Netflix聯席執行長薩蘭多斯（Ted Sarandos）近期接受《CNBC》訪問透露，他提升領導力的靈感來源並非傳統商管書，而是一部百年經典小說，薩蘭多斯將約瑟夫康拉德（Joseph Conrad）於1902年創作的小說《颱風》（Typhoon）奉為心中唯一的「管理聖經」，更直言自己曾反覆閱讀。記者鄧天心／綜合報導

Netflix聯席執行長薩蘭多斯（Ted Sarandos）近期接受《CNBC》訪問透露，他提升領導力的靈感來源並非傳統商管書，而是一部百年經典小說，薩蘭多斯將約瑟夫康拉德（Joseph Conrad）於1902年創作的小說《颱風》（Typhoon）奉為心中唯一的「管理聖經」，更直言自己曾反覆閱讀。

[caption id="attachment_203508" align="aligncenter" width="971"] Netflix聯席執行長薩蘭多斯（Ted Sarandos）近期接受《CNBC》訪問透露，他提升領導力的靈感來源並非傳統商管書，而是《颱風》（Typhoon）這部百年經典小說。（圖／Emma Grede）[/caption]

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故事講述一艘蒸汽船在海上遭遇猛烈風暴，船長與船員如何在極端環境下應對危機，薩蘭多斯坦言，首次閱讀時，他曾認為書中的船長過於魯莽，但隨著職場閱歷增加，他才領略到在衝突與高度不確定性中有效領導的真諦。

薩蘭多斯認為，領導力真正的考驗不在於一帆風順的時刻，而是在於如何管理「結果不如預期」的決策，這項觀點也深深影響了Netflix的企業文化，相較於追求完美的計畫，Netflix更鼓勵擁抱不確定性，並在快速變動的市場中大膽嘗試。

從文學作品獲得管理的靈感，其實是不少企業管理者都會做的事，除了薩蘭多斯，包含亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）與微軟（Microsoft）共同創辦人蓋茲（Bill Gates）都曾表示，虛構小說能提供比教科書更深刻的人性觀察與策略啟發。

薩蘭多斯回憶，他在2000年加入Netflix時，曾在未經創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）批准下，果斷投入1億美元製作《紙牌屋》（House of Cards），也是他閱讀經典文學受到啟發的嘗試。

資料來源：cnbc

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面對批評型主管心好累？只要有正確心態與聰明戰術，你也能扭轉局勢！

記者／鄧天心

編按：當遇到不斷批評成果的主管時時，你會怎麼辦呢？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。一位美國海軍的密碼戰軍官面對不斷批評成果的領導風格，原先充滿抵擋，但他改變了態度，將主管看作乘數者，不但成功保住團隊人員流失率，甚至讓自己提升職位，改變的過程中他做對了哪些事？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

西恩．哈里特吉（Sean Heritage）是美國海軍的密碼戰軍官，他讀過美國海軍學院，獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院（Naval War College）的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官，亦是創新思想家、求知若渴的學習者，以及團隊合作的領導人。

結束一趟擔任指揮官的巡視之後，哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同，領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白，領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」，而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼，當下屬採取其他方法，即便達成了理想的結果，他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時，這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評，而他自己的努力也毫無進展，哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。

他冷靜下來，並為自己不專業的舉動道歉，捶牆的手隱隱作痛，但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助，甚至考慮離開海軍。

哈里特吉指揮官向同僚尋求意見，他們的回應很溫馨：「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔，我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會（PBOD），一群他定期諮商的資深導師，尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會，哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官；他要成為他的團隊想要有的領袖，同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實，他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲，假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與，反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力，於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新，而是共同策畫一項有他參與的活動。

西恩後來回憶：「我們是在同一條船上，現在我們前進得更快速了。」

哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項，並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯，他分享了本書的概要，跟團隊進行討論，甚至成立「文化俱樂部」，將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。

他沒有坐等完美行為；他稱讚方向正確的任何事情，即便是一開始並不順遂的嘗試。他說：「如果你要改變文化，你必須像冰球傳奇人物韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）那樣，『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情，裝潢自己的工作場所，每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍，他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。

兩個月後，那名上校開除他的副手，要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後，那名上校退休了，他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久，領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品，加入他的管理部門，擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後，找到了作為領導人的更大目的；他不再是受制於差勁領導的受害者，而是受尊敬的領導人，正在塑造未來。

