華納兄弟遊戲（Warner Bros. Games）宣布對其互動娛樂部門，將進行重大策略性重組，未來將集中資源在四大袋核心遊戲特許經營權：《真人快打》（Mortal Kombat）、《哈利波特》（Harry Potter）、DC宇宙（DC），以及《權力遊戲》（Game of Thrones）。此舉旨在優化團隊結構，並為這些全球知名IP打造長期發展藍圖。記者孟圓琦／編譯

華納兄弟遊戲（Warner Bros. Games）宣布對其互動娛樂部門，將進行重大策略性重組，未來將集中資源在四大袋核心遊戲特許經營權：《真人快打》（Mortal Kombat）、《哈利波特》（Harry Potter）、DC宇宙（DC），以及《權力遊戲》（Game of Thrones）。此舉旨在優化團隊結構，並為這些全球知名IP打造長期發展藍圖。

[caption id="attachment_177651" align="alignnone" width="545"] 華納兄弟遊戲（Warner Bros. Games）將集中資源在四大核心遊戲特許經營權：《真人快打》（Mortal Kombat）、《哈利波特》（Harry Potter）、DC宇宙（DC），以及《權力遊戲》（Game of Thrones）。(圖/取自華納遊戲兄弟官方臉書)[/caption]

根據《Variety》報導指出，這次公司層級的變革涉及領導層的調整，但並未伴隨任何裁員或高階主管的離職。相反地，三位在華納兄弟遊戲中深具份量的領導者獲得晉升，以引領公司轉向其更具市場潛力的品牌。

原華納兄弟蒙特婁工作室負責人Yves Lachance，現晉升為開發部門資深副總裁，將負責監督《哈利波特》和《權力遊戲》系列遊戲的開發工作。同時，NetherRealm Studios的Shaun Himmerick亦擔任開發部門資深副總裁，負責推進《真人快打》和DC宇宙相關專案。此外，華納兄弟紐約的Steven Flenory，則是獲得拔擢為中央技術與服務部門資深副總裁，其職責範圍涵蓋遊戲與發行技術、客戶服務、品質保證以及使用者研究。

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華納兄弟全球串流與遊戲執行長J.B. Perrette在聲明中表示：「本公司擁有全球最頂尖的IP，我們正透過優化團隊結構，制定長期的特許經營權路線圖，以滿足《哈利波特》、《權力遊戲》、《真人快打》和DC遊戲的玩家與粉絲。我們非常幸運能擁有一支強大的開發與技術人才隊伍，而Yves、Shaun和Steven皆是備受尊敬的領導者，在其專業領域擁有卓越的實績。我期待與他們以及團隊緊密合作，為我們的核心特許經營權打造最優質的遊戲。」

[caption id="attachment_177656" align="alignnone" width="2048"] 此次重組，正巧符合華納兄弟去年底所概述的策略方向。(圖/AI生成)[/caption]

此次重組，也正符合華納兄弟去年底所概述的策略方向。當時，公司坦承其遊戲業務「目前遠未能發揮其潛力」，並預告將轉型側重於如《霍格華茲的傳承》（Hogwarts Legacy）、《真人快打》和《權力遊戲》等成功作品。DC系列也納入新的規劃之中，華納兄弟探索（Warner Bros. Discovery）執行長David Zaslav更特別強調「蝙蝠俠」的重要性。

自1月23日宣布前主管David Haddad離職時，在此之前《自殺突擊隊：戰勝正義聯盟》（Suicide Squad: Kill the Justice League）和《多重宇宙大亂鬥》（MultiVersus）等遊戲發行表現不佳。隨後，《多重宇宙大亂鬥》在僅一周後宣布停服，2月份華納兄弟遊戲更進一步宣布關閉Monolith Productions、Player First Games和華納兄弟聖地牙哥工作室，並取消了《神力女超人》（Wonder Woman）遊戲計畫。

華納兄弟遊戲的變革與公司內其他層面的調整同步進行。數週前，華納兄弟探索宣布將拆分為兩個媒體公司：全球網路與串流，以及工作室。在串流服務方面，Max平台也預計在未來數月內重新更名為HBO Max。這些措施顯示華納兄弟正全面性地調整其業務策略，以期在瞬息萬變的娛樂產業中鞏固其市場地位。

資料來源：IGN

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當初《哈利波特》被八個出版社拒絕，在即將被放棄的時候，出版業者最後碰到了一位「知音」，這個受訪者年僅不到10歲，卻成為讓《哈利波特》順利出版的關鍵推手！原來市場研究，並不是找了許多受訪者調查就能做到最接近真實性，其實少數5個人，就能發現85%的問題，也能讓產品開發團隊聽到最真實的使用者心聲，打磨出最好的產品！

記者／鄧天心

當初《哈利波特》被八個出版社拒絕，在即將被放棄的時候，出版業者最後碰到了一位「知音」，這個受訪者年僅不到10歲，卻成為讓《哈利波特》順利出版的關鍵推手！原來市場研究，並不是找了許多受訪者調查就能做到最接近真實性，其實少數5個人，就能發現85%的問題，也能讓產品開發團隊聽到最真實的使用者心聲，打磨出最好的產品！

（本文選自 時報出版 的《Google衝刺工作法》部分內容，完整內容詳見此

1996年8月某天傍晚，出版業者奈傑爾．紐頓（Nigel Newton）離開他位於倫敦蘇活區（Soho）的辦公室，帶著一疊紙回家。其中有50頁是某本著作的手稿，紐頓必須決定是否出版這本書。不過，他對這本著作不抱很大的期望，因為已經有八家出版社拒絕出版該書。

