《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》告訴你升遷並不僅僅是職稱的提升，而是一場心態的轉變，想成為真正的領導人需要面對挑戰、承擔責任，並且具備自我意識，書中融合了多位成功領導人的經驗分享，告訴你他們在管理過程中的關鍵時刻和寶貴教訓。

無論你是剛踏入管理職位的新手，還是希望提升領導能力的資深主管，這本書都能幫助你重新思考自己的領導風格，並提供具體的策略來應對職場中的各種挑戰，這本書教你如何了解自己的影響力、建立高效的團隊、並在職場中創造積極的工作環境。

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（本文選自 時報出版 的《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》部分內容，完整內容詳見此）

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艾英補充說：「我相信人們寧可為一個好主管做一份爛工作，也不願為一名爛主管做一份好工作。我堅信，一家公司能為股東價值加值的最大元素是優秀的管理，而會摧毀股東價值的最大元素則是差勁的管理。現今，要成為一名好主管真的非常困難。擔任主管職的人愈早意識到這一點，便能愈早開始做個好主管。要成為一名好主管需要無比的勇氣。」

『要成為一名好主管需要無比的勇氣。─亞隆．艾英，UKG前任執行長及現任董事長』

從他擔任了十七年執行長的制高點來看，艾英對高效能主管的尊重不斷增加，因為他注意到最佳主管在締造強勁業績與建立忠誠團隊等方面所發揮的巨大作用。為了協助提升主管的能力，該公司於二○一五年實施「領導的勇氣」計畫。艾英假設，如果人們通過培訓計畫，他們會吸取教訓，變成更好的主管。結果，事情不如預期。「那時我們自問，要如何評量他們是否確實吸收了我們提供的培訓？」他說，「有些人在接受領導人訓練後，變得很有效能，但有些人仍苦苦掙扎。」

成為1名好主管的思維：培養自我意識與影響力

這促使該公司創建了主管體驗（Manager Experience）指數─根據他們的直屬下屬每年兩度為每個主管打分數所給出的評分。這個分數的依據是十六項陳述，包括「我的主管用成長機會來挑戰我」、「我的主管支持我的職涯目標」以及「我的主管鼓勵我冒險以推進業務」。但該公司並未就此止步，而是想要發送一個明確的信號：成為一名好主管很重要。因此，該公司將主管的四○％獎金與其領導技能，以及他們如何實踐公司核心價值綁在一起，其餘的則是依據傳統績效衡量標準。該公司並沒有依循企業常規，按照員工績效分配數字（例如「你是四」），而是為不同的效能等級設立了五種等級標示。最高評級的主管被稱為「典範」，第二高的主管被稱為「優異」。低於這些等級的人，將不會被考量晉升至副總裁級別的職位。「如果你不在最高級別之列，為什麼我們要提拔你？」艾英說，「想想那會發送出何等錯誤的訊息。」

但正如待過幾家不同公司的人都知道的，那正是組織時常發送的訊息。如果有人擅長獨自做出成果，老闆自然會認為若讓那個人來領導團隊，便能提升所有人的績效。有時確實如此，但更多時候並不是，從而產生了高效能混蛋的現象，他們的專制作風很快就使得團隊成員與其疏遠。他們往往是向上管理的大師，所以老闆誤以為他們對團隊成員也同樣關注。這種動態造成了巨大的企業盲點，再加上單向的績效評鑑，更是雪上加霜─「這是我對你的績效的看法。」評鑑結束後，員工或許能向老闆分享他們對主管的回饋，但是，那種時刻往往是一片空白，因為人們害怕說實話會遭到報復。因此，壞主管得以肆意狂飆，製造巨量的不必要工作與壓力。

是的，你或許會翻白眼、搖搖頭、擺擺手，認為事情永遠不會改變。不過─你可以說我是樂天派─我認為如今的壞主管很難僥倖得逞。首先，職場的新世代對於糟糕的使用者體驗容忍度較低，也很樂意向上級告發有毒的主管。利害關係人資本主義與其他相繼而來的趨勢，已經將更大的影響力移轉至員工手上。他們明確表示，如果工作不具報酬性，他們就不幹了。當企業努力吸引與挽留最優秀的人才之際，他們可無法承擔壞主管破壞這些努力的成果。許多公司正在增加員工調查的頻率，實際上是在繪製公司文化的熱度圖，彰顯出最好與最壞的主管。如同UKG在多年所做的，許多公司現已改採的獎金模式，除了重視業績本身，也重視「如何」創造業績。

這些都是為了證明，優秀的主管比以往任何時候都來得更加重要。對於有志晉升到更高領導職位的人來說，管理已經成為一座試煉場、一個重要舞台，用來證明你能夠締造超乎預期的成果、建立高績效與忠誠的團隊，以成為卓越的主管。那麼，成為卓越的主管需要具備什麼條件？在本章中，我將分享我從與數百名領導人的訪談中，所學到的最重要的見解與有效的方法，以及我自己擔任經理人得來不易的教訓。這並不意味著對經理人所做的一切進行鉅細靡遺的探索。相反地，有些事情如果你做對了，就會產生最大的影響。首先，第一步就是思考一個基本問題：你想要成為什麼樣的主管？

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《他不讓你好過，你更要好好過：面對帶刺之人的不受傷練習》是澳洲心理學黛比博士教導大家的職場實用指南，專為應對職場、家庭及生活中難以相處的人而設，書中提供94個簡單可行的策略，幫助讀者掌控自身情緒，化解他人的負面情緒，從而增強內在力量，面對帶刺之人。

黛比博士透過生動的比喻，將這些人比作豪豬，揭示他們的防衛行為及情感軟肋，並教導讀者如何用善意化解攻擊、適度妥協，建立更健康的人際關係，這本書不僅能幫助你理解帶刺之人的行為背後的原因，還能讓你在面對挑戰時，保持內心的平靜與力量，化解所有危機。

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帶刺的人為什麼會像豪豬呢？

他們在很多方面跟其他人並無二致，最大的不同要屬他們面對威脅與侵略的反應。當遭遇威脅，他們就會像自然界中的豪豬一樣，虛張聲勢，希望嚇阻
對方。不幸的是，他們的防衛性行為從很多方面來看都是「太弱，也太遲」。他們只有在覺得被侵犯時才會升起防禦，並且一直維持這種姿態。那麼，我們要如何化解，避免進一步的衝突？首先，我們要對他們有更深入的認識，知己知彼才能調整自己的應對方式。

發現情感上的1個軟肋

即使是豎起剛毛的豪豬也有弱點─他們的小腹。與難相處的人打交道需要格外謹慎與周詳的策略，但只要留心，不難發現他們也有情感上的「軟肋」。總會有一個話題能讓他展露笑容，讓他在每次聊起來時卸下心防。可能是某種他懷有熱情的東西、嗜好，或者是關於他喜愛之人的趣事。觀察能讓帶刺之人感到歡樂的事情，主動使它成為你們之間的話題─你會讓他感覺與眾不同，認為你是真正關心他的生活。

