Airbnb差點在創業初期就胎死腹中，原因竟然在於「網站設計」，即便打磨產品的團隊認為網站非常完美，但從使用者的觀點可能會出現不同的結果！創辦團隊透過「訪談」找到真正的問題，解決主要問題後，網站也越來越貼近使用者，營收也跟著翻倍成長！

記者／鄧天心

編按：Airbnb差點在創業初期就胎死腹中，原因竟然在於「網站設計」，即便打磨產品的團隊認為網站非常完美，但從使用者的觀點可能會出現不同的結果！創辦團隊透過「訪談」找到真正的問題，解決主要問題後，網站也越來越貼近使用者，營收也跟著翻倍成長！

（本文選自 時報出版 的《Google衝刺工作法》部分內容，完整內容詳見此

有關訪談的力量，我們非常喜歡的一個故事，來自我們的設計師朋友喬．傑比亞（Joe Gebbia）。2008年，喬和一些朋友創立了一家新創公司。他們認為自己的構想非常了不起，可以開創一個新的線上市場。他們設計了一個網站，然後花了好幾個月的時間改良，直到自己相當確定網站已經很理想。

但儘管如此努力，他們的新服務卻不受歡迎。他們吸引到幾名顧客，有一點營收，但業務未能成長，而且每週只有200美元的收入，連付租金都不夠。幾名創辦人希望能在資金耗竭之前扭轉困境，情急之下做了一件不尋常的事：他們停止技術工作，離開辦公室，找到幾名顧客，訪問他們。他們與顧客逐一會面，當場看著顧客使用他們的網站。

喬說，這些訪談「讓人痛苦，但又富啟發意義」。他回想當時的情況：「我們就像在打自己的頭。」他們發現，自己引以為榮的網站其實有很多問題，連一些簡單的操作（例如在日曆上選一個日子）也令人困惑。

回到辦公室之後，喬和他的創業夥伴花了一個星期，糾正了最明顯的問題，然後推出新版網站。營收很快倍增至每週400美元，喬檢查了會計系統，確定不是系統出錯。營收真的倍增了。於是，他們又做了一輪訪談、又做了一輪改良工作。結果營收再度倍增，增加至每週800美元，然後是1,600美元、3,200美元。成長一直持續下去。

這家新創公司就是Airbnb。如今，這家線上租屋公司在190個國家逾3萬個城市提供服務，服務過逾3,500萬名顧客。結果證實Airbnb創辦人的構想確實了不起，但要有效執行這構想，他們必須做那些訪談。喬說：「我們的願景與顧客的感受有明顯的差距。為了實踐願景，我們必須訪問顧客，了解他們的想法。」

Airbnb的顧客訪談，讓公司創辦人了解顧客怎麼看他們的產品，揭露出這些創辦人本身無法看見的問題。傾聽顧客的話，並不意味著拋棄願景，反而可以賦予他必要的知識，結合願景做出對顧客真正有用的產品。

我們不能保證顧客訪談可以讓你們像Airbnb那麼成功，但可以保證你們能在這過程中得到很多啟示。在下一章，我們將討論如何理解你們觀察到的東西：做筆記，找出形態，以及決定接下來怎麼做。

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當初《哈利波特》被八個出版社拒絕，在即將被放棄的時候，出版業者最後碰到了一位「知音」，這個受訪者年僅不到10歲，卻成為讓《哈利波特》順利出版的關鍵推手！原來市場研究，並不是找了許多受訪者調查就能做到最接近真實性，其實少數5個人，就能發現85%的問題，也能讓產品開發團隊聽到最真實的使用者心聲，打磨出最好的產品！

記者／鄧天心

當初《哈利波特》被八個出版社拒絕，在即將被放棄的時候，出版業者最後碰到了一位「知音」，這個受訪者年僅不到10歲，卻成為讓《哈利波特》順利出版的關鍵推手！原來市場研究，並不是找了許多受訪者調查就能做到最接近真實性，其實少數5個人，就能發現85%的問題，也能讓產品開發團隊聽到最真實的使用者心聲，打磨出最好的產品！

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1996年8月某天傍晚，出版業者奈傑爾．紐頓（Nigel Newton）離開他位於倫敦蘇活區（Soho）的辦公室，帶著一疊紙回家。其中有50頁是某本著作的手稿，紐頓必須決定是否出版這本書。不過，他對這本著作不抱很大的期望，因為已經有八家出版社拒絕出版該書。

那天晚上，紐頓沒有看這些手稿。他把它交給他8歲的女兒愛麗思。

愛麗思看了。約一個小時後，她從她的房間回來，臉上滿是興奮的神情。她說：「爸，這比其他東西好看太多了。」

愛麗思滔滔不絕地談這本書。她希望把它看完，為此纏了她爸爸好幾個月，直到他找到手稿餘下部分。紐頓看到女兒如此堅持，便與該書作者簽了條件很一般的合約，首刷只印500本。這本差點無法出版的書，就是《哈利波特：神秘的魔法石》（Harry Potter and the Philosopher's Stone）。