有時，脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下，你的最佳策略是什麼？你或許想要捶牆，跟減數者正面衝突；也或許想要屈服順從。但還有第三種方法，更具建設性的方法：做個乘數者。
許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下，他們想要啟發人們的最佳能力，卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言：「我想做個乘數型領導人，但我的老闆是不折不扣的減數者，所以我做不到。」或者，如同一群南非經理人所說：「我們都聽說過乘數者的事蹟了，可是我們要怎麼對付身邊的減數者？」

你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作？當你的老闆引發你最壞的一面，你該如何引導出別人最好的一面？我們團隊進行的研究，採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士，發現減數者最常引發的五大反應是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）辭職不幹，（4）屈服順從，（5）忽視貶損行為。我的研究亦顯示，對付減數者最沒有效的五種策略分別是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）屈服順從，（4）說服他們，說你才是對的，（5）向人資部門投訴。換句話說，最常用來對付減數者的策略也是最無效的。

然而，我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟，這正是重點。我們在減數者身邊時，並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核（我們的情緒腦），並劫持新皮質（我們的理性腦），進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時，判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的，需要我們好好思考。

這一章是寫給困在減數型領袖手下的人，旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中，請跳過這章，前進到最後一章〈成為乘數者〉。

本章的訊息很簡單：即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術，你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式，只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆，你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後，你可能加入我稱為「無敵者」（Invincibles）的行列─儘管被貶損行為包圍，仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

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如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？

捨棄一個不願配合團隊的「天才員工」，更能發揮團隊價值？

記者／鄧天心

編按：如果你的團隊有一個「天才員工」但卻不容易與團隊合作，你會為了團隊捨棄那位明星員工，還是試著讓他與團隊成員磨合相處？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，幫助多個跨國企業主管，訓練如何拋掉減法思維，培養乘數思維，引導部屬最好的一面，如何管理天才員工並發揮團隊最大價值，Liz Wiseman的「老實建議」可能跟你想的不太一樣。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

人才磁鐵是才智的吸引者與拓展者，乘數型領導人提供空間與資源以輔助這種成長。但人才磁鐵做的不只是給予人們資源；他們去除障礙，這通常代表移開阻撓與妨礙他人成長的人。幾乎所有組織裡都有人會輾壓別人，消耗必需的資源以滋養自己人的成長。就像花床上的雜草，他們會扼殺別人的才智發展。

位於矽谷中心的博隆能源（Bloom Energy）開發出了一種燃料電池系統，可生產潔淨、可靠且價格合理的能源。他們是創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）投資的第一家綠能公司，現已成為業界龍頭。博隆能源的領導人是史里德爾，知名的航太與環境科學家，亦是一位能源思想家。

史里德爾創立博隆能源的時候，進行了所謂的「基因池工程」（gene pool engineering）。他說明：「A咖會吸引其他A咖，他們的才智與熱情讓其他聰明、有熱情的人也想在這裡工作。所以，最初的50名員工是最重要的，也是最難找的。」當博隆能源想要招募前50名員工的時候，綠能產業尚不成氣候。因此，史里德爾列出他們需要用以打造能源設備的每項科技，以及那項科技的龍頭公司。接著，他研究並找出每家公司裡他絕對不想錯過的人。他接觸那些人，說明博隆能源要進行的大膽挑戰，邀請他們跳槽。透過這個方式，他打造了一個優秀科技人才「基因池」，這些菁英在各自領域都是最頂尖的。他建立了一條規定：沒有當家花旦──放下身段，加入團隊。現在他有了需要的人才，接著要展開工作，組建一支能夠研發整合能源科技的團隊。

在這支菁英團隊中，有一位技術專家尤其不可或缺。斯特芬是傑出的科學家，在他們公司想要提供的能源解決方案的關鍵技術領域是世界級專家，但在團隊運作時，斯特芬顯然無法合作，他固守於他覺得公司應該追求的技術方向。團隊之間變得劍拔弩張，因為公司甫承諾將在18個月之內公布一項重要的測試版本。史里德爾將斯特芬叫進他的辦公室，說明情況，但斯特芬不肯退讓，他知道自己對這家新創科技公司的存亡來說有多麼重要，因此他坦白告訴史里德爾：要麼是他，要麼是團隊，二擇一。史里德爾解釋了選項，但斯特芬的自尊心不允許他在這個議題上讓步。