面對帶刺的人：用善意化解攻擊

如同豪豬在受到威脅時會豎起防禦，帶刺的人也是如此。要化解這樣的敵意，硬碰硬絕非上策，而是要設法移除他們感受到的威脅。釋出一點善意，用友善的言詞展現關懷的態度，可以減輕對方的焦慮。等他意識到我們並非威脅，防禦自然會緩緩收起，緊繃的氣氛也會緩和。

與對方交心，需要適度妥協

要與對方交心，我們需要付出情感上的努力。任何只有單方面付出的關係，都極可能以失敗告終。不論我們喜歡與否，都必須在某些方面讓步，甚至做出改變。妥協，是向對方表明我們願意扛起這段關係中屬於我們的那一半責任。

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什麼是DTC（直接面對消費者）商業模式？《比按「讚」更重要的事：挑戰消費腦的DTC邏輯》一書深入探討了DTC品牌的關鍵特徵和成功之道，作者指出，DTC品牌要站在消費者立場，深入了解消費者需求，才能設計出更優化的產品和服務。

同時，DTC品牌要借助社交媒體進行推廣，與消費者建立直接聯繫，成功DTC品牌的案例如茶里、SHEIN等，無論你是DTC新手還是企業主，這本書不僅教你如何打造DTC品牌，更告訴你如何真正以消費者為中心，提供卓越的客戶體驗。

什麼是DTC（直接面對消費者）商業模式？《比按「讚」更重要的事：挑戰消費腦的DTC邏輯》一書深入探討了DTC品牌的關鍵特徵和成功之道，作者指出，DTC品牌要站在消費者立場，深入了解消費者需求，才能設計出更優化的產品和服務。

同時，DTC品牌要借助社交媒體進行推廣，與消費者建立直接聯繫，成功DTC品牌的案例如茶里、SHEIN等，無論你是DTC新手還是企業主，這本書不僅教你如何打造DTC品牌，更告訴你如何真正以消費者為中心，提供卓越的客戶體驗。

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「消費者思維」其實就是第一代DTC品牌的起點。我們所說的DTC行銷手段，都是從這裡延伸而來的。不同類型的消費者，在其顯性及隱性需求、習慣上存在著極大差異，企業必須持續觀察消費者，從目標客層的實際需要出發，方可打造出具備差異性的產品及服務。

在實現DTC的路上，每個企業都有自己專屬的具體方案。但無論怎樣，企業追求的核心目標都一樣，那就是「以消費者為中心」。

當然，想在企業內部建立「消費者思維」，並非易事。

第一，就文化層面而言，品牌需建立真正以用戶為主的企業文化，而不只是喊口號、寫標語。在以品牌為主體的活動，尤其是對外的活動中，更要時刻關注消費者體驗。

第二，在組織層面上，品牌需設置專門的客戶經營部門，真正關注用戶的實際需要，提供專業分析和精準的客製化服務。

第三，在服務層面上，品牌必須建立完善的消費者回饋機制。不僅為消費者提供銷售前、中、後段的相應服務，還要大量聽取消費者心聲，從用戶回饋的資訊中找到產品和服務升級的邏輯。

第四，在員工教育方面，品牌要讓員工深刻意識到，自己在客戶的消費旅程中，究竟擔任何種角色？能提供什麼價值或服務？

第五，在考核激勵上，確保員工能真正將用戶的滿意度視為工作核心，確立考核指標時，也應與消費者直接相關，比如用戶滿意度評價（非協力廠商商業合作）、超級使用者佔比等。

每個品牌都有自己的生命週期，企業能做的就是儘量延長這個週期，創造更多價值，獲取更多收益。要維持品牌活躍度，階段性轉型自然成為必要的選擇。從當下來看，朝向DTC轉型已是眾多品牌的共識。

總括來說，無論從0到1的新創品牌，還是從1到10的快速發展品牌，又或是已發展到10，目前尚在尋求突破或轉型的老品牌，大家其實都可以藉著DTC來實現目標。

¹係指海外平台粉絲量在50萬～100萬人次，甚至逾100萬人次的網紅。

作為一種品牌商業模式，DTC不僅是一種方法，更是品牌操作時的重塑和升級。要想掌握DTC，我們首先要深入瞭解DTC品牌的關鍵特徵，內容則如（圖2-1）所示。

與消費者直接溝通，完善銷售管道

DTC強調「消費者是品牌自己的資產」。品牌必須掌握能夠直接接觸消費者的管道，這樣既可直接與消費者溝通，也能轉化銷售。

在DTC模式下，透過直接面對消費者的管道，年輕的DTC品牌可在網路上佈局連接點，落實溝通與銷售。同時，針對網路平台管道所帶來的使用者資料，進行沉澱與管理，品牌將可更有效、精準分析用戶的真實需求。

然後，根據分析結果，品牌可快速反覆運算或研發符合用戶需求的產品和服務，真正實現「品牌與消費者面對面」。但是「直接面對消費者」的管道不只在網路平台上，畢竟年齡層、喜好品項、忠誠度各異的消費者，通常在消費習慣上差異更大。比如年輕人喜歡在網路上購物，中、老年消費者則更傾向於前往實體通路門市體驗後再購買。品牌行銷在考慮消費者的多樣需求後，DTC品牌必須實現「結合網路平台與實體店面」的目標，以此幫助企業達到全方位連接消費者的目的。   

換句話說，想成為DTC品牌，主攻網路的新型消費品企業必須擴增、經營實體通路管道；傳統消費品企業則需搭建線上「品效銷」管道。而且，新的管道不只是加入，而是要融入原有體系，打通網路、實體通路之間的壁壘，實現場景順暢、資源共通、資料共享的境界，讓消費者能夠更積極、連接更精準、經營更智能。

在現實中，很多DTC品牌都是從傳統消費品企業轉型而來的，「良品鋪子」就是其中之一。發展初期採用擴充直營門市的手法，以建立實體通路的方式來覆蓋整個銷售體系。而隨著電商模式的興起，消費者的消費習慣產生變化，開始不斷向網路平台轉移。也是在這個階段，「良品鋪子」終於意識到實體通路門市的侷限性，故而開始改革。

改革之路共分兩個階段：第一階段的主要任務是完善實體通路管道，積極開展電商業務，建立完善的網路平台經營系統；第二階段則是結合數位化賦能網路與體通路管道，打造基於「平台電商+社交電商+自營App管道」三位一體的全方位運營網路，多方面連接消費者，提升消費體驗。

透過一系列的變革後，店家佈局熱門的社交網站（如「微博」、「小紅書」等）、短片（如「抖音」、「快手」等）平台，並圍繞KOL建立優質品牌口碑，成功構建多樣化的消費場景。同時更積極探索直播（淘寶直播、抖音直播等）銷售視窗，藉此提高產品銷量與品牌知名度。  

此外，店家也為實體通路設計「網路下單快速送達」、「網路下單+門市取貨」等各種交易模式，完成終端門市線上化，催升門市業績，增強用戶黏著度的目標。

從目前的行業趨勢來看，網路平台雖佔據主導地位，但尚未發展到可以完全取代實體通路門市的階段。為了直接面對不同類型的消費者，有效融合虛擬與實體管道，才是消費品企業現階段的必修課題之一。

