在通訊科技高度發達的數位時代，電子郵件仍是全球商務溝通的核心基石。然而，許多職場人士因疏忽郵件禮儀，導致溝通效率低落，甚至損害專業形象。專家建議，遵循正確的郵件撰寫規範，不僅能提升訊息傳遞效率，更是建立職場信任感的關鍵。記者孟圓琦／編譯

在通訊科技高度發達的數位時代，電子郵件仍是全球商務溝通的核心基石。然而，許多職場人士因疏忽郵件禮儀，導致溝通效率低落，甚至損害專業形象。專家建議，遵循正確的郵件撰寫規範，不僅能提升訊息傳遞效率，更是建立職場信任感的關鍵。

[caption id="attachment_213357" align="alignnone" width="1376"] 如果你確實需要透過電子郵件處理棘手的問題，務必開門見山；不要等到寫了幾段才切入正題，尤其是在需要傳達壞消息的時候。（圖／AI生成）[/caption]

針對受眾調整語氣與格式

郵件禮儀的第一法則在於「視對象而定」。專業郵件應維持嚴謹、清晰且客氣的語氣，應避免使用表情符號或過於隨意的口語，以防止因語意解讀誤差造成誤會。此外，正式郵件必須包含完整的問候、正文、結尾及署名。除非對方已採取較隨性的溝通方式，否則建議在不確定時，始終維持適度的正式感，以展現對收件人的尊重。

掌握溝通時機與內容簡潔性

郵件並非所有情境的最佳溝通工具。對於具備時效性或複雜的敏感話題，專家建議優先採取電話或視訊會議，以提高溝通效率並減少歧義。撰寫郵件時，應採取「開門見山」原則，切忌內容冗長或充斥無效資訊。透過嚴謹的校對，消除錯字與語病，不僅能確保訊息精準傳達，更是尊重受眾時間的最基本專業表現。

附件說明與安全性防範

鑑於當前網路釣魚及惡意軟體攻擊猖獗，安全意識已成為郵件禮儀不可或缺的一環。發送附件時，應明確在信件中說明檔案內容，並統一使用通用格式（如 .pdf, .docx 等），以提升可信度並確保對方能順利開啟。避免寄送不明來源或罕見格式的檔案，是保護雙方資安的必要防線。

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建立合理的後續追蹤規範

寄出郵件後，「耐心等待」是展現專業的關鍵。過快寄送催促信件往往會予人急躁且不專業的印象。專家建議，除非是極度緊急的案件，否則應給予對方至少 3 至 5 個工作日的處理時間；即便未獲回覆，催促信件也不宜超過 3 次。同時，針對收到的信件，維持在 24 至 48 小時內回覆，不僅是職場禮儀，更是展現認真態度的具體表現。

透過上述五大原則的實踐，職場溝通將能從「僅僅傳達」提升至「有效對話」的層次，協助專業人士在數位浪潮中，精準掌握每個關鍵契機。

資料來源：bgr

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即便你自認有禮貌、口才不錯，某些每天說出的語句，其實正在悄悄讓人對你失去耐心。根據《CNBC》報導，溝通與公開演說專家指出，有 7 種語言模式 是「讓人難以親近」的最大元兇，想成為易相處、受歡迎的人，就應該刻意避免這些語句。記者林育如／編譯

即便你自認有禮貌、口才不錯，某些每天說出的語句，其實正在悄悄讓人對你失去耐心。根據《CNBC》報導，溝通與公開演說專家指出，有 7 種語言模式 是「讓人難以親近」的最大元兇，想成為易相處、受歡迎的人，就應該刻意避免這些語句。

[caption id="attachment_205720" align="alignnone" width="831"] 有 7 種語言模式 是「讓人難以親近」的最大元兇。（圖／AI生成）[/caption]

