Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾曾經為了達成目標，當員工不達理想標準時便會情緒失控罵人，讓員工不敢問問題也讓工作環境備感壓在職涯之初是個減數者，指揮人們做東做西，後來他努力改變自己，成為乘數者，提出讓別人思考的困難問題。

記者／鄧天心

編按：本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾曾經為了達成目標，當員工不達理想標準時便會情緒失控罵人，讓員工不敢問問題也讓工作環境備感壓力，當他面對到人員高流失的問題後，才自從他反省自己的管理風格後，成功留住人才，也博得共同創辦人的肯定。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾，30多年前是在一所長春藤大學擔任美式足球教練。身為教練，他聰明、積極、強硬。當他被招募到這家消費科技公司後，他的運作方式大致相同。

他年輕時在柯達（Kodak）公司擔任行銷主管，若看到銷售負責人的事業計畫寫得不好，他會接手改寫。而在當年蘋果電腦公司講究細節的約翰．史庫利（John Scully）手下做事時，比爾變成終極微管理者，他埋頭於事業的所有細節，指導每項決策與行動。

他說：「我把每個人都逼瘋了。我才是真正的減數者。相信我，我做出所有決定，逼迫每個人。我真的很壞。」

比爾回想起一次最差勁的時候。在一場重要員工會議上，他的管理團隊成員問了一個簡單問題。比爾對這個搞不清楚狀況的主管很惱火，轉身對著他發飆（夾雜許多髒話）：「那是我聽過最愚蠢的問題。」房間裡一片死寂。比爾繼續進行會議，不再被其他惱人問題打斷。接下來幾週，他注意到大家都不再問他問題。他粉碎了團隊的好奇心。

在蘋果子公司克拉麗斯（Claris）擔任執行長時，他持續強硬地領導。一名親近的女同事來找他坦白說：「比爾，我們來這裡是因為我們喜歡在上一家公司為你做事，但是你故態復萌，你操控每個人，做出所有決策。」

比爾明白她說得沒錯。這不是唯一接近叛變的時刻，創立另一家公司的兩個月後，他的一名管理團隊成員來找他說：「我是代表整個團隊來這裡。如果你不讓我們做事，我們就會後悔來這裡。我們不想離開，但我們必須要能做我們的工作。」以球賽來說，比爾明白他總是在第四次進攻、只剩一碼之際指手畫腳。他危害他的公司，損及這個具備優異成員的團隊，而他不願意失去他們。

兩名大膽同事的勸告正是比爾所需要的一劑自我意識。他明白他需要修正路線，而他做到了。他首先增加聆聽，減少說話，開始欣賞同事的所知所學。當他領悟到他對管理團隊造成的貶損效應，便開始注意組織裡的其他減數者，向他們提出勸告。

他尤其記得有一個人總想證明自己是屋子裡最聰明的人，比爾跟他坐下來詳談：「我不在乎你本人有多聰明。要是你再這樣下去，你會讓組織崩塌。你很棒，可是你不能像這樣在這裡工作。」

久而久之，比爾成為了更優秀的領袖。這是一項穩定的轉變，出於他想要保全他的團隊以及實現他招募的人才價值而自然發生。等到比爾成為Intuit公司的執行長，領導該公司在2000年突破十億美元營收大關，他已挖掘出自己內在的乘數者。

即便比爾已自執行長職位退休，他仍是Intuit公司董事會成員，亦花時間指導初階的新創公司。他擔任導師角色─曾親身經歷，犯過錯誤並從錯誤中學習的領導人。

他與創投合夥人密切合作，確保各自的角色分明：創投合夥人投入資源，比爾培養人才。他輔助執行長與主要領導人培養必備技能，讓公司能夠拓展市場潛力。

比爾做了什麼來培育執行長？他主要是打造他們成為乘數者。他教授他自己所學到的：「只要是學得會的東西，就能夠教給別人。」他協助天資聰穎（通常年輕）的執行長學習善用組織裡的才智。他教導的執行長後來建立了一些最知名的科技公司：Amazon、Netscape、PayPal、Google等等。