專注特定品類，從紅海市場找尋藍海機會

在產品設計方面，DTC品牌通常會避開競爭激烈的大品項，改從特定的品項、人群、場景中找機會。專注於某一特定品類，讓企業集中精力和資源，設計可在最大限度內配合消費者需求的優質產品和服務，快速衝出市佔率。這一點在品牌草創初期急需快速打開市場之際，尤顯重要。

此外，企業專注於某一特定品項，可有效縮減消費者在多種產品中對比和選擇的時間，幫助消費者簡化決策過程。隨著生產力提升，很多行業開始出現供過於求的現象。在這種情況下，龍頭品牌可憑藉自身的絕對優勢，成為行業內的遊戲規則制訂者。反觀其他企業便只能按照龍頭品牌制訂的規範，參與競爭本就十分有限的市場份額。想要超越龍頭企業，幾乎是不可能的任務。比如飲品行業發展多年，曾經出現過那麼多後起之秀，但卻始終沒有一個品牌可以取代可口可樂和百事可樂，成為新一代的領頭羊。

雖然很難在大品項中脫穎而出，但很多成功的新消費品牌卻選擇更靈活地另闢蹊徑，就是改為參與更加細分的品項、人群、場景中找機會。

中國人熱愛飲茶，茶飲市場因此需求量大，但這個行業內部競爭激烈，大量的新興品牌向茶飲行業進軍，真正能夠存活下來的只是少數，「茶里」（CHALI）就是其中之一。

創立於2013年的「茶里」選擇一個足夠細分的品項。不同於其他傳統茶葉或新式茶飲，主打「精緻茶」的分眾市場，其核心商品是高端原葉袋泡茶。針對那些對茶飲有需求，但又不習慣或不懂得使用傳統方式泡茶的年輕上班族來說，這種設計既滿足消費者求方便、易喝的潛在需求，更在產品口味設計上，盡可能地向年輕消費者的靠攏，比如推出棒棒奶茶、凍乾水果茶、茶凍等新品。

近兩年，「茶里」已完成全方位的平台佈局。目前在各網路電商均有售，「天貓」、「京東」上的銷量更是穩步增長，社區團購則是切中消費者的購買習慣，銷售業績增長明顯。2015～2020年，蟬聯「天貓．11」花草茶類目銷量冠軍；截至2021年年底共計擁有100多萬名的年輕粉絲，八年下來累計售出8億多個茶包。

網路平台加上實體通路銷售，「茶里」總計打通了上千家星級酒店、企業茶水間、連鎖餐飲等管道，將連鎖新零售場景及直營體驗店打造為品牌的主要銷售網路。

「只要範圍夠小，每個企業都有機會變成龍頭」這句話肯定有其道理。消費者需求永遠在變化，龍頭品牌就算再強大也總有力所不及之處，而這些無法被最大限度地滿足的分眾需求和消費場景，其實就是新消費品牌最好的切入點。

站在消費者立場，提供極致體驗

DTC品牌會藉著觀察消費者需求，深入瞭解消費者的需求是甚麼？再參考消費者需求，透過設計或升級反覆運算，得出更優化的產品和服務，為消費者提供更極致的消費體驗。而在這個實踐過程中，我們共可透過以下三個步驟，逐一實現。

第一步，深入用戶經營與共創，有系統地收集消費者對產品的想法，並以其作為產品研發的基礎，將消費者納入回饋與反覆運算的模式中。

前文提及的「三愛文胸」為了讓消費者買到中意的商品，在進行了大量市調後，成功推出「調整型」內衣，讓更多女性消費者能買到更適合自己、穿著起來更感舒適的產品。國內（本文作者意旨中國國內）也有一家類似的品牌，在產品設計前，先透過市場研究發現消費者尚未被滿足的需求，進而採取有效的研發，以此獲得消費者認可與好評。

第二步，敏捷反應，由「大批量、低頻率」朝向「小批量、高頻率」模式轉型，藉以應對即時或爆發性的消費需求。

已走向海外（本文作者意旨中國國外）市場的服飾品牌SHEIN，將生產週期縮短到一周，並大幅降低啟動生產線的最低標準。即使訂單量只有100件，供應商也願意為他們加工趕製。在這種情況下，SHEIN透過資料分析明確消費者需求後，便可快速打版、製作，然後將產品投放到網路平台上，快速測試市場反應。這種「小單快返」的模式，大幅提升品牌回應消費者需求的速度，同時降低庫存成本。

第三步，便利配送和服務，降低消費者購買時的心理門檻，擴展品牌的售後服務。

創立於2014年的紐約床墊電商品牌Casper，為了破除消費者顧慮，設計推出提供一百天無風險的免費試用服務。顧客在門市下單後，在一百天內如果使用產品後覺得不滿意，隨時可提出更換或退貨要求。而且Casper還會指派專門的快遞員上門收回床墊，無須客戶郵寄。

當下年輕的消費者既理性又感性，他們既可理性分析產品優劣，做出最符合自身需求的選擇，也能從感性訴求出發，不只滿足物質上的匹配，更是追求情感上的共鳴。企業在提供極致的消費體驗時，同樣也要考慮消費者理性和感性上的訴求，以求更全面地滿足市場所需。

借助社交媒體，進行推廣

為了讓消費者能隨時隨地透過最方便的方式獲取商品資訊、理解服務項目，DTC品牌普遍選擇透過社交媒體來做為行銷推廣的主要管道。我們在先前的內容中也提到，出於自身的社交需求，消費者逐漸提高自己使用社交媒體的頻率。因此，品牌只有在社交媒體上發聲，才能更有效地接觸到消費者。

在羅蘭．貝格諮詢公司¹發佈的〈2022年車企數位化營銷報告〉中有這樣一組資料，從2017年家用汽車銷量攀至巔峰後，到了2020年，已連續三年呈現下降趨勢，如（圖2-2）所示。加上新能源加速轉型，造車新勢力的加入，整個汽車行業競爭更顯劇烈。面對這種市況，汽車品牌的銷售模式、管道和行銷手段均亟待變革。

從現階段來看，很多汽車企業的銷售理念已從「標榜產品、銷售平台為主力」的模式，開始向「以消費者為中心」的觀念靠攏。比如「五菱汽車」就已意識到，DTC的「網路銷售+實體門市體驗」模式將更有助於洞察消費者需求，透過結合「新零售商」，有效提升消費者體驗，培養消費者的品牌忠誠度，拉長銷售期。但作為一家傳統企業，「五菱汽車」之前在網路銷售管道的應用並無太多相關經驗，因此找上「知家」幫助它……。

2021年，透過「知家」和五菱的共同探索，最終確定未來發展的方向：減少傳統媒體、垂直媒體的推廣預算，增加社交平台的投入。同時，「知家」制訂具體「短片戰略」、「小紅書戰略」以及「一呼百應」的經銷商傳播與電商賦能戰略。這些戰略大幅提升五菱新產品在社交媒體覆蓋人群中的知名度。最終效果也是顯而易見—新媒體端線索貢獻佔比逾30%。