史里德爾思考了這個狀況與牽涉的風險，不到一小時，他便做出決定。他選擇了團隊，開除斯特芬，然後向團隊其餘成員說明他的行動。「我讓大家面臨巨大風險，但我知道我們能夠克服。我相信我們可以度過難關，只是會面臨嚴重延宕。」他解釋道。起初，團隊沉默不語，對於史里德爾願意捨棄他們的頂尖技術專家而震驚不已。一名團隊成員打破沉默說：「不會有延宕。我們會用前所未有的行動來完成這件事。」滿血復活之後，該支團隊在週末加班，還超時工作。他們引進顧問以補足他們缺乏的關鍵專業知識。他們在18個月的期間內始終維持該有的進度，人們成長以彌補斯特芬離職所留下的空缺。他們成功提交產品，僅比他們原先的最後期限延誤兩天！

這起事件成為該公司運作的基礎：擁有業界最佳人才，但沒有當家花旦。史里德爾藉由去除妨礙整個組織才智的虛榮角色，進而加速了該公司智慧資產的研發。時至今日，博隆能源欣欣向榮，時常被歸功為創投公司凱鵬華盈持續擴大綠能投資的理由。

個人天賦有時會騙人，乍看之下，除掉天才員工或許代價高昂，即便他們對團隊造成減分效果。但我們做一下算數，便能看出這種破壞性天才的高昂代價。我們的研究不斷證實，減數者導致人們只發揮50％的才智與能力。去掉一名聰明絕頂的員工或領導人也許很困難，但將獲得巨大報酬。在一支11人的工作團隊，去除1名減數者，相當於增加5個正職人員，因為其餘10人可發揮100％的能力。你或許失去1個人，卻換回5個人，這是數字法則。

領導人大多會知道誰是路障，他們最常犯下的錯誤是等太久才去掉他們。你最聰明的員工有沒有可能妨礙了你的組織的才智？你有沒有可能等太久才去除路障？如果你希望釋放組織裡的潛在才能，找出雜草，拔掉它們。不要悄悄地做；要像史里德爾一樣，立即召集團隊，讓他們知道你去掉了某個人，因為他阻礙了團隊。要給予人們再度充分發揮的空間。

有時，人才磁鐵必須去除那些阻撓他人才智的自大狂。但是有時，領導者本人正是路障。已故的管理大師普哈拉（2010年4月過世）是我的導師之一，他曾經跟我分享一句印度諺語：「榕樹下長不出東西。」樹蔭很舒服，但成長必需的陽光卻照不進來。許多領導者就是榕樹；他們保護自己人，但人們在他們身邊卻無法成長。

有一名企業副總裁很喜歡一句話，時常引述並寫在她的門上：「為了做好你的工作，必要時請忽略我。」這句簡單的座右銘點出她對別人的判斷與能力的重要信任。她的員工明白，運用自己的判斷力及快速做好工作，比討好老闆更加重要。她跟新來的員工說：「是的，有時候我會不高興，因為我會用不同方法去做，但我會釋懷的。我寧願你信任自己的判斷，繼續前進，做好工作。」

人才磁鐵會去除阻撓人們才智成長的障礙。人才磁鐵的世界是動態的，人才會被人才磁鐵的強大吸力給吸引，他們的才能充分發揮、延展，總是準備好面對新挑戰。為帝國創建者做事的生活沒有這種刺激興奮，那是政治、主導與限制的世界。

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這篇文章 「凝聚團隊」比請「天才員工」重要？讓員工搶著為你效力的關鍵在這裡！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

愛麗絲的上一支團隊非常成功，每個人都對他們積極、充滿活力的文化以及大家共同努力實現團隊目標的方式讚不絕口。她被提拔到一個新的部門，新的任務充滿挑戰。她接手的團隊大多是資深員工，以固執己見、不與公司其他部門合作而聞名，但她並不知道之所以如此的原因。此外，他們的上一任經理離開時也很沮喪，因為團隊中的大多數人似乎不僅拒絕接受公司指定的目標，而且還總是無法達成。愛麗絲對她理想中的團隊有清晰的想法，但這似乎與她的現實情況天差地遠。

在上一章中，我們探討了如何設計一個團隊，並為從零開始打造理想團隊奠定了基礎。但是，我們大多數人都會遇到與愛麗絲類似的另一種情況，你可能會發現自己面對的是一個已經建立起來的團隊。就像一句老諺語所說的：「船已經在水裡了，你現在就得把它修好。」（You need to fix the boat while it’s in the water.）

