想知道訂房平台提供的服務與商業模式、Account Manager 的工作內容是什麼？快來看旅遊業老鳥分享旅遊業工作的眉角與心法！

文／Jane Hsu

一說到旅遊，大家做的第一件事情，就是打開訂房平台訂飯店、安排行程吧？想住飯店，先在 Google 比價，之後可能在 Booking.com 或是 Agoda 下單；想要體驗特色民宿，可能直接前往 AsiaYo 找到喜歡的旅宿預定。

雖然很常使用訂房平台，但你知道這些訂房平台的業務與商業模式嗎？我目前在訂房平台擔任 Account Manager，因此想透過這篇文章跟大家分享訂房平台、擔任 Account Manager 實際的工作內容、旅遊業的硬知識 😄

文章大綱：
1. 訂房平台提供的服務與商業模式
2. Account Manager 主要的工作內容介紹：驅動營收、創造價格優勢與穩定庫存
3. 總結 Account Manager 3 個有趣的挑戰心態

1. 訂房平台提供的服務與商業模式

1. 解決消費者的痛點：統一比價、價格透明化，更快速找到住宿物件
   過去在團體旅遊、依靠旅行社的時代而言，消費者需要花費大量時間搜尋旅宿與價格，常見情境：先選定 5 個物件，再打給飯店櫃台確認有房、價格、是否含早餐。中間的變數多，可能 5 個查完之後沒有滿意的，又得重新開始。而 Online Travel Agency（OTA）的出現即解決這個痛點，訂房平台集結所有上架旅宿的空房日期與價格，讓消費者可以一次完成搜尋、比價、下單等環節，大幅節省自由行的時間成本。
2. 解決旅宿業者的痛點：大量流量提升曝光，減少行銷成本更能增加營收
   不是每一間旅宿業者都像 W hotel、老爺酒店這麼知名，消費者到目的地旅遊，即會聯想到特定的旅宿。多半的旅館、民宿的知名度都不高，需要透過大量的人力與成本創造知名度，吸引消費者訂購。平台的優勢即為創造流量，透過各種方式將消費者留在平台裡，導引不同的行為。今天旅宿只要上架到 OTA 上，即可享有此流量紅利，減少行銷維運的成本。
3. 商業模式：成交訂單收取佣金
   OTA 的商業模式，本質其實就是電子商務。只是像蝦皮、PChome 賣的是實體的貨物，在 OTA 上賣的則是無形的房間，先與消費者成交，時間到了再兌換。在電商的商業模式當中，兩大獲利來源為「成交收取佣金」，另一個則是「流量變現」，販賣廣告版位、行銷資源等。

2. Account Manager 主要的工作內容介紹：驅動營收、創造價格優勢與穩定庫存

營收＝價格*售出房源（庫存）

1. 工作目標：驅動營收
   Account Manager 可以翻譯為客戶管理、客戶經理、關係維繫，在我任職的公司定義為，當旅宿成功上架到平台上，後續的維運、行銷合作，即是 Account Manager 負責。
   每一個 Account Manager 會負責特定的區域，最主要的目標就是透過各種方式，提高地區的營收。直觀來看，會有以下兩種方式達成目標：創造價格優勢、穩定庫存
2. 工作內容：創造價格優勢
   因應自由行的盛行，所有旅行元件單獨拆開來賣，讓消費者容易比價，也因此「價格」成為 OTA 的決策性關鍵因素。這樣解釋好了，過去在購買旅行社的套裝行程時，一次買四天三夜，包含交通、住宿、景點與導遊講解費，消費者不了解單獨的元件價格；但 OTA 的興起，我們可以在 Trip.com 訂機票、Booking.com 訂飯店、kkday 訂票券，所有的旅遊元件單獨拆開，即可以比價，挑到最便宜的商品。
   價格透明化，卻也提高了價格的敏感性，只要哪個 OTA 掌握到較好的價格優勢，通常轉單的機率越高。因此 AM 的工作包含透過日常溝通、平台資源、行銷專案，取得價格優勢，滿足消費者撿便宜的心態。
3. 工作內容：穩定庫存
   決定好定價之後，商品必須要賣出去，才會有實際的營收。這邊提到的庫存可以理解為房源、商品數量，但行話會稱作為庫存。Account Manager 的工作重點之一，即是要確保本身熱門的物件，是不是有在平台上販售，讓消費者可以下訂；或是在熱門節日的時候，確認有足夠充足的物件讓消費者可以選擇。e.g 以過年作為舉例，許多知名飯店、民宿的詢問度高，其實不一定需要透過平台販售。而這時就是 Account Manager 出動的時候了，整合各種行銷資源、商業分析讓旅宿願意開房間在平台上販售，才能真正賺進營收。