除了迎合現在消費者獲取資訊的習慣，DTC品牌依賴社交媒體推廣行銷策略，也與傳統行銷模式失靈有關。

過去，總有不少企業採用某些行銷宣傳的老法子：例如創建一個假人設，讓消費者感到「不明覺厲」²；搞一些貼近熱點的噱頭，引發關注；述說一個感人的故事，用10萬+的閱讀量誘導消費者；甚至直接花錢買流量，增加品牌熱度等……，但這些方法只能讓品牌被更多人知道，卻不一定能夠拉近品牌與消費者之間的距離，刺激銷售。因為現在的年輕消費群看似衝動，其實骨子裡非常理性，這些虛無飄渺的行銷內容根本無法打動他們。對於這樣的行銷活動，年輕消費者即便看到、注意到，往往也只會選擇忽略。

透過社交媒體推廣行銷，品牌更像是與消費者「交朋友」，處在這種關係下，消費者反而更容易被說服。   

透過數位化賦能，讓決策更精準

所有的揣測與推斷，都不如實打實的資料來得可信。過去，受限於科技技術，企業要獲得完整的用戶資料，難上加難。現在，資料搜尋技術和數位化工具已趨廣泛應用，這也讓DTC品牌能夠快速而精準地觀察年輕消費客層的需求變化，及時回應。這也是DTC品牌能夠快速回應消費者需求變化的主因。

「元氣森林」前研發總監葉素萍曾說：「我們的品牌研發走的是快速試錯的路子。分別讓標籤相似的目標客群飲用同款卻不同版本的飲料，收集各群組的用戶體驗資料及回饋，最後分析、評估出最好的版本，正式採用。」

在實際的經營中，店家在不同場景中充分運用這種資料測試的方法。在初步確定產品研發方向後，以資訊流廣告³的形式，將新品賣點投放在「今日頭條」等網路平台上，再透過比對不同產品賣點關鍵字的點擊率，判斷消費者對新品具備的哪些特性更感興趣。

待新品上市後，同樣也會在電商平台、超商等各種銷售管道上進行測試。電商平台的測試比較簡單，根據實際銷量便可評判產品優劣。倒是實體門市通路就比較麻煩，但店家同樣可以透過抬頭率等資料，清楚判斷新品是否受到消費者歡迎。

除了這些階段性的測試，店家還會在「微信」平台上招聘「體驗官」，從忠實客戶的口中獲取產品的真實測評資料，累積至今已儲備上百個SKU（Stock Keeping Unit）⁴，待持續測試和對比，一經驗證便可及時量產、推廣。

有了消費資料作為參考，很多原本並不明確的趨勢也會變得明朗。更重要的是，時代在變化，消費者需求也是，機遇往往稍縱即逝。懂得利用大數據收集技術來輔助決策，不僅能夠提升決策精準度，還可避免過多無用的思考和猶豫，提升決策效率。

以上就是DTC品牌的五個關鍵特徵，也是主要優勢。透過分析這些優勢，我們不難看出，許多企業現階段的發展困境都可透過DTC來解決。

• ¹羅蘭．貝格國際管理諮詢公司（Roland Berger，2001年至2015年稱為羅蘭貝格戰略諮詢，Roland Berger Strategy Consultants），1967年成立於德國，現在是歐洲最大的戰略管理諮詢公司，擁有完善的全球知識庫。
• ²即「雖不明，但覺厲」，這是時下流行的網路用語，意為「雖然不明白（對方）在說什麼、做什麼，但是感覺很厲害的樣子」。
• ³這是一種透過網路而來的一種新型廣告形式，與昔日的廣告形式相比，這多半是穿插在原有的內容資訊中。也就是說，看起來像是一條資訊，然而實際上卻\是廣告。⁴又稱存貨單位，屬於會計學專用名詞，定義是為庫存管理中的最小可用單元，例如紡織品中一個SKU，通常表示規格、顏色、款式，而在連鎖零售門市裡，有時也會稱單品為一個SKU。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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編按：本書《慷慨的感染力》為比爾．蓋茲 2024 年夏季選書，更被《富比士》盛讚為2024 年領導人必讀之書，作者克里斯（Chris Anderson）身為TED總裁，本書中詳細解構了「慷慨」的概念，並引用許多世界知名成功人士的案例，告訴讀者：慷慨不僅是一種美德，更是一種能夠促進社會進步的強大力量。

編按：本書《慷慨的感染力》為比爾．蓋茲 2024 年夏季選書，更被《富比士》盛讚為2024 年領導人必讀之書，作者克里斯（Chris Anderson）身為TED總裁，本書中詳細解構了「慷慨」的概念，並引用許多世界知名成功人士的案例，告訴讀者：慷慨不僅是一種美德，更是一種能夠促進社會進步的強大力量。

（本文選自 時報出版 的《慷慨的感染力》部分內容，完整內容詳見此）

二○二○年三月，澳洲因新冠肺炎疫情而封鎖，媒體上充斥著死亡、混亂與民眾囤積日用品的報導。當地反年齡歧視運動領袖凱瑟琳．貝瑞特（Catherine Barrett）明白有許多人情味的小故事都不為人知。當時大家都瀕臨崩潰，但也有很多人在努力嘗試做些什麼。有一天，她的一個鄰居在大樓的公共桌上放了一盒衛生紙，附了一張便條，上面簡單地寫道：「想哭就抽張面紙吧。」凱瑟琳對這項舉動深受感動，因為它顯示了某人了解大家都在受苦。

她於是有了一個主意。她在臉書上創立了一個社團，名為「善意大流行」（Kindness Pandemic），並且發布那盒衛生紙與便條的照片。她寫道：「這個單純的舉動意義非凡。我設立此一社團的目的在傳播善意……我也希望這個社團能夠恢復我們彼此間的信心。」她邀請大家「讓善意發聲」，分享他們自己與別人的善意小故事。

這個臉書社團成長得太迅速，一度造成功能當機。「人們厭倦了分歧、厭倦了仇恨，他們也厭倦了缺乏同情心，」凱瑟琳在接受凱特訪問時說道。「從所有留言看過去，人們都在說『這才是我們需要的。』」社團很快就成長到超過五十萬人，一週接一週，來自世界各地的成員訴說著他們自己或所目睹的善舉故事。凱瑟琳決心進一步推廣善意大流行，於是做了一件頗為大膽的事。她創造了一個簡單的架構，讓其他人可以自行使用善意大流行的品牌，以便在地社團的建立與協調合作。不消多久，臉書上就有超過七十個地區性的善意大流行社團，不僅傳播著有關善舉的故事，也引導成員使用當地的服務與資源。來到任何一個善意大流行社團的訪客都會看見一幅溫暖人心的拼貼畫，由在地與全球成千上萬的善行隨機組成。以下是幾個例子：

翠西．羅威德（Tracey Rohweder）：「感謝昨天一二○號公車上的女士。她發現了我女兒因為把書包忘在公車站所以很不開心。感謝你用關懷、體諒的媽媽語氣來安慰她，這正是她需要的。你查看她的情況，要她做幾個深呼吸，還表示願意替她打電話找人幫忙。她有焦慮症與自閉症，害怕得無法動彈。是你的善意讓她恢復平靜，她也才能夠打電話給我，告訴我事情經過。今天我們拿回書包了！你拯救了她，還有我！」

金潔．羅傑斯（Ginger Rogers）：「這些花是今天一個小男孩在我經過他家時給我的。他當時正在花園裡玩，他看到我，要我等一下，然後摘了幾朵花送到我手上。那個小男孩可能無法想像這個不經意的善舉對我如何意義重大。」

