什麼是DTC（直接面對消費者）商業模式？《比按「讚」更重要的事：挑戰消費腦的DTC邏輯》一書深入探討了DTC品牌的關鍵特徵和成功之道，作者指出，DTC品牌要站在消費者立場，深入了解消費者需求，才能設計出更優化的產品和服務。

同時，DTC品牌要借助社交媒體進行推廣，與消費者建立直接聯繫，成功DTC品牌的案例如茶里、SHEIN等，無論你是DTC新手還是企業主，這本書不僅教你如何打造DTC品牌，更告訴你如何真正以消費者為中心，提供卓越的客戶體驗。

什麼是DTC（直接面對消費者）商業模式？《比按「讚」更重要的事：挑戰消費腦的DTC邏輯》一書深入探討了DTC品牌的關鍵特徵和成功之道，作者指出，DTC品牌要站在消費者立場，深入了解消費者需求，才能設計出更優化的產品和服務。

同時，DTC品牌要借助社交媒體進行推廣，與消費者建立直接聯繫，成功DTC品牌的案例如茶里、SHEIN等，無論你是DTC新手還是企業主，這本書不僅教你如何打造DTC品牌，更告訴你如何真正以消費者為中心，提供卓越的客戶體驗。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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「消費者思維」其實就是第一代DTC品牌的起點。我們所說的DTC行銷手段，都是從這裡延伸而來的。不同類型的消費者，在其顯性及隱性需求、習慣上存在著極大差異，企業必須持續觀察消費者，從目標客層的實際需要出發，方可打造出具備差異性的產品及服務。

在實現DTC的路上，每個企業都有自己專屬的具體方案。但無論怎樣，企業追求的核心目標都一樣，那就是「以消費者為中心」。

當然，想在企業內部建立「消費者思維」，並非易事。

第一，就文化層面而言，品牌需建立真正以用戶為主的企業文化，而不只是喊口號、寫標語。在以品牌為主體的活動，尤其是對外的活動中，更要時刻關注消費者體驗。

第二，在組織層面上，品牌需設置專門的客戶經營部門，真正關注用戶的實際需要，提供專業分析和精準的客製化服務。

第三，在服務層面上，品牌必須建立完善的消費者回饋機制。不僅為消費者提供銷售前、中、後段的相應服務，還要大量聽取消費者心聲，從用戶回饋的資訊中找到產品和服務升級的邏輯。

第四，在員工教育方面，品牌要讓員工深刻意識到，自己在客戶的消費旅程中，究竟擔任何種角色？能提供什麼價值或服務？

第五，在考核激勵上，確保員工能真正將用戶的滿意度視為工作核心，確立考核指標時，也應與消費者直接相關，比如用戶滿意度評價（非協力廠商商業合作）、超級使用者佔比等。

每個品牌都有自己的生命週期，企業能做的就是儘量延長這個週期，創造更多價值，獲取更多收益。要維持品牌活躍度，階段性轉型自然成為必要的選擇。從當下來看，朝向DTC轉型已是眾多品牌的共識。

總括來說，無論從0到1的新創品牌，還是從1到10的快速發展品牌，又或是已發展到10，目前尚在尋求突破或轉型的老品牌，大家其實都可以藉著DTC來實現目標。

¹係指海外平台粉絲量在50萬～100萬人次，甚至逾100萬人次的網紅。

作為一種品牌商業模式，DTC不僅是一種方法，更是品牌操作時的重塑和升級。要想掌握DTC，我們首先要深入瞭解DTC品牌的關鍵特徵，內容則如（圖2-1）所示。

與消費者直接溝通，完善銷售管道

DTC強調「消費者是品牌自己的資產」。品牌必須掌握能夠直接接觸消費者的管道，這樣既可直接與消費者溝通，也能轉化銷售。

在DTC模式下，透過直接面對消費者的管道，年輕的DTC品牌可在網路上佈局連接點，落實溝通與銷售。同時，針對網路平台管道所帶來的使用者資料，進行沉澱與管理，品牌將可更有效、精準分析用戶的真實需求。

