3月底，受邀參與一場由屏東大學曾紀幸副校長主持、凱擘影藝股份有限公司盧榮輝董事長主講「數位匯流下的行銷策略案例分享」。講座現場，盧董事長向現場聽眾分享面對數位轉型的選擇與企業解題過程。

3月底，受邀參與一場由屏東大學曾紀幸副校長主持、凱擘影藝股份有限公司盧榮輝董事長主講「數位匯流下的行銷策略案例分享」。講座現場，盧董事長向現場聽眾分享面對數位轉型的選擇與企業解題過程。

「今天課堂指定要三個人一組，你會選誰」盧董事長問，「那我選左右兩邊的同學」學生答，「但做下一個報告只能兩個人，你會選誰」，答題的學生似乎有些左右為難了。盧董事長透過這問題，指出當前所有產業面對的問題就像是左右兩邊的同組同學，如果在不得不的情況下一定要做選擇，要如何選擇？他藉此帶出「選擇比努力重要」的命題，數位匯流促使公司經營的管理者不得不去注意市場的變化，新興技術如何影響市場轉變、產業競爭以及價值的重塑，當維持原有產業的模式時，就像是維持既存的舊客戶以及固有的思維模式，但數位工具是手段不是目的，採用新科技如何避免由窄化為技術導入的層次，而使得自己的用舊思維思考新問題，就像是要重新分組一樣，設定的範圍並不非只關注在資訊科技而忽略對整體企業的影響。

數位匯流接下來要通盤考量的是以新的核心能力聚焦新產品、服務及營運模式，市場本身並不是靜態的，外部性的公共政策與同業競爭同時存在，如果只是滿足於現況，企業體內部不會有推陳出新的體質，但內部一旦要開發新的業務，內部反抗力量一定存在，所有的反對意見如何面對、如何安撫、如何轉換，都是行銷的難題。而所有的內部產業的產品服務升級都需要成本，但客戶不會關心你為什麼要新科技以及所需要的成本，但就是要用免費，所以成本與需求之間也是很傷腦筋。

我認為，最精彩的故事是在 Covid-19 出現那一段，所有行業的未來性變幻莫測，也有許多行業就趁火打劫，一團混亂沒有秩序下要做選擇與決策，非常刺激，要平衡內外部的壓力，這裡面也是策略發想最難的一部份。最慘烈的部門也就在客戶關係，面對敵營刺探的雙面諜要謹慎不露出馬腳、但對於真實自己的客戶又要能安撫與維持，碰到了各種比較下還得要力挺公司，也就非常難為。

基本上，所有的轉型都是為了能透過新生產或服務模式的建立，帶進新的顧客與利潤模式，往商業模式再生產的目標前進。以 Disney、Netflix 與 Mc-Graw-Hill 為例：

Walt Disney 本是動畫與電影產應領導者，但旗下媒體事業與主題樂園為主要獲利來源，但先前授權Netflix使用內容就無法觸及自有的客戶，自身擁有大量 IP 的內容就決定揮別與 Netfix 後推出自己的影音串流平台訂閱制，透過獨家播映影視IP優勢、自主應用這些 IP 發揮影響力；而 Netfix 從原本的 DVD 租賃，在 2007 年後借鏡 Youtube 網路即時觀看的做法，轉變為網路隨選影片（over the top, OTT），2013 年推出原創作品並根據行動聯網普及調整不同螢幕觀看的個人偏好，但面對其他的 OTT 服務，如大型的 CBS all、HBO Now、小型的 Britbox 等挑戰，主要方向就是持續投資原創內容，假設除了提升外購節目影劇數量外，在地化製作更符合用戶需求的原創內容，以及吸引用胡為出發點的影劇服務（互動敘事、多元結局、VR 平台等）更是品質的戰爭，能吸引用戶打贏削價戰。

我們可以看到前述 Disney 與 Netfix 彼此作為潛在競爭者時，IP 的原創內容建構都被預設為重要的開發方向，而訂閱制度也從傳播媒體到教育出版業，像是 Mc-Graw-Hill 把傳統出版商轉型為學習科技公司，改變過去訂購指定教科書到學校購買數位學習方案，收到教學內容與素材，K-12 領域數位產品銷售的提升，也使得學習科技解決方案提供者漸漸取代出版，開發新興學習素材也是某種 IP 原創內容的意涵（詹文男等，2022）。

根據資策會產業情報研究所這幾年數位轉型（digital transformation）研究主題來看，從傳統製造業、金融業、出版業、玩具業等各行各業都有發展個案可以討論，但在學習者這一塊的討論卻是較少。從前述案例來看，教育場域面對的社會變遷，是科技的疊加態，從機器人、人工智慧到系統整合這些科技，如何審視反思既有的教育現場與學習活動作調整，能夠在這些持續累積在社會的數位資產與數位能力，產生新的教學模式與學習模式創造新的學習行動，進行學習模式的再造，或許可能是當前急迫的議題之一。

這場講座，覺察到的是企業解題精神，但未來的學校「如何帶領學生冒險」應該是重要的事情，而進入到解題歷程中，才能感覺裡面的酸甜苦辣。但真實的教育場景，面對的是課程時間短，究竟又能經歷多少業界解題的歷程？那些場景可能是什麼呢？

企業面對數位匯流的解題歷程需要全盤考量，從組織內部制度轉型到實際上每個角色職位都有數位素養的 DNA，甚至將其內化為企業文化與思維，組織成員能夠大膽想像未來，從技術、制度、人員到文化等各個層面去做目標、價值、發展與管理的思考，開展部門的靈活型。長期的組織文化，也反映企業面對市場變化競爭與挫折的復原能力，內部結構上可以建立小組織做新方案測試團隊外，培養具有批判性思考、能協調複雜溝通能力、創造力與適應力等軟性能力的組織成員，發展內部能夠具有覺察力、合作與行動反思力的文化，更是長遠之道。

• 參考資料：詹文男、李震華、周維忠、王義智及數位轉型研究團隊（2022）。數位轉型力：最完整的企業數位化策略 X50 間成功企業案例解析。臺北：商周。頁 249-272。

這篇文章 數位匯流下的學習模式如何再造？｜專家論點【鄧宗聖】 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。