面對批評型主管心好累？只要有正確心態與聰明戰術，你也能扭轉局勢！

記者／鄧天心

編按：當遇到不斷批評成果的主管時時，你會怎麼辦呢？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。一位美國海軍的密碼戰軍官面對不斷批評成果的領導風格，原先充滿抵擋，但他改變了態度，將主管看作乘數者，不但成功保住團隊人員流失率，甚至讓自己提升職位，改變的過程中他做對了哪些事？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

西恩．哈里特吉（Sean Heritage）是美國海軍的密碼戰軍官，他讀過美國海軍學院，獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院（Naval War College）的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官，亦是創新思想家、求知若渴的學習者，以及團隊合作的領導人。

結束一趟擔任指揮官的巡視之後，哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同，領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白，領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」，而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼，當下屬採取其他方法，即便達成了理想的結果，他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時，這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評，而他自己的努力也毫無進展，哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。

他冷靜下來，並為自己不專業的舉動道歉，捶牆的手隱隱作痛，但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助，甚至考慮離開海軍。

哈里特吉指揮官向同僚尋求意見，他們的回應很溫馨：「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔，我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會（PBOD），一群他定期諮商的資深導師，尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會，哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官；他要成為他的團隊想要有的領袖，同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實，他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲，假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與，反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力，於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新，而是共同策畫一項有他參與的活動。

西恩後來回憶：「我們是在同一條船上，現在我們前進得更快速了。」

哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項，並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯，他分享了本書的概要，跟團隊進行討論，甚至成立「文化俱樂部」，將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。

他沒有坐等完美行為；他稱讚方向正確的任何事情，即便是一開始並不順遂的嘗試。他說：「如果你要改變文化，你必須像冰球傳奇人物韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）那樣，『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情，裝潢自己的工作場所，每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍，他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。

兩個月後，那名上校開除他的副手，要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後，那名上校退休了，他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久，領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品，加入他的管理部門，擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後，找到了作為領導人的更大目的；他不再是受制於差勁領導的受害者，而是受尊敬的領導人，正在塑造未來。

有時，脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下，你的最佳策略是什麼？你或許想要捶牆，跟減數者正面衝突；也或許想要屈服順從。但還有第三種方法，更具建設性的方法：做個乘數者。
許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下，他們想要啟發人們的最佳能力，卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言：「我想做個乘數型領導人，但我的老闆是不折不扣的減數者，所以我做不到。」或者，如同一群南非經理人所說：「我們都聽說過乘數者的事蹟了，可是我們要怎麼對付身邊的減數者？」

你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作？當你的老闆引發你最壞的一面，你該如何引導出別人最好的一面？我們團隊進行的研究，採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士，發現減數者最常引發的五大反應是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）辭職不幹，（4）屈服順從，（5）忽視貶損行為。我的研究亦顯示，對付減數者最沒有效的五種策略分別是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）屈服順從，（4）說服他們，說你才是對的，（5）向人資部門投訴。換句話說，最常用來對付減數者的策略也是最無效的。

然而，我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟，這正是重點。我們在減數者身邊時，並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核（我們的情緒腦），並劫持新皮質（我們的理性腦），進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時，判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的，需要我們好好思考。

這一章是寫給困在減數型領袖手下的人，旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中，請跳過這章，前進到最後一章〈成為乘數者〉。

本章的訊息很簡單：即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術，你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式，只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆，你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後，你可能加入我稱為「無敵者」（Invincibles）的行列─儘管被貶損行為包圍，仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

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打造高效能團隊，要做「天才」還是「天才製造者」？

記者／鄧天心

編按：莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，在本書《影響力領導》作者提到了在同一家公司：英特爾裡有兩種天才主管，管理方式卻截然不同，對本文提到的員工來說，最印象深刻的是「把自己變成天才」的主管，而這位「天才製造者」的主管做對了哪些事，發揮了員工的潛能？

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維克拉姆在英特爾（Intel）公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管，這兩個人都可視為天才，都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治．施尼爾（George Schneer），英特爾其中一項事業的部門經理人。

喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號，他所管理的每項事業均獲利，而且在他領導之下有所成長。不過，讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。

維克拉姆說：「我在喬治身邊像個搖滾明星，他造就了我。拜他所賜，我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁，我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情：「我們不確定喬治究竟做了什麼，但是，我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」

喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心，也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上，他的發言只占10％的時間，大多僅是為了「梳理」問題的陳述，然後他便退出，給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務，創造可觀的營收成長，搭建獲利的橋梁，讓英特爾得以進入微處理器事業。

數年後，維克拉姆離開喬治的團隊，為另一名部門經理人效力，後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家，被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂，對身邊所有人事物都留下影響。

問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說：「他非常、非常聰明，可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上，他獨占大約30％的發言，沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」

這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策，然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說：「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈，也會將自己的想法強力推銷給別人，說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」

這個經理人會雇用聰明的人，但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後，他們會辭職或揚言辭職。後來，英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作，以阻止組織裡的才智流失。但即便如此，維克拉姆說：「我的工作比較像勞作，而不是創作。他只讓我發揮50％的實力，我絕對不要再為他工作了！」

第二位領導人自視過高，以致壓抑了他人，耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧，為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才，另一位則是天才製造者。

你的知識有多麼豐富並不重要；重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧，而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。

我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人？你是天才，還是天才製造者？

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如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？

捨棄一個不願配合團隊的「天才員工」，更能發揮團隊價值？

記者／鄧天心

編按：如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，幫助多個跨國企業主管，訓練如何拋掉減法思維，培養乘數思維，引導部屬最好的一面，如何管理天才員工並發揮團隊最大價值，Liz Wiseman的「老實建議」可能跟你想的不太一樣。