從零開始打造你所設想的團隊，與重新設計和改變現有團隊運作方式之間的區別並非「沒錯，但是」，而是「沒錯，而且」。沒錯，無論團隊是否已經存在，所有用於打造團隊的設計要素都適用。而且，還有一些複雜的因素。例如，已經在進行工作的人員有自己的工作習慣，但現在正在改變中的工作時間和地點，可能會引發他們的抗拒。

雖然你會讓團隊參與這個過程，但在現階段，你可能正在試著理清自己的想法。這意味著我們需要在已經分享的流程中增加一個步驟，即新的第三步。現在的步驟是這樣的：

• 從整體方向開始思考—打造你的夢幻設計
• 實際應用設計時的考量
• 檢視你可能無法與團隊討論的情況和限制因素
• 一起決定最終的團隊設計

在構思完你的團隊之後，你需要審視目前的情況。團隊也許可以協助你進行部分分析工作，但作為領導者，有些工作仍可能需要由你來完成。在最終確定你的設計之前，請考慮以下事項：

• 目前的團隊成員有誰？
• 現有的團隊設計和架構是什麼樣的？
• 還有哪些其他的限制因素？
• 目前的情況和設計會對三個C（溝通、合作和團結）造成什麼影響？
• 目前的團隊成員有誰？

團隊已經完成了新設計方案的初稿，但有時候你會需要為角色指派人選。當團隊已經存在時，就會出現另一個問題：人選都是已經指定的。無論你考量的變動有多大，都必須檢視團隊中現有的成員。

• 表現最優秀的人是誰？
• 經驗最豐富的人是誰？
• 誰對正在討論的變動似乎更加投入？
• 誰是影響者和意見領袖？
• 最適合任何新角色或流程的可能是誰？

這就是實際情況。我們特意讓你在最初的步驟中排除這種思考過程，因為我們不希望你—不管是有意或無意地—圍繞著特定人物進行設計，例如位於愛達荷州博伊西（Boise）的鮑勃或倫敦的露易絲。當你開始為職位和工作描述加上名字時，可能會發現有人一定會準備抵制變動，同時另一職務的某人卻對新流程予以支持。找出可能的阻力或擁護者，會讓計畫的實施變得更容易。

員工不僅只是工作描述而已；他們是團隊運作的一部分。在理想情況下，他們是領導者和出色的隊友。有時，他們只是表現平平的普通人，對團隊沒有任何正面或負面的實際影響。他們也許會積極地推動工作，也可能成為阻礙。處理這些現實問題可能會影響你的設計，但不要基於個人情況對設計進行過度調整。相反地，請你認清自己可能需要提供額外的輔導，以幫助人們適應新的設計和新的方法，讓整個計畫能夠順利運作。

• 現有成員是否能讓我們實現我們的設計？
• 我們能否藉由輔導和培訓來實現目標，或者我們是否有需要用新技能或新資訊來填補的差距？
• 我們最有經驗的團隊成員，是否具備以設計建議的新方式來執行任務的知識與技能？
• 在波士頓（或邦加羅爾）的貝卡會接受改變還是引發衝突？
• 團隊成員對工作時間和地點的感受，會形成變更的助力還是阻礙？
• 較缺乏經驗的員工是否準備好以新的方式邁出步伐？
• 我們如何利用團隊中的佼佼者來塑造新的期望行為，並影響其他團隊成員？

領導者必須單獨或與一組顧問一起思考其中的許多問題，而不是用即時通訊或電子郵件與團隊分享。這是領導者的責任。認真思考這些問題，將有助於你為團隊改進如何接受並執行你的設計草稿的方式。

重要的是要認識到，你不應該試圖獨自實行設計。每個團隊都有能夠影響他人的成員，無論是出於職位、資歷、個性、關係或是表現，這些意見領袖／變革推動者對你的執行都很重要—尤其是當你與遠距團隊合作時。確保你協助這些意見領袖成為正面的影響者，而不是將團隊引導至負面或憤世嫉俗的態度。

領導者需要思考工作中的人際動力學。我們很容易就會想使用「團隊合作者」或是「不良影響者」等等的標籤，但請記得這些標籤不管是正面或負面，它們通常都帶有偏見，可能對解決問題並沒有幫助。