專家強調，許多看似無害的套語會在無形中傳遞不安全感或缺乏自信，讓對方對你設防，甚至降低互動意願。這些語句會削弱你的說服力，讓人覺得你退縮、模糊立場或不可靠。

延伸閱讀：不再拍馬屁！職場達人教你 5 招贏得真正尊重

過度自我懷疑：削弱信心的話

第一類常見問題是過度自我懷疑的語句，例如「我想…但可能不太對」或「我可能錯了」。這類開場語句會在你表達觀點前就削弱立場，使人覺得你的意見不值得重視。類似的，「這可能是蠢問題，但…」也會讓聽者下意識貶低你的想法，破壞溝通自信。

過度道歉與模糊表達：讓對方承擔壓力

另一類破壞對話的語句是過度道歉或模糊表述，例如「抱歉打擾了…」、「我只是想…」或「我覺得…」。過度道歉會讓你在心理上被放在次要位置，而模糊表達則容易讓對方覺得你缺乏立場或論據。專家提醒，清楚、肯定的表達能讓對話更順暢，也讓對方更願意投入交流。

轉換提問方式：從驗證到邀請

第三類常見錯誤是把對話責任推給對方，例如「你覺得這樣合理嗎？」。這類語句會讓對話主導權落在對方手上，削弱你的主動性。專家建議，可改用開放式邀請語，例如「你的看法是什麼？」或「能分享一下你的想法嗎？」這樣既尊重對方，也保留你的表達主導權。

專家總結，「想讓人願意跟你說話，關鍵不是說多少，而是怎麼說。去掉削弱自信的語句，用清晰肯定的方式交流，會讓人感受到你的誠意與可靠。」

資料來源：CNBC

這篇文章 溝通專家警告：想讓人願意跟你說話 這7句話千萬別再說 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

想要在工作上有效跨部門溝通協作、提高最終目標的可行性嗎？7月場「科技小聚」特別邀請到來自新商業學校的郭紹寬與Hahow for Business的張智鈞，攜手為你破解職場溝通盲點，幫助管理者深入了解成員動機；再向上推展至跨層級溝通，解析基層、中階與高階主管的思維差異，提供具體方法，讓溝通不再是資訊傳遞，而是驅動組織改變的關鍵力量。記者孟圓琦／台北報導

想要在工作上有效跨部門溝通協作、提高最終目標的可行性嗎？8月場「科技小聚」特別邀請到來自新商業學校的郭紹寬與Hahow for Business的張智鈞，攜手為你破解職場溝通盲點，幫助管理者深入了解成員動機；再向上推展至跨層級溝通，解析基層、中階與高階主管的思維差異，提供具體方法，讓溝通不再是資訊傳遞，而是驅動組織改變的關鍵力量。

[caption id="attachment_192058" align="alignnone" width="1477"] 科技島科技小聚8月場邀請Hahow for Business的張智鈞，以及新商業學校的郭紹寬來分享。（圖／科技島）[/caption]

郭紹寬指出，許多人認為團隊績效問題，是來自於跨世代溝通困難，例如Z世代的年輕人不愛加班、只想遠端工作等。然而，透過分享真實案例，講者指出這些特質與年齡無關，而是源於個人的「多元價值觀」。軟體工程師、行政助理、業務等不同年紀、不同職位的人，可能都會有不加班、支持遠端工作或積極參與公司活動的特質。這些行為都與個人經歷和社會變遷有關，而非單純的年齡差異。因此，真正的挑戰在於如何管理多元價值觀─「從『管理世代』到『管理個體』」，而非區分不同世代。

延伸閱讀：【科技小聚】AI浪潮下的學習革命！不只是培訓 而是翻轉未來

[caption id="attachment_192059" align="alignnone" width="1477"] 郭紹寬分享到：「多元價值觀的判斷方式，包含日常做觀察，以及工作成果的交付」。（圖／科技島）[/caption]

