在黑暗的隧道中，旅遊業終於迎來了曙光，國境有望在下半年開啟，KKday也是摩拳擦掌備戰的選手之一。

「你們海外遊樂園的資訊為什麼還沒有更新？我們已經在做旅遊規劃了。」

KKday營銷長黃昭瑛分享上個月收到的消費者來信。從4月開始，根據KKday內部的數據，已有19%的搜尋來自國外景點，還有另外一項證據可以說明，消費者的心已經關不住了：5月26日，日本首相岸田文雄宣布日本迎接觀光入境，隔日「日本旅遊」馬上成為台灣Google熱搜關鍵字，緊接在後的熱搜關鍵字就是「KKday」。

「我們已經啟動了組織轉型，就是為了抓住outbound（出境）的商機。」黃昭瑛說。

第3次組織轉型，迎接outbound商機

在新冠狀病毒（COVID-19）期間，KKday已經進行過2次組織轉型。

第一次，是打散行銷、商務開發等人員的「阿米巴組織」，讓集團內的小組長自行認領飯店、親子旅遊等項目，每個小組盈虧自負，都是一個個的「小老闆」。第二次，則是在台灣疫情最嚴峻的時刻，全體轉作「宅經濟」，推出搭配在地美食的防疫包等產品。

「這一次我們用填志願的，讓夥伴自行選擇有興趣的出入境路線，再由各個負責人去面試、媒合。」黃昭瑛說，員工可以選擇國旅、出境日本線、出境韓國線、出境行銷等，「大家都很興奮啊，關了這麽久，終於要動起來了。」

最先動起來的，是因應觀光出境的旅遊資訊，已經調播部分人力更新海外旅遊內容，畢竟在2年的疫情間，許多熱門景點有了不小的變化，不只有熱鬧開幕的環球影城任天堂世界，也有宣布倒閉的業者，「像是我每年都會去的滑雪場，從窗戶出去就能看到雪道、晚上還有螃蟹吃到飽，這麽棒的地方也倒了。」黃昭瑛說，所以第一步就是為旅客持續跟上最新進度。

這也包含把熱門的國外深度旅遊，翻譯成中文給台灣旅客。經過2年的深耕，KKday在日本的員工數已有60人的規模，開發出超過1萬個日本體驗商品，如位於愛媛縣，可以與海豚互動的豪華露營，或是靜岡的天空步道，都已經準備好迎接台灣旅客的蒞臨。

黃昭瑛認為，未來出國一趟並不容易，扣除必要的檢測成本，交通、旅宿的費用也許還可以搶到便宜，「而且因為匯率的關係，日本真的是便宜到爆。但久久出去一次，絕對會更斤斤計較能獲得什麼體驗，而且不會只待在大城市，會往更秘境、更深度的地方體驗前進。」

且從KKday的海外市場來看，不管是新加坡、泰國、紐澳的流量與營收成長幅度都很大，雖然基期較小，但歐美市場的銷量都已經超過疫情前，「我們下半年的業績預估很樂觀，這一波的醞釀，一定會在下半年爆發出來。」黃昭瑛說。

國旅讓「KKday」成消費者習慣的存在

出境市場一片大好，已是旅遊業的共識，或者說是在長久黑暗隧道中必須堅信的光。

黃昭瑛感嘆地說道：「旅行社的工作，就是把旅客與體驗無縫地連結起來。」這也是過去KKday在耕耘國旅期間扮演的角色。舉例來說，有一段時間防疫旅館的需求大爆發，旅宿業卻已縮減人手，「我們就把客服、接單導至KKday的網站，處理全語系的售前詢問與售後服務。」又或者是KKday也賣了很多餐券，協助餐廳處理訂單的預訂、修改等。

還有更多的在地供應商，透過KKday的組裝（與其他體驗或是接駁）把服務推廣出去，「大家會愈來愈習慣有個KKday在中間，銜接供應商與旅客。」黃昭瑛說，也呼應她所提到的旅行社工作：連結旅客與體驗。

在出境業務展開後，也不代表「入境」或「國旅」會是次要的角色，「我們目標是inbound（入境）營收再翻一倍！」黃昭瑛說。

過去KKday一年服務的國外旅客人次約在115萬，在國境開放後，目標接待旅客人次是230萬，原先的國旅商品也可以服務入境旅客，像是台灣和南韓在今年初簽署「台韓國際駕照相互承認瞭解備忘錄」，未來雙方都會需要租車旅遊的服務，KKday也正在積極籌備當中。

「國境一開，我覺得大家（旅遊業）都會賺到錢，差別只在可以服務的範圍跟人數有多少。」黃昭瑛說，所以KKday也在大舉招募當中，員工人數已經上看700人，海外員工超過100人，都是超過疫情前的數字。

展望未來，她明確地指出一個目標：「我們要把過去少賺的錢，通通賺回來。」

文：陳君毅 / 責任編輯：侯品如

※本文授權轉載自數位時代

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在這三年的時間裡，林之晨不僅讓台灣大終結六年虧損，他也在個人臉書上，分享這些日子以來，擔任企業領導者的六大觀察。

◎撰文：《數位時代》資深記者 高敬原

今年44歲的林之晨，從1999年開始多次創業，取得紐約大學（NYU） Stern商學院MBA學位後，他在2009年返台創辦AppWorks（之初加速器），將創業加速器的經營觀念與模式引進台灣。