愛麗思並沒有分析《哈利波特》的潛力。她沒有考慮書封美術、銷售通路、電影授權或主題樂園。她只是看了手稿，有所反應。成年人試圖預料兒童的想法，但經常搞錯了。愛麗思沒搞錯，因為她就是個小孩，而她父親也夠聰明，願意聽她的話。

紐頓拿《哈利波特》的手稿給愛麗思看，因此得以瞥見未來。他在還未簽約出版這本書時，看到一名目標讀者對該書的反應。在衝刺計畫週的星期五，你們也將經歷類似的情況：你們會在還沒有下決心投入大量資源執行方案時，看到目標顧客對方案的反應。

週五是這麼運作的：衝刺計畫團隊中將有一個人擔任採訪者，他會逐一訪問5名目標顧客。他將安排每一名目標顧客借助原型完成一件事，然後問幾個問題，了解顧客與原型互動時在想什麼。在此同時，衝刺計畫團隊其他成員則在另一個房間裡，觀看顧客訪問的現場直播，留意顧客的反應，並做一些筆記。

這種訪問容易讓人情緒大起大落。如果顧客被你們的原型弄糊塗了，你們會感到沮喪。如果顧客毫不在乎你們的新構想，你們會很失望。但如果顧客完成了一件困難的事，明白你們好幾個月以來試圖解釋的東西，又或者選擇你們的方案而非對手的，你們將欣喜不已。完成5個訪問之後，你們將不難看出顧客反應的形態。

我們知道，找這麼小的顧客樣本做測試，可能讓人感到不安。只訪問5名顧客，值得做嗎？這種測試的結果有意義嗎？

本週稍早，你們審慎篩選了5個符合目標顧客條件的人參與週五的測試。因為你們找對人做訪問，我們確信你們可以相信他們的話。我們也確信只訪問5名目標顧客，已經可以得到很多有用的資料。

雅各．尼爾森（Jakob Nielsen）是用戶研究專家。在1990年代，他開創了網站可用性（website usability）研究（研究如何設計出方便使用的網站）。尼爾森在工作中監督過數以千計的顧客訪問，有天他想到一個問題：要辨識最重要的形態，需要訪問幾個人？

尼爾森因此分析他自己做過的83次產品研究。他把5個、10個、20個訪問之後發現多少個問題畫成圖。結果相當穩定，而且出人意表：訪問5個人之後，已經可以觀察到85%的問題。

訪問更多人並不能產生很多新發現，但卻要多做很多工夫。「這種研究很快就到達報酬遞減點，」尼爾森總結道。「在同一個研究裡，訪問5個人之後，做更多訪問產生的貢獻很少，投資報酬率像石頭一樣快速下跌。」尼爾森意識到，與其花很多時間去找出餘下的15%問題，還不如先處理已經發現的85%問題，然後再做測試。

我們在自己的測試中也觀察到同樣的現象。到第5位顧客時，我們往往只是在確認之前四個訪問中出現過的形態。我們試過找更多顧客做測試，但一如尼爾森所言，這根本不值得。

記得One Medical家醫診所原型的門檻嗎？在看到兩個小孩幾乎彈出嬰兒車之後，問題已經很明顯了。衝刺計畫團隊不必再蒐集一千個資料點，然後才去糾正問題。接待室擁擠，以及檢查室裡的桌子，也都是如此。如果5個人中有2至3人有同樣的強烈反應（無論好壞），你們都應該注意其中的情況。

5也是個方便操作的數字。你們可以在一天裡安排5個一小時的訪問，每次訪問之間有時間休息，最後還有時間總結討論。

9:00 a.m. 訪問 #1

10:00 休息

10:30 訪問 #2

11:30 提早午休

12:30 p.m. 訪問 #3

1:30 休息

2:00 訪問 #4

3:00 休息

3:30 訪問 #5

4:30 總結討論

藉由這種緊湊的安排，整個衝刺計畫團隊得以一起觀看顧客受訪，直接加以分析。也就是說，你們不必等待結果，也不必事後才考慮如何理解顧客的反應。

一對一的訪問是了不起的便捷方法。你們可以藉此遠在實際做出產品（並因此愛上產品）之前，測試產品原型（只是產品逼真的外觀）。這方法只需要一天就可以提供有意義的結果，而且可以提供大規模量化資料幾乎不可能提供的重要洞見：為什麼某些做法可行（或不可行）？

知道「為什麼」非常重要。如果不知道產品或服務為什麼不可行，你將很難糾正問題。如果One Medical在家醫檢查室裡放了一些桌子，帶小孩來看病的家長將覺得受挫。但是，這其中的問題可能不容易釐清。藉由邀請一些家庭來體驗診所原型並訪問他們，One Medical了解到家長不悅的原因：家長需要醫師的安慰，檢查室裡的桌子造成干擾，因此容易讓他們煩躁。如果你只能拿到統計數據，你將必須猜測顧客的想法；但如果能訪問顧客，你可以直接問他們。

這些訪問不難做，不需要特殊技能或設備。你們不需要行為心理學家或眼動儀，只需要友好的態度、適度的好奇心，以及在自己的假設證實出錯時願意接受事實。

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這篇文章 用戶研究專家：只要「5個人」就能告訴你 產品85%的問題在哪裡！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。