2010年，比爾協助一名執行長將他的主管會議由乏味的職能報告會議，轉變成重要業務議題的嚴格辯論。以前，這些會議遵循可預期的格式：桌邊的每個人進行報告，讓同事知道進度以及他們職能內的議題。

比爾參加了許多場這類會議，看到優異的腦力未被充分利用，他表示：「這些主管會議並不會有成果，你需要讓人們投入你最重要的議題。」比爾要求這名執行長準備五項公司關鍵議題。執行長再預先將議題清單寄給團隊，要求每個人徹底思考每個議題，準備好數據及意見。

這名執行長於下次開會時，便要求管理團隊摘下職務頭銜，以公司人員自居。然後他提出第一個議題：我們應該留在服務領域，抑或讓給合作夥伴？一名高階主管指出他們應該留在這個領域的理由，另一人持相反立場。每個團隊成員輪流表述自己的觀點，執行長細心聆聽，做出決定，接著列出後續影響與行動。一名團隊成員站出來說：「我理解了，我會著手進行。」執行長接著進行下一個議題，展開下一場辯論。

比爾回想起他擔任一些矽谷明星執行長教練的經驗：「我可以幫助他們透過不同角度看事情。我將他們趕出舒適圈，對他們提出艱難問題。」比爾在職涯之初是個減數者，指揮人們做東做西，後來他努力改變自己，成為乘數者，提出讓別人思考的困難問題。不過，他的領導旅程並未結束於此。坎貝爾不只是個乘數者；他成為乘數者的乘數者，培養出能夠汲取與倍增才能的其他強大領導人。比爾在漫長抗癌後，病逝於2016年4月，生前可謂做出巨大影響。他在矽谷最大的傳承，是一些重量級高階主管的背後導師。

Intuit的共同創辦人史考特．庫克（Scott Cook）表示，沒有坎貝爾，該公司不會有今日的成就。「我無法想到有其他人對矽谷領導人與文化造成如此重要深遠的影響，」庫克說，「他將我們變得更好了。」

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這篇文章 「逼迫每個人 我真的很壞」Intuit前執行長自白：不再高壓管理 才留得住人才 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

記者／鄧天心

編按：觀察你的公司是壓迫的領導人，還是強力的領導人能最能為公司帶來績效？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman提到公司最常見了兩種主管，暴君型主管為工作環境帶來壓力，相對於另外一種解放者主管，卻製造了讓員工自主向上努力的環境。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

珍娜．希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總，即便身高僅161公分，她有一種俯視部屬的姿態。珍娜是嚴肅的領導人，也是經驗老練的聰明經理人，但她是一名不折不扣的暴君。

她的同僚告訴我們：「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼，恫嚇與霸凌別人，直到得償所願。她的主要領導方式是：『你還能再為我做些什麼？』」她底下的一名主管表示：「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。

珍娜不但是惡霸，還是隨機發作型，根本無從預測什麼會導致她發作，誰會是下一個受害者。有個人回想道：「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊，我倍感壓力，惴惴不安，如履薄冰。」她的同事開玩笑說：「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統，大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」

珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊，檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討，每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。前面幾場簡報之後，資訊科技團隊的主管丹尼爾開始他的簡報，向其他主管展示戶外服務人員是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。

他接著問道：「就這些數據來看，我不確定服務團隊是否善用了現有的工具？」根據珍娜接下來的反應，你會以為他說的是她的團隊又笨又懶。她突然發飆：「你在胡說八道些什麼？」然後當著大家的面訓斥他，爭吵越來越激烈，令人不安地持續了十分鐘。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了，大家立刻奪門而出，但丹尼爾留了下來，試圖對抗珍娜，堅持他的立場。大家都離開以後，他們吵到不可開交，大吼大叫。