一直以來在科技、新創領域打滾的他，2019年接下台灣大總經理，不僅是當時五家電信公司中最年輕的總經理，更是唯一非電信背景出生的經營者。

在這三年的時間裡，林之晨不僅讓台灣大終結六年虧損，他也在個人臉書上，分享這些日子以來，擔任企業領導者的六大觀察。

觀察一：勇於超前佈署，堅持提前做對的事

林之晨提到，新冠疫情在2020年肆虐全球時，台灣相對平靜，當時的他就要求台灣大全體員工未雨綢繆，從分組上班、線上開會到遠距辦公全部模擬一輪。

「一開始大家手忙腳亂，但從帶領 AppWorks 團隊建立全遠端協作能力的經驗，我知道無敵鐵金剛只是需要時間適應。」他說。

很快的，團隊也都對於新的工作方法熟悉上手，當2021年三級警戒來臨時，全員立刻切換成WFH（在家工作）模式，結果營運不受影響、客訴沒有惡化，且營收獲利還屢創新高。

現在的台灣大，是一個可以在進公司與WFH間動態切換的團隊，「一旦疫情過去，我們已經有完整作業系統，提供 Hybrid（混合）彈性工作模式給同仁，以符合後疫情時代的新常態需求。」回顧過去一整年，林之晨認為，首先最值得分享的，就是鼓勵大家勇於超前佈署，堅持提前做對的事。

觀察二：珍惜人才尊重人才，打造「工作社團」機制

林之晨觀察，台灣大內部有很多人才，同樣的，人才的工作機會選擇也非常多，他強調：「我非常珍惜他們選擇跟我一起工作，也尊重每個人的特質、意志與學習進步的需求。」

相對於工業革命時代，講求擠壓員工的產出，林之晨認為在知識經濟的時代，「珍惜人才、給他們空間時間，反而會讓人才與公司都得到更多。」

舉例來說，在台灣大，每年固定舉辦「與Jamie（林之晨英文名）有約」年度活動，讓平常較難接觸到的非管理職同仁，有機會提案新產品、新流程企劃，並組成跨部門團隊去執行。

藉由這計畫，其中一位人資同仁Tammy提案並落實了「工作社團」機制，讓公司每位同仁，除了自己部門工作的「主修」，可以利用20%上班時間，到不同部門去「輔修」該部門的工作。

他觀察，這個計畫直接拓展了同仁的視野，加速大家成為新時代需要的跨域人才，也增進了公司部門間的橫向理解與溝通。「透過一個珍惜人才的計畫，孵育出另一個更大的珍惜人才平台，每次想到都覺得很美妙！」

觀察三：讓新創帶你看見未來，找到你的超廣角強力望遠鏡

「未來其實已經發生，從世界某個角落竄出，然後要5~10年時間慢慢擴散。當它擴散到你的領域，有可能成為你的助力，也有可能顛覆你的存在。」林之晨認為，領導人需要持續關注這些前緣變化。

他建議，多讀媒體報導或許有些幫助，但就怕二手資訊不夠即時、精確。另一方面，許多新創公司就是專注在這些前緣領域，尋找顛覆機會。因此關心、幫助、投資新創，除了有機會為自己、為公司產生財務收益，更重要的就是給領導人一個望遠鏡，可以把未來看得更清楚。

林之晨本身同時經營台灣大與AppWorks，「AppWorks本身就是一個超廣角強力望遠鏡。但在 AppWorks 之上，我也積極用個人天使投資的方式，去理解、參與更多歐美新創，最大化我對未來的掌握。」

觀察四：不讓突發狀況佔據思緒，長線時間是關鍵

作為管理者，幾乎每天都會有突發狀況佔據思緒，「如果不有意識的去抗拒這種狀態，久而久之，力氣都會在短線戰役中消耗殆盡，犧牲的則是長線整體戰略。」

林之晨建議，排行程時應該優先安排檢討策略、Roadmap等長線會議，此外，每個月林之晨還會另外騰出半天時間，不安排會議，靜下來做些長期功課，同時也會動態邀請公司內的副手們來討論。「這個時間投資真的非常值得，經常可以讓我完成重大的策略調整。」

觀察五：持續寫作 ，讓思考更透徹

從2009年開始，林之晨就持續撰寫個人網誌「MR JAMIE」，分享有關創業、數位經濟的個人觀察，累積超過1,300篇文章。

如今，雖然同時經營台灣大哥大與 AppWorks 非常忙碌，過去三年他依舊保持寫作習慣，每兩周固定在媒體上寫專欄，也會不定期撰寫單篇心得文，他認為：「寫作逼迫我去做功課、思考，讓我把新領域弄得更清楚，把領域之內、之間的關係，未來可能有的發展，想得更透徹，也逼迫我回顧、總結心得，更知道該往哪些方向施力。」

往往一篇800字的專欄文章，就需要花費林之晨約5~10小時的時間研究、撰寫，「長期下來積累的功力，讓這個投資非常值得。」他鼓勵，如果還沒有寫作習慣的話可以培養，已經有的話，千萬不要因為忙碌而放棄。

觀察六：固定運動，將潛意識孵化成果上傳

過去三年，林之晨幾乎每個星期都會晨跑三次，每次 5~10 公里。他認為，固定運動除了讓體力更好、更專注、思緒更清晰，在跑步進入禪定的過程，潛意識也會把孵化的結果上傳，「讓我想通很多重要的關節。」

他透露，這次在個人臉書上發表的上任三周年心得文，有許多重點都是在跑步時想到的，「固定運動真的非常重要，也有極高價值。」

責任編輯：侯品如

※本文授權轉載自數位時代

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