管理個體的關鍵：一對一會談（One-on-One Meeting）

為了有效管理個體，講者建議使用結構化的One-on-One Meeting作為核心工具。這場會談的目標是深入了解每個團隊成員的價值觀、工作動機與職涯期待。

一個完整的 One-on-One 表格應包含：

• 會議前準備：

  檢視上次績效、KPI成果、以及成員的近期狀態。

• 會議中探討：

  透過「工作回顧」、「發展探索」、「價值觀探尋」及「職涯期待」四個面向的提問，理解成員的挑戰、成長需求、工作動機（例如為了錢、職位或個人挑戰）以及未來目標。

[caption id="attachment_192060" align="alignnone" width="1477"] （圖／科技島）[/caption]

從個體到團隊：運用教練框架（GROW Model）

當你掌握了每個人的價值觀後，下一步就是將個體凝聚成團隊。講者推薦使用GROW Model（成長對話模式）作為管理思維框架，並以此引導團隊對話，將個人的動機與團隊的共同目標結合。

• Goal（目標）：
  確認個人在工作上的成長機會與意義，如：現在的挑戰是什麼？需要哪些支持？
• Reality（現實）：
  了解成員對自身能力與專長的評價，可能想要什麼成長機會？
• Options（選項與障礙）：
  探討可行的解決方案與面臨的挑戰，包含在這份工作最想得到什麼（錢、職位、挑戰、歸屬感…）？
• Will（意願與前進道路）：
  引導成員制定具體的行動計畫：6–12 個月後，自己希望在哪裡？

結合AI：打造個人化管理導師

1. 設定AI人設：

   賦予AI一個明確的身份背景（例如資深業務主管），讓它能從特定角度提供建議。

2. 明確任務指令：

   以結構化、有條理的方式向AI下達任務，例如「請根據我提供的 One-on-One 紀錄，分析成員的價值觀並提供發展建議」。

3. 提供資料庫：

   將 One-on-One 的表格紀錄、會議筆記等資料提供給AI，讓它能進行深度分析，並以 GROW Model 的教練框架給出回饋。

透過這種方式，AI將成為你的個人化管理導師，協助你分析成員動機、提供工作指導，並將個體的多元價值觀凝聚成團隊的共同目標，最終提升整體績效。

在職場中，溝通往往決定改變能否真正發生。 Hahow for Business商業開發經理張智鈞，也對此提出三大迷思與三種應對方法，提醒別再陷入「我已經講清楚了」的錯覺，而是要理解對方立場，調整說法。並進一步將基層、中階、高階主管所在乎的地方做拆解，提供可立即套用的實務框架，有助於把學到的方法轉化為行動，讓溝通從資訊傳遞升級為驅動組織變革的力量。

1. 不同層級主管的溝通方式與應對

• 了解基層、中階、高階主管的在乎點、知識能力與溝通風格
• 學會如何調整自己的說法，讓他們聽得進去

2. 結合自身工作任務與溝通方法

• 回顧自己的日常工作，試著把今天學到的方法套進去
• 想想未來在哪些場景可以實際運用

3. 重新拆解對方的立場與溝通要素

• 溝通常常失敗是因為沒有理解對方的立場
• 先問清楚、理解，再去調整自己

[caption id="attachment_192061" align="alignnone" width="1477"] （圖／科技島）[/caption]

三大迷思與常見錯誤

1. 我已經講清楚了，對方應該照做：

   溝通目標不是「說清楚」，而是「理解對方」並調整自己

2. 我覺得很重要，對方也應該覺得很重要：

   不同部門、層級的優先順序不同，得找到雙方的「交集點」

3. 對方不專業、理解不足，所以做不好：

   問題往往是「認知不同」，需要對齊彼此的定義與用字

三種主管的特性

基層主管

• 在乎：執行力、速度、效率、成果。
• 知識能力：專業技能、執行知識。
• 溝通要點：把話說具體、指標清楚，避免模糊。

中階主管

• 在乎：把策略轉換成計畫、營收成長、成本降低
• 知識能力：人際溝通、人際協調
• 溝通要點：對齊任務優先順序，清楚表達對組織的影響

高階主管

• 在乎：市場、成長曲線、新的機會
• 知識能力：決策、創新、批判思考
• 溝通要點：突出大方向與未來價值，而非細節

你可以扮演的三種角色：

1. 學習者：

   專心聽，理解方法，把重點交給 AI 幫忙拆解

2. 連接者：

   把今天學到的跟自己日常工作連起來，馬上找應用場景

3. 教學者：

   回去跟同事或部屬分享，建立共同語言與行為

這篇文章 【科技小聚】從講清楚到聽得懂：破解溝通三大迷思，對齊工作認知 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