然後，根據分析結果，品牌可快速反覆運算或研發符合用戶需求的產品和服務，真正實現「品牌與消費者面對面」。但是「直接面對消費者」的管道不只在網路平台上，畢竟年齡層、喜好品項、忠誠度各異的消費者，通常在消費習慣上差異更大。比如年輕人喜歡在網路上購物，中、老年消費者則更傾向於前往實體通路門市體驗後再購買。品牌行銷在考慮消費者的多樣需求後，DTC品牌必須實現「結合網路平台與實體店面」的目標，以此幫助企業達到全方位連接消費者的目的。   

換句話說，想成為DTC品牌，主攻網路的新型消費品企業必須擴增、經營實體通路管道；傳統消費品企業則需搭建線上「品效銷」管道。而且，新的管道不只是加入，而是要融入原有體系，打通網路、實體通路之間的壁壘，實現場景順暢、資源共通、資料共享的境界，讓消費者能夠更積極、連接更精準、經營更智能。

在現實中，很多DTC品牌都是從傳統消費品企業轉型而來的，「良品鋪子」就是其中之一。發展初期採用擴充直營門市的手法，以建立實體通路的方式來覆蓋整個銷售體系。而隨著電商模式的興起，消費者的消費習慣產生變化，開始不斷向網路平台轉移。也是在這個階段，「良品鋪子」終於意識到實體通路門市的侷限性，故而開始改革。

改革之路共分兩個階段：第一階段的主要任務是完善實體通路管道，積極開展電商業務，建立完善的網路平台經營系統；第二階段則是結合數位化賦能網路與體通路管道，打造基於「平台電商+社交電商+自營App管道」三位一體的全方位運營網路，多方面連接消費者，提升消費體驗。

透過一系列的變革後，店家佈局熱門的社交網站（如「微博」、「小紅書」等）、短片（如「抖音」、「快手」等）平台，並圍繞KOL建立優質品牌口碑，成功構建多樣化的消費場景。同時更積極探索直播（淘寶直播、抖音直播等）銷售視窗，藉此提高產品銷量與品牌知名度。  

此外，店家也為實體通路設計「網路下單快速送達」、「網路下單+門市取貨」等各種交易模式，完成終端門市線上化，催升門市業績，增強用戶黏著度的目標。

從目前的行業趨勢來看，網路平台雖佔據主導地位，但尚未發展到可以完全取代實體通路門市的階段。為了直接面對不同類型的消費者，有效融合虛擬與實體管道，才是消費品企業現階段的必修課題之一。

專注特定品類，從紅海市場找尋藍海機會

在產品設計方面，DTC品牌通常會避開競爭激烈的大品項，改從特定的品項、人群、場景中找機會。專注於某一特定品類，讓企業集中精力和資源，設計可在最大限度內配合消費者需求的優質產品和服務，快速衝出市佔率。這一點在品牌草創初期急需快速打開市場之際，尤顯重要。

此外，企業專注於某一特定品項，可有效縮減消費者在多種產品中對比和選擇的時間，幫助消費者簡化決策過程。隨著生產力提升，很多行業開始出現供過於求的現象。在這種情況下，龍頭品牌可憑藉自身的絕對優勢，成為行業內的遊戲規則制訂者。反觀其他企業便只能按照龍頭品牌制訂的規範，參與競爭本就十分有限的市場份額。想要超越龍頭企業，幾乎是不可能的任務。比如飲品行業發展多年，曾經出現過那麼多後起之秀，但卻始終沒有一個品牌可以取代可口可樂和百事可樂，成為新一代的領頭羊。

雖然很難在大品項中脫穎而出，但很多成功的新消費品牌卻選擇更靈活地另闢蹊徑，就是改為參與更加細分的品項、人群、場景中找機會。

中國人熱愛飲茶，茶飲市場因此需求量大，但這個行業內部競爭激烈，大量的新興品牌向茶飲行業進軍，真正能夠存活下來的只是少數，「茶里」（CHALI）就是其中之一。

創立於2013年的「茶里」選擇一個足夠細分的品項。不同於其他傳統茶葉或新式茶飲，主打「精緻茶」的分眾市場，其核心商品是高端原葉袋泡茶。針對那些對茶飲有需求，但又不習慣或不懂得使用傳統方式泡茶的年輕上班族來說，這種設計既滿足消費者求方便、易喝的潛在需求，更在產品口味設計上，盡可能地向年輕消費者的靠攏，比如推出棒棒奶茶、凍乾水果茶、茶凍等新品。