社團成員：「我爸的喪禮今天舉行，在威爾斯，距離這裡將近一萬七千公里。我沒辦法去參加。牧師請我的親戚讓我為爸爸錄一段話，在喪禮上播放……有個我完全不認識的年輕女士凱蒂，將喪禮從頭到尾直播給我看，從離開家、儀式、悼詞……在棺木後面隨行，來到墓地、在威爾斯的鄉間下葬，讓遠在澳洲的我全程參與。我的工作夥伴也送給我一條柔軟的毯子和一個關懷包裹，支持我度過這場差不多在半夜的直播。我無法用言語表達所有這些善舉對我度過悲傷有多大的幫助。」

社團成立後有超過兩年時間，像這樣的故事不斷地湧入。這是名副其實的善意大流行，而且是由一個人自然而然的舉動所觸發的。

我們還有多少這樣的善意大流行？在一個人人相互連結的時代，真的是不可限量。透過成為一個付出者，我們不僅逆轉了自己生活的資產負債表，也鼓舞其他人一起變得慷慨。

我們人類無需像夢遊般過生活。我們與其他任何物種不同，我們有能力退後一步、反思、想像、獨自或大家一起下定決心。我們全都是未來的共同作者，而我們共同書寫的故事可能會讓我們驚訝萬分。

這篇文章 只是在社群上分享善舉 意外成了50萬人響應的善意大流行 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾曾經為了達成目標，當員工不達理想標準時便會情緒失控罵人，讓員工不敢問問題也讓工作環境備感壓在職涯之初是個減數者，指揮人們做東做西，後來他努力改變自己，成為乘數者，提出讓別人思考的困難問題。

記者／鄧天心

編按：本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾曾經為了達成目標，當員工不達理想標準時便會情緒失控罵人，讓員工不敢問問題也讓工作環境備感壓力，當他面對到人員高流失的問題後，才自從他反省自己的管理風格後，成功留住人才，也博得共同創辦人的肯定。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾，30多年前是在一所長春藤大學擔任美式足球教練。身為教練，他聰明、積極、強硬。當他被招募到這家消費科技公司後，他的運作方式大致相同。

他年輕時在柯達（Kodak）公司擔任行銷主管，若看到銷售負責人的事業計畫寫得不好，他會接手改寫。而在當年蘋果電腦公司講究細節的約翰．史庫利（John Scully）手下做事時，比爾變成終極微管理者，他埋頭於事業的所有細節，指導每項決策與行動。

他說：「我把每個人都逼瘋了。我才是真正的減數者。相信我，我做出所有決定，逼迫每個人。我真的很壞。」

比爾回想起一次最差勁的時候。在一場重要員工會議上，他的管理團隊成員問了一個簡單問題。比爾對這個搞不清楚狀況的主管很惱火，轉身對著他發飆（夾雜許多髒話）：「那是我聽過最愚蠢的問題。」房間裡一片死寂。比爾繼續進行會議，不再被其他惱人問題打斷。接下來幾週，他注意到大家都不再問他問題。他粉碎了團隊的好奇心。

在蘋果子公司克拉麗斯（Claris）擔任執行長時，他持續強硬地領導。一名親近的女同事來找他坦白說：「比爾，我們來這裡是因為我們喜歡在上一家公司為你做事，但是你故態復萌，你操控每個人，做出所有決策。」

比爾明白她說得沒錯。這不是唯一接近叛變的時刻，創立另一家公司的兩個月後，他的一名管理團隊成員來找他說：「我是代表整個團隊來這裡。如果你不讓我們做事，我們就會後悔來這裡。我們不想離開，但我們必須要能做我們的工作。」以球賽來說，比爾明白他總是在第四次進攻、只剩一碼之際指手畫腳。他危害他的公司，損及這個具備優異成員的團隊，而他不願意失去他們。

兩名大膽同事的勸告正是比爾所需要的一劑自我意識。他明白他需要修正路線，而他做到了。他首先增加聆聽，減少說話，開始欣賞同事的所知所學。當他領悟到他對管理團隊造成的貶損效應，便開始注意組織裡的其他減數者，向他們提出勸告。

他尤其記得有一個人總想證明自己是屋子裡最聰明的人，比爾跟他坐下來詳談：「我不在乎你本人有多聰明。要是你再這樣下去，你會讓組織崩塌。你很棒，可是你不能像這樣在這裡工作。」

久而久之，比爾成為了更優秀的領袖。這是一項穩定的轉變，出於他想要保全他的團隊以及實現他招募的人才價值而自然發生。等到比爾成為Intuit公司的執行長，領導該公司在2000年突破十億美元營收大關，他已挖掘出自己內在的乘數者。

即便比爾已自執行長職位退休，他仍是Intuit公司董事會成員，亦花時間指導初階的新創公司。他擔任導師角色─曾親身經歷，犯過錯誤並從錯誤中學習的領導人。

他與創投合夥人密切合作，確保各自的角色分明：創投合夥人投入資源，比爾培養人才。他輔助執行長與主要領導人培養必備技能，讓公司能夠拓展市場潛力。

比爾做了什麼來培育執行長？他主要是打造他們成為乘數者。他教授他自己所學到的：「只要是學得會的東西，就能夠教給別人。」他協助天資聰穎（通常年輕）的執行長學習善用組織裡的才智。他教導的執行長後來建立了一些最知名的科技公司：Amazon、Netscape、PayPal、Google等等。

2010年，比爾協助一名執行長將他的主管會議由乏味的職能報告會議，轉變成重要業務議題的嚴格辯論。以前，這些會議遵循可預期的格式：桌邊的每個人進行報告，讓同事知道進度以及他們職能內的議題。

比爾參加了許多場這類會議，看到優異的腦力未被充分利用，他表示：「這些主管會議並不會有成果，你需要讓人們投入你最重要的議題。」比爾要求這名執行長準備五項公司關鍵議題。執行長再預先將議題清單寄給團隊，要求每個人徹底思考每個議題，準備好數據及意見。

這名執行長於下次開會時，便要求管理團隊摘下職務頭銜，以公司人員自居。然後他提出第一個議題：我們應該留在服務領域，抑或讓給合作夥伴？一名高階主管指出他們應該留在這個領域的理由，另一人持相反立場。每個團隊成員輪流表述自己的觀點，執行長細心聆聽，做出決定，接著列出後續影響與行動。一名團隊成員站出來說：「我理解了，我會著手進行。」執行長接著進行下一個議題，展開下一場辯論。

比爾回想起他擔任一些矽谷明星執行長教練的經驗：「我可以幫助他們透過不同角度看事情。我將他們趕出舒適圈，對他們提出艱難問題。」比爾在職涯之初是個減數者，指揮人們做東做西，後來他努力改變自己，成為乘數者，提出讓別人思考的困難問題。不過，他的領導旅程並未結束於此。坎貝爾不只是個乘數者；他成為乘數者的乘數者，培養出能夠汲取與倍增才能的其他強大領導人。比爾在漫長抗癌後，病逝於2016年4月，生前可謂做出巨大影響。他在矽谷最大的傳承，是一些重量級高階主管的背後導師。