我們需要的是客觀的觀察。請忘記他們現在、看起來或過去是怎樣的員工；重要的是他們實際上做了什麼。記住，我們不可能準確地評估動機，因為我們的想法往往會被自己的感覺和態度所左右。真正重要的是行為—尤其是未來的行為。以下是一些我們討論到的例子：

• 人們會做哪些事？哪些行為會受到團隊成員的優先重視？以績效評估和社會氛圍來說，哪些行為會得到獎勵？
• 會議中有哪些已經發生或正在發生的事，會促使團隊滿足於敷衍了事的工作或選擇做出良好的決策？
• 領導者的哪些行為（無論正面與否）會影響團隊的其他成員？
• 組織中的其他人做了哪些事，因而對團隊作業形成了支持或阻礙？舉例來說，如果有人很早就接到交派的工作，但卻任由它在其他人的辦公桌上擱置的話，很顯然時間對每個人來說都不是優先事項。
• 你對這些問題的回答如何影響你希望實行的設計？

假使你的設計確立的是百分之八十五的工作可以有效透過遠端完成，但組織已經決定員工需要花百分之五十的時間在辦公室工作，你就會面臨不一致的情況。如果你的組織會以獎金或其他公開的表揚來獎勵個人努力，但你的設計著重的卻是團隊成功，你該如何從中協調這兩種方法呢？

根據你在組織結構中的位置，你可能有能力，也可能覺得自己沒有能力影響重大議題。舉個例子，假設你是巴黎或伊利諾州皮歐立亞（Peoria）的中階管理人員，你目前可能什麼都做不了，但不要放棄希望。儘管我們對你們大文化的了解並不深入，但如果你有耐心並持之以恆，仍然可以推動改變。事實上，你在團隊設計方面所付出的努力和工作品質，將對組織的其他成員產生強大的影響。可能沒有其他人像你一樣，對工作進行過如此廣泛的分析。當你提出自己的疑慮或要求例外處理時，你可能會對所獲得的回應感到驚訝。

改變始於微小之處，這些小小的勝利可以打造出可觀的成功。你和你的團隊有什麼理由，不快點開始滾動雪球呢？

如果你的設計遇到了障礙，要實事求是，但不要聽天由命。向上報告你團隊的工作，看看在現有原則和既定規範的範圍內，你還能有多大的自由度來實現你想要的設計。如果你無法獲得所需的變更或特許，也要以開放的方式告知你的團隊。

你的初步設計已經將溝通、合作和團結這三大支柱的目標納入考量了。從這三個層面來看，現有的設計是什麼樣子的？在思考現狀的過程中，你可能會發現其中的一到三個層面還有很大的差距。假設你希望在你的設計中建立強而有力的關係，但目前這種關係還很薄弱或根本不存在，那麼你就知道你在這方面還有努力的空間。如果你的會議—無論是面對面、虛擬會議或混合形式的會議—已經相對有效，那麼你就不需要在這部分花費太多精力。有意識地思考目前的狀態與未來的設計在這三個層面的差距，將有助於你決定團隊需要優先把最多的時間花在哪裡。

一旦考慮到目前的現實情況會對設計產生怎樣的影響之後，就需要將其納入最終設計中。即使你不得不因此對初稿進行調整、順延或徹底地修改，也要記住當初設想願景的工作仍然很重要，不要失去你和團隊的那幅景象。也許在直接達成最終願景之前，你只需要再踏出過渡的一步而已。不要忘記你的最終目標。

根據你在本章中所做的工作，向團隊提出你的分析和問題。你可能會驚訝於他們可能有多願意投入，你也可能會從他們那裡獲得一些珍貴的見解。繼續讓他們參與，是成功重新設計現有團隊的關鍵。

與新團隊一起為全新的工作實行新設計，是一項涉及變革的艱鉅任務；但為現有設計重新構思和在水中打造船隻，則需要更深層的變革管理和領導技能。你已經讓成員參與了未來的設計，但你也必須考慮目前的狀態。請記住，儘管現有的習慣、例行公事和角色很難更動，但它們還是可以改變的。

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這篇文章 給苦手主管打造團隊心法：找到員工優勢 用「3C法則」重新設計團隊架構 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他觀察到實體開會雖然能快速溝通事情，但充分運用線上開會工具，不但縮短大家的討論時間，還能提供比以往更高品質的意見，幫助公司在開發產品上做出更好的角色！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