會議室裡火氣沖天，外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油，但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬，你可以感受到那股緊繃感。早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運；還沒做簡報的人開始慌亂地修改，刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議，但實際上沒什麼實質內容，也沒有達到任何成果。

珍娜的組織雖有小小的進展，但一直未能達成營收與服務品質的目標。最後，她不知分寸，霸凌他們的一家協力廠商，結果立刻被逐出組織。珍娜到了另一家公司擔任營運長，撐了兩週就遭到貶職，六個月後，她便被掃地出門了。

人們對珍娜這種領導人退避三舍，這類暴君封鎖了才智的流動，極少得到人們的最大努力。他們所到之處，都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇，心想這可以讓他們得到想要的─卓越的想法與工作成果。可是，恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。

我們來看另一名高階銷售與服務領導人。

羅伯．英斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘思愛普（SAP）的全球客戶營運總裁。來自南非的他，說話帶著平靜的自信。羅伯備受推崇，被讚許為一名公正且穩定的銷售領導人，他能壯大組織、締造成果。

羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片，他底下的領導者如此形容他：「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人，和我們一樣。即使你的職等比他低了三級，他仍會想要知道你的想法。」因此，人們在他身邊更為透明，他們不覺得一定要跟他講他想聽的話。平易近人的態度令羅伯四周的人感到安心，那種安全感讓他得以一帆風順地經營這個大型的銷售組織。

數年前，羅伯受命接管思愛普的日本分公司，以解決一些特定的銷售業績問題。當他與新的日本領導團隊舉行第一次預測會議，他看出預測流程一塌糊塗。羅伯沒有扮演獨裁者、批評他們的失敗、指示他的解決方案，而是自我克制、開始學習。他協助他們理解現有流程的限制與新流程的優點，然後他借取他們對日本商業的知識，詢問他們：「我們如何更上一層樓？」他創造空間讓團隊嘗試新方法，自行解決問題。他陪著他們研究問題數月之久，直到他們可以執行正確預測業績的預測流程。

羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名，但這些特質在他於二○○八年接掌北美的業務時受到考驗，因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結，大型資本採購被擱置，各地的高階主管逐漸變得恐慌。當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場（Newtown Square）辦公室大廳，你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室，氣氛甚至更加緊張。

在會議室裡，羅伯召集了他的新管理團隊，擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管，因此壓力沉重。他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦─畢竟，這是銷售部門。然而，即便是在這種混亂之中，羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞，還是沒參加高層會議。會議一開始，他便道出經濟問題的嚴重性，但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題，接著他問說：「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔？」他們以自己的專業及可控制的領域為主，著手提出價值主張，以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。經過討論後，他問道：「我們如何協助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最高的經濟價值？」團隊再度共同面對這個問題，並擬定了一項計畫。

他的團隊表示：「我們知道他必定承受來自更高層的壓力，可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜，從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示：「在危機時刻，他提出更多問題─迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」

羅伯的冷靜不代表軟弱，他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。他的高層同僚接著說：「他對問題強硬，但對人溫和。你相信他會挺你，因此當你不可避免地犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟，意思是壓力施加在整個大部門，而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示：「羅伯不是將焦點放在他自己，而是你，以及讓你把工作做到最好。」

羅伯的穩重，加上開放式環境，為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。

暴君製造緊張的環境，充滿壓力與焦慮。反過來說，像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。在這種環境中，人們被鼓勵自主思考，並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。

減數者製造充滿壓力的環境，因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君，將他們的意願強加在組織之上，導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下，人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下，人們是如何生活的。暴君得到人們的縮減版想法，因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。

暴君製造壓力導致人們退縮，解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺，造成組織的動盪；解放者則建立穩定性，產生向前的動能。

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這篇文章 強力領導人不等於暴君！跟SAP全球客戶營運總裁學「團隊重整術」 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。