近兩年，「茶里」已完成全方位的平台佈局。目前在各網路電商均有售，「天貓」、「京東」上的銷量更是穩步增長，社區團購則是切中消費者的購買習慣，銷售業績增長明顯。2015～2020年，蟬聯「天貓．11」花草茶類目銷量冠軍；截至2021年年底共計擁有100多萬名的年輕粉絲，八年下來累計售出8億多個茶包。

網路平台加上實體通路銷售，「茶里」總計打通了上千家星級酒店、企業茶水間、連鎖餐飲等管道，將連鎖新零售場景及直營體驗店打造為品牌的主要銷售網路。

「只要範圍夠小，每個企業都有機會變成龍頭」這句話肯定有其道理。消費者需求永遠在變化，龍頭品牌就算再強大也總有力所不及之處，而這些無法被最大限度地滿足的分眾需求和消費場景，其實就是新消費品牌最好的切入點。

站在消費者立場，提供極致體驗

DTC品牌會藉著觀察消費者需求，深入瞭解消費者的需求是甚麼？再參考消費者需求，透過設計或升級反覆運算，得出更優化的產品和服務，為消費者提供更極致的消費體驗。而在這個實踐過程中，我們共可透過以下三個步驟，逐一實現。

第一步，深入用戶經營與共創，有系統地收集消費者對產品的想法，並以其作為產品研發的基礎，將消費者納入回饋與反覆運算的模式中。

前文提及的「三愛文胸」為了讓消費者買到中意的商品，在進行了大量市調後，成功推出「調整型」內衣，讓更多女性消費者能買到更適合自己、穿著起來更感舒適的產品。國內（本文作者意旨中國國內）也有一家類似的品牌，在產品設計前，先透過市場研究發現消費者尚未被滿足的需求，進而採取有效的研發，以此獲得消費者認可與好評。

第二步，敏捷反應，由「大批量、低頻率」朝向「小批量、高頻率」模式轉型，藉以應對即時或爆發性的消費需求。

已走向海外（本文作者意旨中國國外）市場的服飾品牌SHEIN，將生產週期縮短到一周，並大幅降低啟動生產線的最低標準。即使訂單量只有100件，供應商也願意為他們加工趕製。在這種情況下，SHEIN透過資料分析明確消費者需求後，便可快速打版、製作，然後將產品投放到網路平台上，快速測試市場反應。這種「小單快返」的模式，大幅提升品牌回應消費者需求的速度，同時降低庫存成本。

第三步，便利配送和服務，降低消費者購買時的心理門檻，擴展品牌的售後服務。

創立於2014年的紐約床墊電商品牌Casper，為了破除消費者顧慮，設計推出提供一百天無風險的免費試用服務。顧客在門市下單後，在一百天內如果使用產品後覺得不滿意，隨時可提出更換或退貨要求。而且Casper還會指派專門的快遞員上門收回床墊，無須客戶郵寄。

當下年輕的消費者既理性又感性，他們既可理性分析產品優劣，做出最符合自身需求的選擇，也能從感性訴求出發，不只滿足物質上的匹配，更是追求情感上的共鳴。企業在提供極致的消費體驗時，同樣也要考慮消費者理性和感性上的訴求，以求更全面地滿足市場所需。

借助社交媒體，進行推廣

為了讓消費者能隨時隨地透過最方便的方式獲取商品資訊、理解服務項目，DTC品牌普遍選擇透過社交媒體來做為行銷推廣的主要管道。我們在先前的內容中也提到，出於自身的社交需求，消費者逐漸提高自己使用社交媒體的頻率。因此，品牌只有在社交媒體上發聲，才能更有效地接觸到消費者。

在羅蘭．貝格諮詢公司¹發佈的〈2022年車企數位化營銷報告〉中有這樣一組資料，從2017年家用汽車銷量攀至巔峰後，到了2020年，已連續三年呈現下降趨勢，如（圖2-2）所示。加上新能源加速轉型，造車新勢力的加入，整個汽車行業競爭更顯劇烈。面對這種市況，汽車品牌的銷售模式、管道和行銷手段均亟待變革。