我們經常使用適用於過去的工作場所語言，但現在的情況已經今非昔比。我們仍然會說「掛斷」電話，即使現代的電話設備已不再掛在牆上。當我們談到「把人們都集合起來」時，也很容易就會想到實體會議；然而，以如今分布各地的工作場所而言，這既不現實，也不太可取。 

不同的時區、分散的團隊，或是會議室被佔用—這種種原因，讓我們很容易就認為非同步活動是退而求其次的選擇，或是在惡劣情況下所努力尋求的最佳解方。 

但事實上，充分運用科技、有效利用時間和距離，往往可以提高所提供意見的品質，有助於做出更好的決策—包括在這些團隊設計會議中。 

過去幾年的研究表明，虛擬會議有時會比面對面會議產生更真實的回饋，尤其是來自女性和團隊中資歷較淺的成員。不必忍受不悅的眼神，也不需為了讓別人聽到自己的意見，而比辦公室裡某些習慣自吹自擂的人嚷嚷得更大聲—這就可以讓討論更加公平和熱烈。 

物理距離是其中一個因素。儘管說到將每個人的想法匯集在一起，意味著的很可能就是召開一次或多次會議，但並非所有工作都必須在同一時間內集合完成。為團隊設計徵求意見和達成一致的過程，需要收集資訊、鼓勵參與、做出決策，並將這些決策傳達給所有人。 

沒錯，電子郵件是很好用，但像Slack、Microsoft Teams等工具及Monday.com或Trello4等特定專案管理軟體也非常有幫助。使用Microsoft Visio或類似工具來繪製流程圖或組織結構圖，可以幫助人們將團隊的結構視覺化，有助於他們的思考。 

當人們有時間思考時，往往更容易花時間分析各種選擇並做出深思熟慮的回應。他們不會在所有人都盯著他們、等待答案的情況下，當場評估一個想法。 

提供書面資料給人們，會對那些母語與你們的工作語言不同的人很有幫助。有些人在會議上發言的速度可能既難以應對又令人困惑，導致一些人對是否參與會議猶豫不決或乾脆不參加。隨著團隊在文化和國家方面變得愈來愈多元，如果你能為會議提供一個起跑點一致的環境，將會對團隊有利。 

此外，非同步工具還允許匿名回饋。Slack 和 Teams可以建立特定主題的討論區，並選擇隱藏參與者的名字。如果這不太實際，則可以讓某個人來收集回饋意見，由他負責將所有想法建立成一份文件，並將名字刪除。 

當行事曆、時區和其他工作讓我們不能安排會議時，這並不意味著我們無法著手進行這件事。例如，凱文經常會錄下會議內容，這樣無法參加的人也能取得共有的訊息，知道會議討論了什麼。團隊成員應該在他們情況允許時觀看這些錄影，而凱文則會在後續安排個別會談，除了確認訊息已成功傳達之外，也藉此回答任何問題。 

如果有人不能到場，他們可以先了解情況，然後以其他非同步方式或在與主管的對話中，分享他們的問題和意見。錄下的檔案還可以謄成文字稿，這對於持續對話（或對非母語人士）可能也會有幫助。 

在時區和後勤條件允許的情況下，最好的方法是透過全體團隊會議（親自參加或透過線上會議平台），來啟動整個過程。這不僅能最充分地傳達你本身的熱情和此專案的重要性，還可讓團隊有機會提出問題，針對專案表達他們自己的想法、擔憂和興奮之情，更讓每個人處於相同的基準點。 

明確說明你會如何收集、處理和分享資訊。這個過程感覺上會有點像腦力激盪的形式。許多書籍和資源都介紹了腦力激盪的技巧，但你們現在仍處於收集想法和建立信任的階段，以確保每個人的想法都會被傾聽。無論所有人是親自交流還是線上會議，下列的一些重要事項都需要記住： 

• 如實寫下所有想法和建議，盡量減少評斷。 
• 在記下這些想法之前先予以釐清，這樣你就不會在無意中修改這些建議，或發送出這些想法能否被接受的信號。 
• 不要總是依賴志願者先發言。那些最急於分享自己想法的人，往往會對團隊產生過多影響，或者可能創造出一個相反想法被封殺的環境。 
• 試著讓團隊中的資深成員和新成員輪流發言。多數人在一開始不願意發表意見，等到輪到他們時，通常那些習慣發言的人都已經說過了，因此新的想法可能會被忽略。 
• 在此類設計會議中利用團隊的多樣性。避免那些（通常是在無意間）將他人排除在外的行為和制度。請務必盡早向可能具有獨特觀點的人徵詢意見。這就是在展現你在團隊中想要實現的公平和包容。 
• 使用網路攝影機有其價值所在。如果是以線上的形式進行，人們在發言時就應該對著攝影機。建議人們避免長時間盯著視訊鏡頭的原因有很多，但當他們就自己的觀點發言並回答問題時，豐富的交流是不可或缺的。 
• 達成共識非常重要。請找出讓人們不會向同事暴露真實身分的投票方式。加權投票就是一個很好的方法，人們可以選擇他們的第一選項，同時也可以表達對第二或第三選項的支持。 