Intuit的共同創辦人史考特．庫克（Scott Cook）表示，沒有坎貝爾，該公司不會有今日的成就。「我無法想到有其他人對矽谷領導人與文化造成如此重要深遠的影響，」庫克說，「他將我們變得更好了。」

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這篇文章 「逼迫每個人 我真的很壞」Intuit前執行長自白：不再高壓管理 才留得住人才 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

記者／鄧天心

編按：觀察你的公司是壓迫的領導人，還是強力的領導人能最能為公司帶來績效？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman提到公司最常見了兩種主管，暴君型主管為工作環境帶來壓力，相對於另外一種解放者主管，卻製造了讓員工自主向上努力的環境。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

珍娜．希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總，即便身高僅161公分，她有一種俯視部屬的姿態。珍娜是嚴肅的領導人，也是經驗老練的聰明經理人，但她是一名不折不扣的暴君。

她的同僚告訴我們：「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼，恫嚇與霸凌別人，直到得償所願。她的主要領導方式是：『你還能再為我做些什麼？』」她底下的一名主管表示：「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。

珍娜不但是惡霸，還是隨機發作型，根本無從預測什麼會導致她發作，誰會是下一個受害者。有個人回想道：「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊，我倍感壓力，惴惴不安，如履薄冰。」她的同事開玩笑說：「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統，大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」

珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊，檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討，每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。前面幾場簡報之後，資訊科技團隊的主管丹尼爾開始他的簡報，向其他主管展示戶外服務人員是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。

他接著問道：「就這些數據來看，我不確定服務團隊是否善用了現有的工具？」根據珍娜接下來的反應，你會以為他說的是她的團隊又笨又懶。她突然發飆：「你在胡說八道些什麼？」然後當著大家的面訓斥他，爭吵越來越激烈，令人不安地持續了十分鐘。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了，大家立刻奪門而出，但丹尼爾留了下來，試圖對抗珍娜，堅持他的立場。大家都離開以後，他們吵到不可開交，大吼大叫。

會議室裡火氣沖天，外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油，但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬，你可以感受到那股緊繃感。早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運；還沒做簡報的人開始慌亂地修改，刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議，但實際上沒什麼實質內容，也沒有達到任何成果。

珍娜的組織雖有小小的進展，但一直未能達成營收與服務品質的目標。最後，她不知分寸，霸凌他們的一家協力廠商，結果立刻被逐出組織。珍娜到了另一家公司擔任營運長，撐了兩週就遭到貶職，六個月後，她便被掃地出門了。

人們對珍娜這種領導人退避三舍，這類暴君封鎖了才智的流動，極少得到人們的最大努力。他們所到之處，都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇，心想這可以讓他們得到想要的─卓越的想法與工作成果。可是，恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。

我們來看另一名高階銷售與服務領導人。

羅伯．英斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘思愛普（SAP）的全球客戶營運總裁。來自南非的他，說話帶著平靜的自信。羅伯備受推崇，被讚許為一名公正且穩定的銷售領導人，他能壯大組織、締造成果。

羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片，他底下的領導者如此形容他：「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人，和我們一樣。即使你的職等比他低了三級，他仍會想要知道你的想法。」因此，人們在他身邊更為透明，他們不覺得一定要跟他講他想聽的話。平易近人的態度令羅伯四周的人感到安心，那種安全感讓他得以一帆風順地經營這個大型的銷售組織。

數年前，羅伯受命接管思愛普的日本分公司，以解決一些特定的銷售業績問題。當他與新的日本領導團隊舉行第一次預測會議，他看出預測流程一塌糊塗。羅伯沒有扮演獨裁者、批評他們的失敗、指示他的解決方案，而是自我克制、開始學習。他協助他們理解現有流程的限制與新流程的優點，然後他借取他們對日本商業的知識，詢問他們：「我們如何更上一層樓？」他創造空間讓團隊嘗試新方法，自行解決問題。他陪著他們研究問題數月之久，直到他們可以執行正確預測業績的預測流程。

羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名，但這些特質在他於二○○八年接掌北美的業務時受到考驗，因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結，大型資本採購被擱置，各地的高階主管逐漸變得恐慌。當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場（Newtown Square）辦公室大廳，你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室，氣氛甚至更加緊張。

在會議室裡，羅伯召集了他的新管理團隊，擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管，因此壓力沉重。他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦─畢竟，這是銷售部門。然而，即便是在這種混亂之中，羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞，還是沒參加高層會議。會議一開始，他便道出經濟問題的嚴重性，但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題，接著他問說：「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔？」他們以自己的專業及可控制的領域為主，著手提出價值主張，以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。經過討論後，他問道：「我們如何協助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最高的經濟價值？」團隊再度共同面對這個問題，並擬定了一項計畫。

他的團隊表示：「我們知道他必定承受來自更高層的壓力，可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜，從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示：「在危機時刻，他提出更多問題─迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」

羅伯的冷靜不代表軟弱，他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。他的高層同僚接著說：「他對問題強硬，但對人溫和。你相信他會挺你，因此當你不可避免地犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟，意思是壓力施加在整個大部門，而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示：「羅伯不是將焦點放在他自己，而是你，以及讓你把工作做到最好。」

羅伯的穩重，加上開放式環境，為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。

暴君製造緊張的環境，充滿壓力與焦慮。反過來說，像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。在這種環境中，人們被鼓勵自主思考，並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。

減數者製造充滿壓力的環境，因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君，將他們的意願強加在組織之上，導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下，人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下，人們是如何生活的。暴君得到人們的縮減版想法，因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。

暴君製造壓力導致人們退縮，解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺，造成組織的動盪；解放者則建立穩定性，產生向前的動能。

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這篇文章 強力領導人不等於暴君！跟SAP全球客戶營運總裁學「團隊重整術」 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

打造高效能團隊，要做「天才」還是「天才製造者」？

記者／鄧天心

編按：莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，在本書《影響力領導》作者提到了在同一家公司：英特爾裡有兩種天才主管，管理方式卻截然不同，對本文提到的員工來說，最印象深刻的是「把自己變成天才」的主管，而這位「天才製造者」的主管做對了哪些事，發揮了員工的潛能？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

維克拉姆在英特爾（Intel）公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管，這兩個人都可視為天才，都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治．施尼爾（George Schneer），英特爾其中一項事業的部門經理人。

喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號，他所管理的每項事業均獲利，而且在他領導之下有所成長。不過，讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。

維克拉姆說：「我在喬治身邊像個搖滾明星，他造就了我。拜他所賜，我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁，我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情：「我們不確定喬治究竟做了什麼，但是，我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」

喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心，也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上，他的發言只占10％的時間，大多僅是為了「梳理」問題的陳述，然後他便退出，給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務，創造可觀的營收成長，搭建獲利的橋梁，讓英特爾得以進入微處理器事業。

數年後，維克拉姆離開喬治的團隊，為另一名部門經理人效力，後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家，被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂，對身邊所有人事物都留下影響。

問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說：「他非常、非常聰明，可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上，他獨占大約30％的發言，沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」

這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策，然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說：「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈，也會將自己的想法強力推銷給別人，說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」