總結 Account Manager 3 個有趣的挑戰心態

1. 快速卸下對方心防，了解痛點提出解法
   身為業務，不論是商務開發的 BD、銷售產品的 Sales、維護關係的 AM，共同的課題就是怎麼樣用最短的時間卸下對方的心房，了解他的痛點並對症下藥，提出有用的解方，同時達到自己的目的。
   多數人面對陌生人總是有不安全感、懷疑心高，一開始我在與客戶聯繫時，很常都只得到：「恩」、「好的」，一直到第 2–3 通電話，開始有生活的對話，也才能在這個時候談特別的合作機會。
   如果一直讓客戶保持理智，用邏輯來對話，基本上價格、庫存、行銷專案談成的機率不高，而這就會大大影響營收的表現。
2. 整合有限資源，達到目的
   不管身處在哪個 OTA，手中握有的資源總是有限，不可能全盤托出只為了一點點的好處。因此第一點提及的，了解對方痛點就是非常重要的環節，根據他痛的地方，提供資源交換，創造雙贏。
   這一直以來對我都是一個很難的課題，因為資源真的有限，也不一定有成效，努力學習中，有任何進展再跟大家分享 😂！
3. 在營收導向與關係維護之間維持平衡
   業務的短期目標是提升營收，最好業績每週都比上一週大幅增長，但你有想過有時候會因為衝刺短期目標，而損失長期的關係嗎？假設 AM 哄騙旅宿給出超級低價，在下週的訂單有明顯增長，但卻也因為房價低可能會損失旅宿的毛利，可能長久之後在配合活動時會有更多疑慮，逐漸在平台上會有越來越少優勢價格。
   這個議題其實也牽涉到身為業務的道德量尺，是為了提升自己的營收，還是真正想與旅宿創造雙贏，兩種層面出發所說的話術、做的行為，會完全不一樣！

進入業務的世界後，發現其中的奧妙非常多，包含怎麼跟人溝通、怎麼運用手上的資源交換想要的事情、每一動都在為下一動佈局。其中我最重視的是我講出去的話是否屬實、是否有理，而不是為了一次短期的利益，出賣名聲、出賣我的人格！這條路還很長，很期待往後的挑戰 💪

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想寫分公司這個主題，除了網絡上資訊少，也察覺到有很多外商在亞太區很少會把研發中心設置在台灣，大部分在中國、新加坡等地；跟歐美地區相比，如果不想離家太遠，擔心不適應等問題，其實亞太區的外商分公司也是一種不錯的選擇。

文／CelineChou

今年9月是入職Booking.com一週年，也是我待的第一家外商。
以前找工作的時候其實多少也有點猶豫在中國的外商是不是發揮空間不大？分公司的產品經理是不是話語權很小？分公司之於總部的關係是什麼？該如何合作？
希望這篇分享可以給到更多資訊，幫助大家做決策。

想寫分公司這個主題，除了網絡上資訊少，也察覺到有很多外商在亞太區很少會把研發中心設置在台灣，大部分在中國、新加坡等地；跟歐美地區相比，如果不想離家太遠，擔心不適應等問題，其實亞太區的外商分公司也是一種不錯的選擇。

進入正題之前，想補充一下如何了解分公司的情況，畢竟分公司的資料不多，以下是個人選擇分公司狀況的幾點判斷：

想做全球化還是本地化？

最近隨著中美貿易戰、疫情的影響，有些外商選擇退出中國市場，例如Amazon去年將最核心的電商業務退出了中國市場、Booking.com今年選擇將China BU（China Business Unit）合併回總部的架構裡，放棄本地化（好處是我兩種都體驗過了XD）。
其實全球化和本地化沒有什麼哪個比較好，本地化可以學到很多中國互聯網的打法（例如小程序，Airbnb這塊本地化真的做得很不錯！），話語權大一點，缺點可能是本身需要背負中國市場的業績壓力（畢竟總公司投資到中國市場就是想賺錢）。全球化可以使你的功能影響力大一點，缺點相對來說就是話語權相對於總部小一點，有很多需要跟總部合作才可以完成的專案（但不代表合作＝沒話語權，具體還是要看合作方式）。

產品經理在分公司的實際工作是什麼？

這塊是面試的時候一定要打聽清楚的部分，無論什麼公司，都會有好的和不好的職位，有些分公司職位其實只負責執行總部規劃的東西，更像Project Management，有些職位可以切出一小塊品由自己的團隊全權負責。入職後實際負責的內容，都需要儘早打聽是否符合自己的需求。

說回實際點的東西，其實很多時候市場、公司策略不是我們能決定的，提前瞭解公司情況，可以給自己一個正確的期望管理，最重要的還是入職後如何適應公司文化，融入總部的工作方式並發揮自己的影響力喔！