從現階段來看，很多汽車企業的銷售理念已從「標榜產品、銷售平台為主力」的模式，開始向「以消費者為中心」的觀念靠攏。比如「五菱汽車」就已意識到，DTC的「網路銷售+實體門市體驗」模式將更有助於洞察消費者需求，透過結合「新零售商」，有效提升消費者體驗，培養消費者的品牌忠誠度，拉長銷售期。但作為一家傳統企業，「五菱汽車」之前在網路銷售管道的應用並無太多相關經驗，因此找上「知家」幫助它……。

2021年，透過「知家」和五菱的共同探索，最終確定未來發展的方向：減少傳統媒體、垂直媒體的推廣預算，增加社交平台的投入。同時，「知家」制訂具體「短片戰略」、「小紅書戰略」以及「一呼百應」的經銷商傳播與電商賦能戰略。這些戰略大幅提升五菱新產品在社交媒體覆蓋人群中的知名度。最終效果也是顯而易見—新媒體端線索貢獻佔比逾30%。

除了迎合現在消費者獲取資訊的習慣，DTC品牌依賴社交媒體推廣行銷策略，也與傳統行銷模式失靈有關。

過去，總有不少企業採用某些行銷宣傳的老法子：例如創建一個假人設，讓消費者感到「不明覺厲」²；搞一些貼近熱點的噱頭，引發關注；述說一個感人的故事，用10萬+的閱讀量誘導消費者；甚至直接花錢買流量，增加品牌熱度等……，但這些方法只能讓品牌被更多人知道，卻不一定能夠拉近品牌與消費者之間的距離，刺激銷售。因為現在的年輕消費群看似衝動，其實骨子裡非常理性，這些虛無飄渺的行銷內容根本無法打動他們。對於這樣的行銷活動，年輕消費者即便看到、注意到，往往也只會選擇忽略。

透過社交媒體推廣行銷，品牌更像是與消費者「交朋友」，處在這種關係下，消費者反而更容易被說服。   

透過數位化賦能，讓決策更精準

所有的揣測與推斷，都不如實打實的資料來得可信。過去，受限於科技技術，企業要獲得完整的用戶資料，難上加難。現在，資料搜尋技術和數位化工具已趨廣泛應用，這也讓DTC品牌能夠快速而精準地觀察年輕消費客層的需求變化，及時回應。這也是DTC品牌能夠快速回應消費者需求變化的主因。

「元氣森林」前研發總監葉素萍曾說：「我們的品牌研發走的是快速試錯的路子。分別讓標籤相似的目標客群飲用同款卻不同版本的飲料，收集各群組的用戶體驗資料及回饋，最後分析、評估出最好的版本，正式採用。」

在實際的經營中，店家在不同場景中充分運用這種資料測試的方法。在初步確定產品研發方向後，以資訊流廣告³的形式，將新品賣點投放在「今日頭條」等網路平台上，再透過比對不同產品賣點關鍵字的點擊率，判斷消費者對新品具備的哪些特性更感興趣。

待新品上市後，同樣也會在電商平台、超商等各種銷售管道上進行測試。電商平台的測試比較簡單，根據實際銷量便可評判產品優劣。倒是實體門市通路就比較麻煩，但店家同樣可以透過抬頭率等資料，清楚判斷新品是否受到消費者歡迎。

除了這些階段性的測試，店家還會在「微信」平台上招聘「體驗官」，從忠實客戶的口中獲取產品的真實測評資料，累積至今已儲備上百個SKU（Stock Keeping Unit）⁴，待持續測試和對比，一經驗證便可及時量產、推廣。

有了消費資料作為參考，很多原本並不明確的趨勢也會變得明朗。更重要的是，時代在變化，消費者需求也是，機遇往往稍縱即逝。懂得利用大數據收集技術來輔助決策，不僅能夠提升決策精準度，還可避免過多無用的思考和猶豫，提升決策效率。