那天晚上，紐頓沒有看這些手稿。他把它交給他8歲的女兒愛麗思。

愛麗思看了。約一個小時後，她從她的房間回來，臉上滿是興奮的神情。她說：「爸，這比其他東西好看太多了。」

愛麗思滔滔不絕地談這本書。她希望把它看完，為此纏了她爸爸好幾個月，直到他找到手稿餘下部分。紐頓看到女兒如此堅持，便與該書作者簽了條件很一般的合約，首刷只印500本。這本差點無法出版的書，就是《哈利波特：神秘的魔法石》（Harry Potter and the Philosopher's Stone）。

愛麗思並沒有分析《哈利波特》的潛力。她沒有考慮書封美術、銷售通路、電影授權或主題樂園。她只是看了手稿，有所反應。成年人試圖預料兒童的想法，但經常搞錯了。愛麗思沒搞錯，因為她就是個小孩，而她父親也夠聰明，願意聽她的話。

紐頓拿《哈利波特》的手稿給愛麗思看，因此得以瞥見未來。他在還未簽約出版這本書時，看到一名目標讀者對該書的反應。在衝刺計畫週的星期五，你們也將經歷類似的情況：你們會在還沒有下決心投入大量資源執行方案時，看到目標顧客對方案的反應。

週五是這麼運作的：衝刺計畫團隊中將有一個人擔任採訪者，他會逐一訪問5名目標顧客。他將安排每一名目標顧客借助原型完成一件事，然後問幾個問題，了解顧客與原型互動時在想什麼。在此同時，衝刺計畫團隊其他成員則在另一個房間裡，觀看顧客訪問的現場直播，留意顧客的反應，並做一些筆記。

這種訪問容易讓人情緒大起大落。如果顧客被你們的原型弄糊塗了，你們會感到沮喪。如果顧客毫不在乎你們的新構想，你們會很失望。但如果顧客完成了一件困難的事，明白你們好幾個月以來試圖解釋的東西，又或者選擇你們的方案而非對手的，你們將欣喜不已。完成5個訪問之後，你們將不難看出顧客反應的形態。

我們知道，找這麼小的顧客樣本做測試，可能讓人感到不安。只訪問5名顧客，值得做嗎？這種測試的結果有意義嗎？

本週稍早，你們審慎篩選了5個符合目標顧客條件的人參與週五的測試。因為你們找對人做訪問，我們確信你們可以相信他們的話。我們也確信只訪問5名目標顧客，已經可以得到很多有用的資料。

雅各．尼爾森（Jakob Nielsen）是用戶研究專家。在1990年代，他開創了網站可用性（website usability）研究（研究如何設計出方便使用的網站）。尼爾森在工作中監督過數以千計的顧客訪問，有天他想到一個問題：要辨識最重要的形態，需要訪問幾個人？

尼爾森因此分析他自己做過的83次產品研究。他把5個、10個、20個訪問之後發現多少個問題畫成圖。結果相當穩定，而且出人意表：訪問5個人之後，已經可以觀察到85%的問題。

訪問更多人並不能產生很多新發現，但卻要多做很多工夫。「這種研究很快就到達報酬遞減點，」尼爾森總結道。「在同一個研究裡，訪問5個人之後，做更多訪問產生的貢獻很少，投資報酬率像石頭一樣快速下跌。」尼爾森意識到，與其花很多時間去找出餘下的15%問題，還不如先處理已經發現的85%問題，然後再做測試。

我們在自己的測試中也觀察到同樣的現象。到第5位顧客時，我們往往只是在確認之前四個訪問中出現過的形態。我們試過找更多顧客做測試，但一如尼爾森所言，這根本不值得。

記得One Medical家醫診所原型的門檻嗎？在看到兩個小孩幾乎彈出嬰兒車之後，問題已經很明顯了。衝刺計畫團隊不必再蒐集一千個資料點，然後才去糾正問題。接待室擁擠，以及檢查室裡的桌子，也都是如此。如果5個人中有2至3人有同樣的強烈反應（無論好壞），你們都應該注意其中的情況。

5也是個方便操作的數字。你們可以在一天裡安排5個一小時的訪問，每次訪問之間有時間休息，最後還有時間總結討論。

9:00 a.m. 訪問 #1

10:00 休息

10:30 訪問 #2

11:30 提早午休

12:30 p.m. 訪問 #3

1:30 休息

2:00 訪問 #4

3:00 休息

3:30 訪問 #5

4:30 總結討論

藉由這種緊湊的安排，整個衝刺計畫團隊得以一起觀看顧客受訪，直接加以分析。也就是說，你們不必等待結果，也不必事後才考慮如何理解顧客的反應。

一對一的訪問是了不起的便捷方法。你們可以藉此遠在實際做出產品（並因此愛上產品）之前，測試產品原型（只是產品逼真的外觀）。這方法只需要一天就可以提供有意義的結果，而且可以提供大規模量化資料幾乎不可能提供的重要洞見：為什麼某些做法可行（或不可行）？

知道「為什麼」非常重要。如果不知道產品或服務為什麼不可行，你將很難糾正問題。如果One Medical在家醫檢查室裡放了一些桌子，帶小孩來看病的家長將覺得受挫。但是，這其中的問題可能不容易釐清。藉由邀請一些家庭來體驗診所原型並訪問他們，One Medical了解到家長不悅的原因：家長需要醫師的安慰，檢查室裡的桌子造成干擾，因此容易讓他們煩躁。如果你只能拿到統計數據，你將必須猜測顧客的想法；但如果能訪問顧客，你可以直接問他們。

這些訪問不難做，不需要特殊技能或設備。你們不需要行為心理學家或眼動儀，只需要友好的態度、適度的好奇心，以及在自己的假設證實出錯時願意接受事實。

（本文選自 時報出版 的《Google衝刺工作法》部分內容，完整內容詳見此

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