這個經理人會雇用聰明的人，但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後，他們會辭職或揚言辭職。後來，英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作，以阻止組織裡的才智流失。但即便如此，維克拉姆說：「我的工作比較像勞作，而不是創作。他只讓我發揮50％的實力，我絕對不要再為他工作了！」

第二位領導人自視過高，以致壓抑了他人，耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧，為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才，另一位則是天才製造者。

你的知識有多麼豐富並不重要；重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧，而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。

我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人？你是天才，還是天才製造者？

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這篇文章 我在英特爾遇到兩種主管：一種是天才 一種是把我變成天才 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？

捨棄一個不願配合團隊的「天才員工」，更能發揮團隊價值？

記者／鄧天心

編按：如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，幫助多個跨國企業主管，訓練如何拋掉減法思維，培養乘數思維，引導部屬最好的一面，如何管理天才員工並發揮團隊最大價值，Liz Wiseman的「老實建議」可能跟你想的不太一樣。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

人才磁鐵是才智的吸引者與拓展者，乘數型領導人提供空間與資源以輔助這種成長。但人才磁鐵做的不只是給予人們資源；他們去除障礙，這通常代表移開阻撓與妨礙他人成長的人。幾乎所有組織裡都有人會輾壓別人，消耗必需的資源以滋養自己人的成長。就像花床上的雜草，他們會扼殺別人的才智發展。

位於矽谷中心的博隆能源（Bloom Energy）開發出了一種燃料電池系統，可生產潔淨、可靠且價格合理的能源。他們是創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）投資的第一家綠能公司，現已成為業界龍頭。博隆能源的領導人是史里德爾，知名的航太與環境科學家，亦是一位能源思想家。

史里德爾創立博隆能源的時候，進行了所謂的「基因池工程」（gene pool engineering）。他說明：「A咖會吸引其他A咖，他們的才智與熱情讓其他聰明、有熱情的人也想在這裡工作。所以，最初的50名員工是最重要的，也是最難找的。」當博隆能源想要招募前50名員工的時候，綠能產業尚不成氣候。因此，史里德爾列出他們需要用以打造能源設備的每項科技，以及那項科技的龍頭公司。接著，他研究並找出每家公司裡他絕對不想錯過的人。他接觸那些人，說明博隆能源要進行的大膽挑戰，邀請他們跳槽。透過這個方式，他打造了一個優秀科技人才「基因池」，這些菁英在各自領域都是最頂尖的。他建立了一條規定：沒有當家花旦──放下身段，加入團隊。現在他有了需要的人才，接著要展開工作，組建一支能夠研發整合能源科技的團隊。

在這支菁英團隊中，有一位技術專家尤其不可或缺。斯特芬是傑出的科學家，在他們公司想要提供的能源解決方案的關鍵技術領域是世界級專家，但在團隊運作時，斯特芬顯然無法合作，他固守於他覺得公司應該追求的技術方向。團隊之間變得劍拔弩張，因為公司甫承諾將在18個月之內公布一項重要的測試版本。史里德爾將斯特芬叫進他的辦公室，說明情況，但斯特芬不肯退讓，他知道自己對這家新創科技公司的存亡來說有多麼重要，因此他坦白告訴史里德爾：要麼是他，要麼是團隊，二擇一。史里德爾解釋了選項，但斯特芬的自尊心不允許他在這個議題上讓步。

史里德爾思考了這個狀況與牽涉的風險，不到一小時，他便做出決定。他選擇了團隊，開除斯特芬，然後向團隊其餘成員說明他的行動。「我讓大家面臨巨大風險，但我知道我們能夠克服。我相信我們可以度過難關，只是會面臨嚴重延宕。」他解釋道。起初，團隊沉默不語，對於史里德爾願意捨棄他們的頂尖技術專家而震驚不已。一名團隊成員打破沉默說：「不會有延宕。我們會用前所未有的行動來完成這件事。」滿血復活之後，該支團隊在週末加班，還超時工作。他們引進顧問以補足他們缺乏的關鍵專業知識。他們在18個月的期間內始終維持該有的進度，人們成長以彌補斯特芬離職所留下的空缺。他們成功提交產品，僅比他們原先的最後期限延誤兩天！

這起事件成為該公司運作的基礎：擁有業界最佳人才，但沒有當家花旦。史里德爾藉由去除妨礙整個組織才智的虛榮角色，進而加速了該公司智慧資產的研發。時至今日，博隆能源欣欣向榮，時常被歸功為創投公司凱鵬華盈持續擴大綠能投資的理由。

個人天賦有時會騙人，乍看之下，除掉天才員工或許代價高昂，即便他們對團隊造成減分效果。但我們做一下算數，便能看出這種破壞性天才的高昂代價。我們的研究不斷證實，減數者導致人們只發揮50％的才智與能力。去掉一名聰明絕頂的員工或領導人也許很困難，但將獲得巨大報酬。在一支11人的工作團隊，去除1名減數者，相當於增加5個正職人員，因為其餘10人可發揮100％的能力。你或許失去1個人，卻換回5個人，這是數字法則。

領導人大多會知道誰是路障，他們最常犯下的錯誤是等太久才去掉他們。你最聰明的員工有沒有可能妨礙了你的組織的才智？你有沒有可能等太久才去除路障？如果你希望釋放組織裡的潛在才能，找出雜草，拔掉它們。不要悄悄地做；要像史里德爾一樣，立即召集團隊，讓他們知道你去掉了某個人，因為他阻礙了團隊。要給予人們再度充分發揮的空間。

有時，人才磁鐵必須去除那些阻撓他人才智的自大狂。但是有時，領導者本人正是路障。已故的管理大師普哈拉（2010年4月過世）是我的導師之一，他曾經跟我分享一句印度諺語：「榕樹下長不出東西。」樹蔭很舒服，但成長必需的陽光卻照不進來。許多領導者就是榕樹；他們保護自己人，但人們在他們身邊卻無法成長。

有一名企業副總裁很喜歡一句話，時常引述並寫在她的門上：「為了做好你的工作，必要時請忽略我。」這句簡單的座右銘點出她對別人的判斷與能力的重要信任。她的員工明白，運用自己的判斷力及快速做好工作，比討好老闆更加重要。她跟新來的員工說：「是的，有時候我會不高興，因為我會用不同方法去做，但我會釋懷的。我寧願你信任自己的判斷，繼續前進，做好工作。」

人才磁鐵會去除阻撓人們才智成長的障礙。人才磁鐵的世界是動態的，人才會被人才磁鐵的強大吸力給吸引，他們的才能充分發揮、延展，總是準備好面對新挑戰。為帝國創建者做事的生活沒有這種刺激興奮，那是政治、主導與限制的世界。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 「凝聚團隊」比請「天才員工」重要？讓員工搶著為你效力的關鍵在這裡！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

本書《創建之道》作者Tony Fadell人稱「iPod 之父」，同時也是矽谷史上創造發明最多產品的人，跟著賈伯斯一起見證第一代iPhone從無到有，到現在擁有超過30年現場經驗及300多項專利，並且成功領導團隊打造出各式iPod﹑iPhone、Nest學習智慧型恆溫器等商品。這位矽谷傳奇人物怎麼思考從零開始打造一個產品呢？讓他來告訴你！