以上就是DTC品牌的五個關鍵特徵，也是主要優勢。透過分析這些優勢，我們不難看出，許多企業現階段的發展困境都可透過DTC來解決。

• ¹羅蘭．貝格國際管理諮詢公司（Roland Berger，2001年至2015年稱為羅蘭貝格戰略諮詢，Roland Berger Strategy Consultants），1967年成立於德國，現在是歐洲最大的戰略管理諮詢公司，擁有完善的全球知識庫。
• ²即「雖不明，但覺厲」，這是時下流行的網路用語，意為「雖然不明白（對方）在說什麼、做什麼，但是感覺很厲害的樣子」。
• ³這是一種透過網路而來的一種新型廣告形式，與昔日的廣告形式相比，這多半是穿插在原有的內容資訊中。也就是說，看起來像是一條資訊，然而實際上卻\是廣告。⁴又稱存貨單位，屬於會計學專用名詞，定義是為庫存管理中的最小可用單元，例如紡織品中一個SKU，通常表示規格、顏色、款式，而在連鎖零售門市裡，有時也會稱單品為一個SKU。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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這本書《挑戰消費腦的DTC邏輯》深入探討了DTC（直接面對消費者）商業模式的演變及其對企業的影響，書中提到，DTC不僅是企業與消費者之間的直接交易，更是以消費者需求為核心的經營哲學。透過成功案例，如Dollar Shave Club和Away等品牌，作者告訴你如何識別消費者痛點並提供個性化解決方案，從而在競爭激烈的市場中脫穎而出。

這本書《挑戰消費腦的DTC邏輯》深入探討了DTC（直接面對消費者）商業模式的演變及其對企業的影響，書中提到，DTC不僅是企業與消費者之間的直接交易，更是以消費者需求為核心的經營哲學，透過成功案例，如Dollar Shave Club和Away等品牌，作者告訴你如何識別消費者痛點並提供個性化解決方案，從而在競爭激烈的市場中脫穎而出。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

只有釐清問題的癥結點，找到合適的方法，做事才能成功。

DTC 的本質是秉持「以消費者為中心」的思維，藉著直接面對消費者的全方位經營，為消費大眾提供極致體驗，創造最大的業績。而打造「直接面對消費者」的經營是手段，提供極致體驗才是最終目的。奉勸企業主千萬別要把手段當目的，用錯誤的標準來評判目前的經營策略，否則只會本末倒置、誤入歧途⋯⋯。

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DTC 從第1代的演進過程

簡單來說，DTC 就是「直接面對消費者」的品牌操作技巧，也有人將它具體形容為「從消費者中來，到消費者中去」的經營模式。

那麼，DTC 到底是如何演變而來的？

在DTC出現前，零售業尚且停留在由龍頭品牌佔據主導地位的狀態。

龍頭品牌擁有出色的策略和流程設計，掌握資本、工廠及大量勞動力資源，自然能夠設計和製造高水準的產品，在市場競爭中佔盡優勢。

龍頭品牌既是該行業的規則制訂者，也是享受品牌紅利的既得利益者，在這樣的市場環境下，後起之秀哪有出頭機會？新創品牌是否只能活在龍頭品牌的陰影下？

其實不然，在觀察過許多新創品牌逆襲龍頭品牌的案例後，我們發現，龍頭品牌其實也有缺點與劣勢，比如追求生產標準化和規模化的結果，就是容易忽略消費者的諸多痛點，這樣非但無法滿足消費者需求，還會造成不便。

產業龍頭採取標準化量產模式來服務大多數消費者，這也是新創品牌精準鎖定目標客層的絕佳機遇。很多第一代DTC品牌就是從鎖定目標消費者的痛點出發，憑藉著更貼近用戶生活、更符合用戶個性化需求的產品，從各個龍頭品牌手中成功搶下部分市佔率。