這並不是說所有的團隊互動（包括此類為了設計的交流和一般情況）都應該是完全同步或完全離線的。事實上，混合式方法通常最為合適。

想像一下，如果你召開一次會議來概述計畫、介紹流程並回答問題或疑慮，會是怎樣的結果。大家接著會有自己的時間，或以小組的形式來思考自己對於團隊設計問題的答案。

後續則會召開現場會議，目的在於討論答案、以收到的意見為基礎持續發想，並淘汰不相關或不值得進一步考慮的資訊。但在此會議之前，可以先透過非同步的方式，對想法和建議進行最初的篩選。

接下來，人們就可以在沒有時間壓力、同儕也不會不耐煩的情況下繼續思考，進一步提出更深入的訊息和想法。 

投票和決策可以同步進行，也可以非同步進行，但你需要記錄所有決策；你也可能會想要召開會議，來解釋最終決策、澄清任何問題或誤解，並激發團隊對最終設計的熱情。 

最後，為意見建議設定時限。給人們足夠的時間深思熟慮，但也要確保你仍然制定了參與的急迫感和明確的截止日期。身為領導者，你需要建立簽到和提醒的機制，以確保成員的投入，並利用此機會參與設計過程。 

要是會議能夠圓滿成功並激發靈感、所有人只要開一次會就可以達成設計共識，並在結束後立刻開始運作的話，那就太好了—但出於種種原因，這不太可能發生。

人們需要時間深思彼此的意見，並考量如何回應。團隊可能需要以此為基礎進行調整（希望只是微調），因此最好將整個過程（包括專案背後的原因）記錄下來，並放置在易於存取的地方。共用磁碟機、SharePoint網站、Teams或Slack中的專用討論區都可能很有幫助。 

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 一直開會一直累？在你找大家開會前 用這「7個守則」讓團隊更有效率！ 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

這兩天聽到一集podcast，有感而發：
矽谷為什麼？EP116 — S&P500上市公司高階主管的三階段管理哲學 挑戰美國職場天花板 | 專訪Etsy資訊長 謝居呈
內容講的都是比較典型的美式管理風格，我個人認為也是相對主流的風格。

文／Evans Ye

這兩天聽到一集podcast，有感而發：

矽谷為什麼？EP116 — S&P500上市公司高階主管的三階段管理哲學 挑戰美國職場天花板 | 專訪Etsy資訊長 謝居呈

內容講的都是比較典型的美式管理風格，我個人認為也是相對主流的風格。不過基於我個人在兩岸工作幾年的觀察，固定思維多少都存在，之前的主管怎麼帶怎麼教的，都是最真實的體感烙印，比起書上與 training 講的形而上，真實經歷更容易實操也更穩健，所以如果沒有特別刻意去思考和改變，大部份的人還是腳踏實地『遵循古法』了。

與其空泛地說怎樣比較好，不如比較一下差異在哪。本來我想把管理風格分成美式與中式，後來想了一下，用成長思維 V.S. 固定思維去解釋也滿順的，姑且美式就叫做成長型管理風格，中式叫做固定型管理風格吧。

首先，我認為產業與職務特性是影響管理風格很大的先決條件(無關職業優劣)，比如研發工程師 X 成長型管理風格，OK；產線作業員 X 成長型管理風格，也許不那麼適合。其中有一些本源的差異：