編譯／莊閔棻 我們都希望在工作場所顯得聰明和自信，尤其是在與同事或老闆交談時。但事實上，有時候我們用來聽起來很 …

編譯／莊閔棻

我們都希望在工作場所顯得聰明和自信，尤其是在與同事或老闆交談時。但事實上，有時候我們用來聽起來很聰明的詞語，可能會讓我們顯得不真實，甚至是令人討厭。

根據《CNBC》的報導，電子學習平台 Preply的調查顯示，五分之一的專業人士表示，他們不喜歡一些模糊的詞語。更重要的是，這些詞語的使用甚至還可能會令人反感。70% 的受訪者表示，在職位描述中看到這些詞也會影響他們申請的決定，而 20% 的專業人士則表示，在職位描述中使用這些詞是一個「警告」。

公開演講專家兼記者John Bowe就表示，專業人士應避免為了顯得聰明而使用某些模糊的詞語。而根據 Bowe 的說法，以下是 10 個在工作場所應避免的「誇大」詞和短語：

• Writ large（顯而易見、強調）
• Individual（個人）
• At this point in time（在現在這個時間點）
• Leverage（影響力）
• Lamentably（不幸的）
• Utilize（利用）
• Uber（計程車）
• Zoom out（在一些距離外檢視）
• 30,000 foot view（描述對公司、項目或其他正在討論的主題的客觀、全局視角）
• Out of pocket（自付費用、沒空）

這些短語看起來很自命不凡，因為它們意義模糊，且不夠清晰和簡潔，透過這些詞跟專業人士傳達的真實訊息，可能會被誤解。以「at this point in time」為例，Bowe 就說，這句話中多餘的詞會把注意力從你的觀點上移開。 相反，專業人士應該選擇簡短並直截了當使用：「現在（now）」或「當前（currently）」這樣準確的詞。

Bowe表示：「當時間就是金錢時，多餘的話既不友善也不討人喜歡，清晰的表達才是對別人的尊重，當你說出你不得不說的話，人們會更欣賞你。」

Bowe 又舉例說「Out of pocket」一詞也可能令人困惑，他表示，當一個人說「I’ll be out of pocket next week」而不是說「I’m unavailable（我沒空）」可能會讓人混淆。他認為「out of pocket」會讓人覺得是指一個人花費在預期中的額外費用的意思。