記者／鄧天心

編按：本書《創建之道》作者Tony Fadell人稱「iPod 之父」，同時也是矽谷史上創造發明最多產品的人，跟著賈伯斯一起見證第一代iPhone從無到有，到現在擁有超過30年現場經驗及300多項專利，並且成功領導團隊打造出各式iPod﹑iPhone、Nest學習智慧型恆溫器等商品。這位矽谷傳奇人物怎麼思考從零開始打造一個產品呢？讓他來告訴你！

所有產品都應該要有個故事，一個解釋為什麼需要這個產品、以及這個產品會如何解決顧客問題的敘述。好的產品故事應該包含以下三項元素：

• 能夠吸引人們的理智面和情感面
• 將複雜的概念變得易於理解
• 提醒人們這個問題可以解決了—也就是注重在「為什麼」上

這個「為什麼」便是產品開發最重要的部分，必須先於一切。

你一旦擁有堅實的答案，可以解釋為何需要你的產品，接著就把焦點放在你的產品如何運作。但務必記得第一次和你產品相遇的人，並不會擁有你有的脈絡，你不能在還沒有告訴消費者「為什麼」之前，就直接把「是什麼」扔給他們。

同時也要記得，消費者不是唯一會聽見這個故事的人。講故事也是你吸引他人加入團隊、吸引投資人投資公司的方式，故事是你的銷售人員放在銷售簡報裡，以及你放在董事會簡報中的東西。

有關你的產品、你的公司、你的願景的故事，應該要是你做的一切事背後的驅動力量。*

我還記得2007年時，坐在座位上看著史帝夫．賈伯斯向全世界介紹iPhone。

為了今天，我期盼了兩年半。

三不五時，總會有某個改變一切的劃時代產品橫空出世，而蘋果一直以來……嗯，首先，如果你有辦法在職涯中參與開發其中一個產品，那你就已經很幸運了。而蘋果一直以來都非常幸運，能夠和世界介紹其中幾項這類產品。

我們在1984年推出了麥金塔，這不只是改變了蘋果，也改變了整個電腦產業。

2001年我們推出了第一代iPod，不只改變了我們所有人聽音樂的方式，也改變了整個音樂產業。

嗯，而今天我們要介紹三樣這類革命性產品。第一樣是支援觸控的大螢幕iPod，第二樣是一支劃時代的手機，第三樣則是台突破性的網路通訊裝置。

所以，有三樣東西：支援觸控的大螢幕iPod、劃時代的手機、突破性的網路通訊裝置。一台iPod、一支手機、一台網路通訊裝置。一台iPod，跟一支手機……你們有聽懂嗎？這不是三台不同的裝置，而是

• 演化：一個小小的、漸進的、讓某個東西變得更好的步驟。
• 顛覆：演化樹上的分叉。某個本質上全新、會改變現狀的東西，方式通常是針對老問題做出新穎或革命性的解決方法。
• 執行：實際進行你承諾要做的事，並且做好。

你的第一版產品（V1）應該要是顛覆性，而非演化性的。但是顛覆本身並不能確保成功，你不能因為覺得只需要超厲害的顛覆，就忽略了執行的根本層面。就算你把構想執行得不錯，這樣也有可能還不夠。如果你想顛覆的是個根深柢固的大型產業，你還會需要顛覆行銷、運輸、製程、後勤、商業模式，甚至是某件你從沒想過的事。

假設V1 至少達到了重要的成功，那你的第二版產品V2 通常會是第一版的演化，會使用來自實際顧客的數據和洞見，去細緻雕琢你在V1 所打造的事物，並且加倍下注在你最初的顛覆上。執行則是需要再往上一級—你現在知道自己在做什麼了，應該可以提供功能更棒的產品。

你可以持續演化這項產品一陣子，但一定要不斷尋找顛覆自己的新方式，不能等到競爭對手威脅要追上，或是你的生意開始停滯不前時，才開始思考。

如果你要全心全意打造某個新東西，那這個東西應該要是顛覆性的，必須很大膽，必須要改變某件事。這不一定要是個產品—亞馬遜早在開始製造他們自己的硬體之前，就已經是個顛覆性的服務了。你可以顛覆產品銷售、配送、服務、獲利的方式，也可以顛覆其行銷或回收的方式。

對你個人來說，顛覆應該要很重要。誰不想去做某件令人興奮又充滿意義的事呢？對你的生意來說，顛覆也很重要。如果你真的打造出某種顛覆的事物，你的競爭對手很可能無法快速複製。

關鍵在於找到正確的平衡—沒有顛覆到你無法執行，也沒有容易執行到沒人會在乎。你必須選擇你的戰場。不過要先確定你有戰場。

如果你沒有做到位—要是你創造的只是某件演化性的事物，只是在一條人來人往的路上又往下走一步，那麼當你向你在各領域認識的聰明人士推銷時，他們只會聳聳肩，表示「喔，是哦」而已。這樣會雷聲大雨點小。

你需要某種會讓他們停下腳步，並表示「哇，再跟我多說一點」的事物。不管你顛覆的是什麼事，這都會成為定義你產品的事，是會讓大家注意到的事。

而這也可能會是讓他們一聽就笑了的事。如果你要顛覆的是巨大又根深柢固的產業，一開始你的競爭對手肯定會嘲笑你，他們會說你不是認真的，你在打造的東西不會是個威脅。他們會當著你的面把你笑到爆。
Sony就笑過iPod。Nokia笑過iPhone。漢威聯合（Honeywell） 也笑過Nest 智慧溫控器。

但這只是一開始而已。

依照心理學的悲傷階段理論，這個階段我們稱之為「否認」。

但是很快的，隨著你的顛覆性產品、流程、商業模式開始在消費者當中流行起來了，你的競爭對手也會開始擔心，他們會開始關注。而當他們發覺你可能會搶走他們的市佔率時，他們會生氣，而且是真的氣炸。當人們抵達悲傷階段的「憤怒」階段時，會整個大爆發，爆打某個東西只求洩憤；而當公司生氣時，他們會削價競爭、用廣告羞辱你、用負面的媒體評論攻擊你、和通路達成新協議以把你趕出市場。

而且他們可能會去告死你。如果他們沒辦法創新，他們就會去打官司。

好消息是，訴訟表示你已經正式佔有一席之地了。漢威聯合來告Nest時，我們開了場派對，我們都超激動的。那場荒謬的訴訟（他們因為我們的溫控器是圓形的告我們）代表我們已經成了真正的威脅，而且他們也知道這件事。所以我們拿出香檳。這就對了，媽的廢物，我們要來幹走你們的午餐啦。

我們完全不想被收購。我們知道漢威聯合數10年來都在控告小型的新創公司，以把他們逐出市場，他們會在這些小型公司的脖子上套上絞索，直到這些新貴別無選擇，只能賤價把公司賣給漢威聯合。任何威脅都會快速遭到撲滅。但是我和Nest 的法務長奇普．魯頓（Chip Lutton）從蘋果時代開始就已身經百戰，不是被人嚇大的，絕對不會妥協，告起來。

（本文選自 遠流出版社 的《創建之道》部分內容，完整內容詳見本書）

這篇文章 賈伯斯老戰友「iPod之父」如何用「好故事」打造出革命性產品？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。