長。一名顧客便說：「這些人真的懂咖啡。」

詹姆斯和他的藍瓶團隊藉由這次衝刺計畫，建立了信心。做完這次衝刺計畫之後，他們幾乎已經能確定線上商店該如何運作。而且他們做這件事的方式，符合他們殷勤待客的原則。他們相信線上商店可以提供真實的藍瓶體驗。

幾個月後，藍瓶推出他們的新網站，線上銷售額成長率隨著倍增。第二年，他們收購了一家咖啡訂購公司。在團隊規模擴大和採用新技術的情況下，他們擴展線上商店，並開始試驗提供新產品。他們知道，線上商店需要多年時間才能做好，但藉由那次衝刺計畫，他們起了一個很好的頭。

（本文選自 時報出版 的《Google衝刺工作法》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 「咖啡界的Apple」藍瓶咖啡 怎麼用「衝刺思考法」成功經營線上咖啡廳？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。