最後，Bowe 還指出，使用簡單易懂的語言會讓你在工作中顯得更聰明，而就連孔子也推崇簡明扼要說話的聰明人。

參考資料：CNBC

這篇文章 10 個避免讓你自以為是的關鍵字 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

如果 RD 的估時超過 PM 心中的時程，那 PM 要如何確認這個估時是否合理？假使遇到不配合的 RD，PM 又該如何應對進退呢？

在上篇文章中，筆者分析了 RD 在面對任務指派時的想法。

PM 雖然被稱之為專案「經理」，但在大多數的公司並沒有管理實權；如果想讓 RD 跟你配合，至少要對技術要有一定程度的了解，並能聽懂對方想表達的內容。

本篇文章會分享一些實用技巧，讓 PM 獲得更精確的資訊來判斷 RD 的估時是否合理，並告訴你遇到不配合的 RD 該如何應對進退；話不多說，讓我們看下去！

▋了解對方的專業真的很重要嗎？

筆者很負責任的跟你說：「超級重要！」

當然這不是要你成為該領域的專家，但至少要具備「溝通、評估」的能力。

以 Web 開發舉例，如果你不具備前端、後端、資料庫的概念，你怎麼評估及分配任務？難道只靠感覺來判斷工程師的估時是否合理？

就拿筆者過去的經驗來說，儘管我有全端開發經驗，但在擔任公司 PM 時，因為缺乏與設計師合作的經驗，導致合作初期無法判斷設計師的估時是否合理。

了解專業是為了評估出「合理時間」，並在遇到不合理的狀況時，能適時提出自己有疑問的觀點。

在此特別強調「不要亂估時」！一但被發現會破壞彼此的信任，也是不尊重自己專業的表現。

▋如果 RD 的估時超出 PM 心中的時程

原則上，PM 都是秉持相信 RD 的態度請他估時的；但有時 RD 估出來的時數，會讓人懷疑自己是不是被糊弄了。

如果專案有時程壓力，PM 會需要更精確的資訊來協助判斷，比如：

1. 向 RD 詢問該 Task 的細節：就像標題所述，PM 需要了解這些時間花在哪裡，是否需要拆成多個 Subtask？因為有時一行字的需求，背後可能涉及到資料庫的遷移、後端 API 改寫、前端畫面調整。
2. 是否有擅長這個領域的人：有時會有這麼長的估時，是因為指派對象不擅長這部分的技術，或是缺乏相關經驗；如果時程寬鬆，那是一個很好的學習機會，但如果有時程壓力，還是看誰擅長就由誰負責（如果 PM 不清楚每位成員擅長的領域，在 Planning 階段可以請資深工程師 or Tech Lead 從旁建議）。
3. 如果是全新領域：RD 在面對陌生的技術時，也只能憑感覺亂估；因此建議開一個「研究新技術」的 Task，讓 RD 先對技術有基礎的認知，在這之後估出來的時間才有參考價值。
4. 是否有最小可行性方案：如果不是技術達不到，而是時程根本不夠，那就要考慮縮減非必要功能，或是採用替代方案。比如說有個需求是「使用者列表」，在 API 設計上，工程師會覺得除了「查詢」外，應該還要有「新增、修改、刪除」的功能，但如果客戶沒有這些需求，那或許先階段用 Seeder 把使用者寫入資料庫就可以了。

RD 估時較長，還有一個常見原因，那就是面對「需求變更」時的緩衝時間；理想上需求變更應該要延長專案時程，但實務上專案的截止日期很難調整，因此在估時上多少會預留一點空間來保護自己。
這個部分涉及到組織文化、公司面對客戶的話語權、主管態度等多個方面，如果讀者對這個話題感興趣，筆者會在獨立一篇與大家分享。

▋適當的借勢

如果 PM 初來乍到，而 RD 年資很深，那有可能遇到 PM 叫不動 RD、RD 明顯亂估時的狀況。

在職場上我們盡量與人為善，但假使對方就是很皮，你以禮相待他還是使勁搞破壞；那適時的請主管協調也是有必要的，不過這個方法偶爾為之還行，如果常常使用不但會被 RD 討厭，還會讓主管懷疑你的工作能力。

每間公司的文化不同，但拿人手短、吃人嘴短幾乎是共通的；有時請 RD 喝個下午茶，你會發現大家突然變得很好溝通（每個人的社交方式不同，也歡迎讀者分享自身經驗）。

▋結語

有些 RD 被詢問估時的細節時，會覺得 PM 不尊重專業；但 PM 真的是只是想了解細節，並尋求更好的方案。

筆者認為 PM 與 RD 是平等互助的關係，只是彼此的立場與看事情的角度有些許差異；如果總是刁難對方，其實是在損害自己的 Credit，並讓主管難做人。

「RD 與 PM 的攻防戰」這個議題就先講到這邊，希望有讓大家看到不同角度的思維模式，如果喜歡類似的內容也歡迎留言告訴我～

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☛ 如果對工程師的職涯感到迷茫，筆者最近出版的新書 也許能給你帶來不同的觀點。

這篇文章 請你說明一下，這個功能的時數是怎麼估出來的？ ── RD 與 PM 的攻防戰｜專家論點【林鼎淵】 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。