男士刮鬍刀品牌Dollar Shave Club、染髮劑品牌「虛擬髮型屋」以及行李箱生活家品牌Away，都是從傳統品牌無力滿足用戶痛點出發，成功立足於市場的DTC品牌。男士刮鬍刀品牌Dollar Shave Club所處的品項中，主力是吉列刮鬍刀，後者雖佔有極大市佔率，但用戶對它還是有很多不滿，比如價格昂貴、購買不便等。所以，Dollar Shave Club一方面採用低價策略，另一方面則提供寄送服務，標榜每個月只需花1美元，就有專人送貨上門。Dollar Shave Club就是憑著這種策略迅速崛起，甚至改變產業龍頭吉列（Gillette）所制訂的行業規則，從吉列手中成功搶到大筆訂單。

同樣，染髮劑品牌「虛擬髮型屋」在創立之初，也是發現消費者對傳統染髮服務的關鍵痛點，一方面是價格高昂，另一方面是必須到店才能享受服務，實在很不方便。所以，「虛擬髮型屋」透過物美價廉的產品和宅配到家的服務，為自己掙得一席之地。

行李箱生活家品牌Away，在創立之初的用戶痛點清單上寫著，體積大小不合理、笨重難移動、外殼容易損壞、行李箱內置夾層不合適等問題。待發現這些用戶關注的痛點後，即針對性地研發採用鋁制外殼、可壓縮結構的箱包產品，產品不僅更加堅固，而且可調整大小，充分適應用戶的各種需求。憑藉這種更符合使用者個性化需求的客製化產品，成功打開市場。

須知，一個使用者痛點，就是一個商業機會。

第一代DTC品牌發現消費者生活中尚未被發現的痛點，帶著解決方案迅速切入市場，在不給消費者製造額外負擔的情況下，提供比產業龍頭更顯尊貴的客製化商品、更符合人性化的服務，自然能從龍頭品牌手中成功搶到市佔率。

此外，我們不能忘記也有外部利好因素推動第一代DTC品牌的崛起，尤其是網路經濟的發展，讓第一代DTC品牌具備低成本行銷，與消費者快速建立聯繫，並可提供優質配套服務的能力。這些都是第一代DTC品牌能在與龍頭企業激烈競爭下，成功打開市場的重要因素。

曾經當過老闆的人多半都知道，打開市場並非意味著可以搶下一定的市佔率。第一代DTC品牌同樣面臨這些問題，雖然初創階段可憑藉客製化產品和網路行銷，短期內贏得市場認同，但想延續這種優勢，勢必要更加瞭解消費者，想辦法滿足消費者不斷變化的個性化需求。

目前，市場上已出現很多迎合消費者對於內衣尺碼精細化需求的調整型胸罩品牌，其中很多能夠在早期得到用戶的青睞，但又很快地便被其他同類型的品牌替代。「三愛文胸」為了避免這種問題，在推出調整型胸罩時，順便設計了一款量體App。消費者可上傳自己的身型資料去做線上試穿，待試穿合適後再下單購買。這種模式一經推出就受到廣泛好評，也得到了很多免費的宣傳機會，但可惜的是後續並未為品牌帶來業績挹注。

為此，店家進一步梳理消費者需求，發現大家在購買胸罩類產品時，依然更加信賴實際的試穿體驗。於是，店家決定放手一搏，推出讓顧客「免費試穿30天」的行銷活動，待顧客使用滿意後再付款。

為了提升行銷的有效性，「三愛文胸」選擇以社交網站作為主要宣傳陣地。利用網站的精準行銷推廣功能，和目標客群建立聯繫。試想，站在消費者的角度，當你在瀏覽社交媒體時，突然發現一個「免費試穿30天」的廣告，而試穿的產品恰好是自己需要的，自然會想要試試看。這種新的行銷模式甫經推出，產品銷量便直線上漲，更重要的是試穿後，選擇買單的用戶比例更高達70%～75%。

憑藉這種「先試穿，後買單」的行銷設計，確實取得很多同類型品牌沒有做到的優秀業績。截至2019年，「三愛文胸」市值已達7.5億美元，成為該品項中的經營佼佼者。

透過上述講解，相信大家已經發現，海外DTC品牌會選擇社交媒體作為宣傳主要管道，一方面是本身資金不足，另一方面是為了借助社交媒體與消費者直接接觸。與此同時，品牌也把官網視為直接向消費者銷售、管理客戶資料的主戰場。