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人才磁鐵是才智的吸引者與拓展者，乘數型領導人提供空間與資源以輔助這種成長。但人才磁鐵做的不只是給予人們資源；他們去除障礙，這通常代表移開阻撓與妨礙他人成長的人。幾乎所有組織裡都有人會輾壓別人，消耗必需的資源以滋養自己人的成長。就像花床上的雜草，他們會扼殺別人的才智發展。

位於矽谷中心的博隆能源（Bloom Energy）開發出了一種燃料電池系統，可生產潔淨、可靠且價格合理的能源。他們是創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）投資的第一家綠能公司，現已成為業界龍頭。博隆能源的領導人是史里德爾，知名的航太與環境科學家，亦是一位能源思想家。

史里德爾創立博隆能源的時候，進行了所謂的「基因池工程」（gene pool engineering）。他說明：「A咖會吸引其他A咖，他們的才智與熱情讓其他聰明、有熱情的人也想在這裡工作。所以，最初的50名員工是最重要的，也是最難找的。」當博隆能源想要招募前50名員工的時候，綠能產業尚不成氣候。因此，史里德爾列出他們需要用以打造能源設備的每項科技，以及那項科技的龍頭公司。接著，他研究並找出每家公司裡他絕對不想錯過的人。他接觸那些人，說明博隆能源要進行的大膽挑戰，邀請他們跳槽。透過這個方式，他打造了一個優秀科技人才「基因池」，這些菁英在各自領域都是最頂尖的。他建立了一條規定：沒有當家花旦──放下身段，加入團隊。現在他有了需要的人才，接著要展開工作，組建一支能夠研發整合能源科技的團隊。

在這支菁英團隊中，有一位技術專家尤其不可或缺。斯特芬是傑出的科學家，在他們公司想要提供的能源解決方案的關鍵技術領域是世界級專家，但在團隊運作時，斯特芬顯然無法合作，他固守於他覺得公司應該追求的技術方向。團隊之間變得劍拔弩張，因為公司甫承諾將在18個月之內公布一項重要的測試版本。史里德爾將斯特芬叫進他的辦公室，說明情況，但斯特芬不肯退讓，他知道自己對這家新創科技公司的存亡來說有多麼重要，因此他坦白告訴史里德爾：要麼是他，要麼是團隊，二擇一。史里德爾解釋了選項，但斯特芬的自尊心不允許他在這個議題上讓步。

史里德爾思考了這個狀況與牽涉的風險，不到一小時，他便做出決定。他選擇了團隊，開除斯特芬，然後向團隊其餘成員說明他的行動。「我讓大家面臨巨大風險，但我知道我們能夠克服。我相信我們可以度過難關，只是會面臨嚴重延宕。」他解釋道。起初，團隊沉默不語，對於史里德爾願意捨棄他們的頂尖技術專家而震驚不已。一名團隊成員打破沉默說：「不會有延宕。我們會用前所未有的行動來完成這件事。」滿血復活之後，該支團隊在週末加班，還超時工作。他們引進顧問以補足他們缺乏的關鍵專業知識。他們在18個月的期間內始終維持該有的進度，人們成長以彌補斯特芬離職所留下的空缺。他們成功提交產品，僅比他們原先的最後期限延誤兩天！

這起事件成為該公司運作的基礎：擁有業界最佳人才，但沒有當家花旦。史里德爾藉由去除妨礙整個組織才智的虛榮角色，進而加速了該公司智慧資產的研發。時至今日，博隆能源欣欣向榮，時常被歸功為創投公司凱鵬華盈持續擴大綠能投資的理由。

個人天賦有時會騙人，乍看之下，除掉天才員工或許代價高昂，即便他們對團隊造成減分效果。但我們做一下算數，便能看出這種破壞性天才的高昂代價。我們的研究不斷證實，減數者導致人們只發揮50％的才智與能力。去掉一名聰明絕頂的員工或領導人也許很困難，但將獲得巨大報酬。在一支11人的工作團隊，去除1名減數者，相當於增加5個正職人員，因為其餘10人可發揮100％的能力。你或許失去1個人，卻換回5個人，這是數字法則。

領導人大多會知道誰是路障，他們最常犯下的錯誤是等太久才去掉他們。你最聰明的員工有沒有可能妨礙了你的組織的才智？你有沒有可能等太久才去除路障？如果你希望釋放組織裡的潛在才能，找出雜草，拔掉它們。不要悄悄地做；要像史里德爾一樣，立即召集團隊，讓他們知道你去掉了某個人，因為他阻礙了團隊。要給予人們再度充分發揮的空間。

有時，人才磁鐵必須去除那些阻撓他人才智的自大狂。但是有時，領導者本人正是路障。已故的管理大師普哈拉（2010年4月過世）是我的導師之一，他曾經跟我分享一句印度諺語：「榕樹下長不出東西。」樹蔭很舒服，但成長必需的陽光卻照不進來。許多領導者就是榕樹；他們保護自己人，但人們在他們身邊卻無法成長。

有一名企業副總裁很喜歡一句話，時常引述並寫在她的門上：「為了做好你的工作，必要時請忽略我。」這句簡單的座右銘點出她對別人的判斷與能力的重要信任。她的員工明白，運用自己的判斷力及快速做好工作，比討好老闆更加重要。她跟新來的員工說：「是的，有時候我會不高興，因為我會用不同方法去做，但我會釋懷的。我寧願你信任自己的判斷，繼續前進，做好工作。」

人才磁鐵會去除阻撓人們才智成長的障礙。人才磁鐵的世界是動態的，人才會被人才磁鐵的強大吸力給吸引，他們的才能充分發揮、延展，總是準備好面對新挑戰。為帝國創建者做事的生活沒有這種刺激興奮，那是政治、主導與限制的世界。

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