以下幾點總結，更多發生在當上海研發部從本地化轉為本土化時團隊不適應的地方，舉例說明我們如何參考他人做法並調整。

儘早了解總部的組織分工，做好期望管理（Stakeholder management）

基本上會設置分公司的外商都具有一定規模，當組織規模大的時候，搞清楚誰負責什麼事情很重要。Booking.com上海的產品經理入職後會到總部培訓兩個禮拜，在這兩個禮拜需要盡量了解各種可能合作的部門負責的內容，你的主管不一定很清楚你到底需要與誰交流，這個時候適當的socail還是很有必要的（本人因為疫情關係一直還沒有去總部…採用的是線上social XD）。

當你有專案需要配合的時候，找相關合作方開會就很有必要了，我們位於以色列算法中心的產品經理有個很值得學習的叫「分組管理法」，將各種和負責範圍相關的團隊一個不漏的列出來，例如：管理後台組、App組、底層服務組 、跨事業部（機票、景點）…等，根據不同的專案把不同組別按重要性排列，對重要的合作方頻繁的交流，次要的合作方則被動更新等等，在有限的時間內搞定大部分關鍵的人物。

勇於公開分享、1 on 1、定期交流

這點其實講白了就是「存在感很重要」，同事其實很需要知道你們團隊在做什麼。在大型組織架構下，如果你不主動讓其他人了解你的負責範圍，他們很難在第一時間想到他的專案是否和你相關，會不會有潛在衝突。

為什麼這點很重要呢，因為大部分的中國同事比較偏向默默實幹型，自己埋頭苦幹，到最後才發現原來其他組已經嘗試過了，或是自己很辛苦的把服務搭起來後才發現其他團隊已經有類似服務了。其實公開分享（我們公司用的是facebook workplace）定期po文、主動約相關團隊 1on1，執行專案前先問一問有沒有人有類似經驗，在總部是很正常的事，不需要覺得什麼事情都還不確定的情況下問了很虛，不要害怕問問題，其實這麼做可以少走很多彎路。

再舉個例子，因為我們團隊負責心願單，且定期在workplace上更新規劃，就會不定期有原本想不到可能有合作關係的團隊找上門來合作，也會有數據部門的主管丟了一些文件過來說其實他們以前做過一些心願單有趣的分析。
花點時間刷存在感不是單純「給予」資訊，其實最後獲得的資訊/機會比你分享出去的還要多。

長期規劃＋提早計畫

長期規劃 可能跟公司文化比較相關，Booking的產品規劃從早期的短線規劃，逐漸演變成重視長期改革，例如相比半年，更喜歡一年半的產品規劃，更能體現對某一產品遠大的想法（俗稱畫大餅XD）。

提早計畫 可能偏向本土公司與外商的區別，通常本土公司的產品團隊可能在接近年底的時候才會開始做下一年度/季度規劃，但外商偏向更早做遠期規劃，例如最近已經在做明年一整年的規劃。個人認為可能是外商公司更在意大型組織的策略，本土公司更重視執行（幹就對了）。

總的來說，如果從大陸本土公司轉外商，也需要調整下一步產品規劃的時間點。

關於產品路線圖（Product Roadmap）的規劃，可以參考我和3PMLAB合作發表的文章

擁有正確的合作心態

Booking有很強的 Feedback 文化，相對於本土公司來說，出現「老闆需求」是不可能的事，大家更重視某件事情是否可以用道理說服其他人，開放的接受其他人的建議（當然，相對損失的可能是執行效率）。

當團隊從相對封閉的本地化轉為和總部的全球化合作模式時，很容易出現一種「做什麼改動都需要其他人同意」的心態，導致做起事來很心塞。後來我們跟同為研發分部的以色列團隊交流後發現，他們更多是以「請教」的心態和總部諮詢（畢竟人家做得比你久，就是懂的比你多）。

當我們改善了這種心態後，發現合作也變得順利了，我們不再是直接了當的讓總部拍板是否同意我們的改動，而是向他們請教我們的想法是否還能有更多改進空間，同時配合前面的合作方管理主動向總部更新近況，逐漸地增加交流頻率，拉近與總部同事的距離，加速了整體的溝通效率＋少踩了很多坑，調整心態是一項較容易被忽略的部分，但其實擁有比預期還要好的效果。

入職這間公司一年，個人認為雖然分公司多少還是融入了一些本土公司的文化（畢竟員工都是當地人），無法體驗到完整的總部工作氛圍，但其實透過改善心態，保持開放，增加和總部的交流，在兩者之間取得平衡，善用總部資源，發揮本地高效率執行，截長補短，還是可以獲得很好的發展。

最後的最後，推薦強者我朋友的在Booking.com總部的一週年工作心得

宣傳時間：Booking.com還在招人喔（需要至少三年以上工作經驗），上海和阿姆斯特丹辦公室都缺人！

意者可洽：https://jobs.booking.com/careers

這篇文章 Booking.com上海產品經理一週年心得—海外分公司如何與總部合作？ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。