伴隨著網路技術的發展，海外DTC品牌已擁有更強大的資料分析能力，可以更清晰且準確地觀察消費者痛點，了解消費者喜好；然後透過具備針對性的產品設計，採用最低成本來實現更佳品質的行銷與銷售效果。由於海外DTC品牌都是基於網路生態之下而來的企業，所以我們姑且將其稱之為「網路原生品牌」。

DTC本土化：未來型態將更多元

在分析了多起案例後，我們發現，海外（本書作者意旨中國國外）DTC品牌在透過社交媒體佈局行銷方程式的同時，會將品牌官網連結於行銷內容中，讓消費者能從行銷頁面直接跳轉到品牌自建官網，完成消費。

這種經營模式實際上是基於海外消費者的習慣—透過網路搜尋系統直接搜索品牌名稱和關鍵字，然後進入品牌官網下單購買。相對而言，國內（本書作者意旨中國國內）的消費者雖然也會從不同的社交媒體上接收行銷資訊，但最終的成交並非跳轉到品牌官網上，更多情況其實是發生在電商平台上。為了迎合消費者的交易習慣，許多DTC品牌會將多個社交平台帳號與電商平台帳號當作品牌自有管道，待相互連接形成「品牌信號網絡」後，便可全面覆蓋不同交易習慣的消費者，與他們直接聯繫。

和傳統的即溶咖啡產品相比，「三頓半」主打「精品即溶咖啡」，標榜不僅和多數商品一樣方便，口味更出色且多樣。同時，店家標榜其商品甚至能與冰水、牛奶等飲品混調後做成拿鐵或奶蓋等飲品，為咖啡愛好者創造更多新口味、新玩法。

除了個性化的產品，「三頓半」也未像傳統品牌一樣大肆進行廣告宣傳，而是深入社交平台，透過產品測試的形式連接消費者，根據使用者的回饋，找到產品反覆運算和使用者經營的思路。透過一系列的經營，「在小紅書」、「抖音」、「B站」等社交媒體上，與消費者共創很多花式咖啡喝法。透過充分利用原始客戶的「表達慾望」和「創作靈感」，從中獲得新用戶的關注，成功累積人氣。

累積足夠的人氣和好口碑，「三頓半」及時佈局電商平台，為銷量的快速增長搭建交易場所。

2020年「618」期間，「三頓半」在「天貓」的銷售額，成功超越「雀巢咖啡」、「星巴克」等傳統龍頭品牌，順利拿下沖調大類銷量第一的業績。

除了社交媒體與電商平台聯動的模式以外，為了帶給消費者更精緻的產品與服務體驗，中國的DTC品牌針對不同平台屬性，設計不同場景，希望成功結合「品」、「效」和「銷」三個品項，打造消費者「被種草」後直接「下單」的捷徑，這就是「品效銷」快速轉化的發展模式。

比如根植於中華傳統文化的「東方彩妝」品牌—「花西子」，建立以「微博」、「小紅書」、「抖音」、「B站」為代表的內容行銷主戰場，成功透過客製化內容連接多元圈層使用者。同時，在以「抖音」為主的短片直播電商平台上，透過以「明星陣容+頭部KOL¹」為主的線上種草方程式，實現快速轉化「營+銷」的捷徑，成功開拓電商平台以外的成交場景。

2020年，「花西子」營業額正式突破30億元，比2019年的11.3億元增長165.5%，而架設在各社交媒體上的「品效銷」快速轉化捷徑，自是功不可沒。

當然，國內（本書作者意旨中國國內）的DTC品牌能夠在社交媒體上建立成交場景，是因為國內（本書作者意旨中國國內）的很多社交媒體本身就具備一定的電商屬性。比如微信端的小程式功能，可讓使用者不需來到門市，也不需下載App，直接打開「微信」即可選購下單；「小紅書」、「抖音」、「快手」等平台也開闢「品效銷」快速轉化的捷徑。

DTC代表的是一種直接面對消費者的品牌經營模式，在實際的經營中，不同的DTC品牌往往會有其獨特衍生而來的接觸方式。從整體的趨勢看，DTC的本土化還是一個「現在進行式」狀態，隨著市場環境的變化，DTC未來朝向本土化發展，勢必還有一大段路要走。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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