知識變化速率

軟體產業的知識變化速度極快，需要不斷更新知識因應變化。而變化本身使得不在實作第一線的管理者沒辦法擁有最 up-to-date 的知識做正確的決定，所以有一部分決策需要仰賴一線軟體工程師 input，因此透明、合作來最大化正確決策的機率就是順理成章的事。另一方面，軟體發展的進程也不過是百年內的事，因此這個產業很多東西還在一直在高速發展中，比如之前大數據系統剛出來時，把大數據儲存與計算問題解決了，也使得需要大量數據運算的 Deep Learning 普及化，cloud/container/kubernetes 讓 software-defined infrastructure 達到工業級水平而大爆發，這些也僅僅是近十幾年內在軟體產業發生的典範轉移，所以能不能跟上時代，持續學習成長的能力就很重要，在這個產業中如果不創新，就會被創新殺死。主管如果故步自封，拖累組織進化的進程，恐怕是要第一個被淘汰，或者讓組織『被淘汰』了。

反過來說，如果完成工作所需的知識幾乎固定不會變動，不需要員工提升組織的知識邊界，而是需要員工穩定、高效率、正確的輸出，那用成長型管理風格可能有點勉強。用固定型管理風格，主管獨立做決策快速給命令、員工遵從階級制度確保命令被貫徹執行，以恐懼建立威信，用嚴懲來嚇阻犯錯，可能相對適合。這裡講得比較極端，具體怎麼拿捏好度就是智慧了。

創新帶來的回報

軟體開發如果更多涉略研發與創新(不見得是 research，新的應用、新的實作、新的 business model 都行)，有時也要一點運氣才能成功，但是軟體天性容易複製，網路效應容易放大成果，所以很容易 scale，回報也就大， 因此就很適合有相對高一點的創新佔比。

訪談中提到創投如果看到一個創業家沒有失敗過的經驗甚至會有點擔心，因為他可能還沒撞過牆，還太過膨漲，不知道怎麼在邊界內做事。有經驗的創業老手知道怎麼 take calculated risk，追求好的 decision quality 提升勝率，但也坦然接受不可控因素，從失敗中挖掘出有用的知識和以前沒考慮到的維度。

前面提到創新總有一點運氣成分，所以有良好的心態面對失敗就很重要。如果是固定型管理風格，管理者面對失敗就很容易敗給人性的弱點，會極力找各種理由，或用模糊的說詞避免直接承認失敗，因為害怕承認自己有所不足會有損自己的威信。這是因為擁有固定思維的主管覺得自己『應該要』比員工厲害，『應該可以』做好，所以有問題的話，一定是其他問題而不是自己有問題。有的主管則是自己都清楚狀況，但就是愛面子拉不下臉。

其實看破不說破，幫忙扶一下主管的面子，維持主管尊嚴確保指揮體系的效率，倒也無傷大雅，不過僅限在固定型工作環境比較適用。不承認失敗的另一面是放棄探究失敗的原因，對於知識相對固定的工作影響不大，但是如果是成長型工作，那所有人都錯失一次寶貴的學習經驗，軟體業 impact scale 大的天性，也可能令重複犯相同錯誤付出極高成本，更嚴重的是形成糟糕的表面文化。

這邊要注意的是，我們不是讚頌失敗，也要避免習慣失敗，或者用學習成長做藉口美化失敗。具體探究失敗的原因，保持成長心態，接受創新可能帶來的失敗，但如果是明顯可避免、工作態度不正確造成的失敗，也需作出適當的懲罰以設立底線，建立正確的價值觀。

市場供需

最後這個因素就比較現實了，優秀的軟體工程師一直都是都是供不應求，所以需要兩個面向來達成需求：

1. 培養：找不到人的一個方法就是自己養成，所以要採用成長型管理風格。
2. 留才：要留住人才就要有誘因，成長型管理風格能夠滿足人才自身的成長與成就感需求。

如果哪天軟體發展漸趨成熟，各種底層/中層/low-code solutions 都齊備且能夠滿足 80% of business requirements，也許軟體工程師的 bargaining power 就不存在了，到時候也只能忍氣吞聲求口飯吃，學習成長靠自己吧。不過我相信人類社會的發展一定是持續朝更好的方向前進，屆時大家都能擁有足夠的知識，判斷怎樣的管理方式適用。

最後

過與不及都不好，中庸之道的精妙在於了解整個系統後，如何妥善調控兩個極端中間的邊界來取得平衡。美國作家菲茲傑拉德（F. Scott Fitzgerald）在小說『了不起的蓋茨比』中說：『檢驗一流智力的標準，就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法，仍能維持正常行事的能力』。先不急著否定，探究事情的本源，也就能理解兩個截然不同的想法有各自背後存在的邏輯，往系統性理解前進一步。

走筆至此，大家應該不難發現我還不具備一流智力，文中多少帶有一些主觀傾向性吧(笑)。

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