在混合工作（hybrid work）已成常態的時代，企業對「領導力」的定義正被徹底重寫。根據人力資源媒體《People Matters Global》的分析，數位化與遠距協作正在改變管理模式，領導力發展不再依賴傳統辦公室場域，而是轉向以成果、信任與影響力為核心。記者林育如／編譯

在混合工作（hybrid work）已成常態的時代，企業對「領導力」的定義正被徹底重寫。根據人力資源媒體《People Matters Global》的分析，數位化與遠距協作正在改變管理模式，領導力發展不再依賴傳統辦公室場域，而是轉向以成果、信任與影響力為核心。

[caption id="attachment_214221" align="alignnone" width="809"] 數位化與遠距協作正在改變管理模式，領導力發展不再依賴傳統辦公室場域。（圖／AI生成）[/caption]

文章指出，混合工作環境讓組織運作方式產生根本轉變。員工不再固定在同一空間工作，領導者必須在跨時區、跨地點的團隊中維持協作效率與組織一致性。在缺乏面對面監督的情況下，「可見性」逐漸從過程轉向結果導向，績效表現與溝通品質成為新的管理關鍵。

在這樣的工作模式下，領導力不再建立在權威或監督，而是建立在**信任（trust）、一致性（consistency）與影響力（influence）**之上。主管需要透過清楚的目標設定、穩定的溝通節奏，以及透明的決策邏輯來維持團隊運作，而非依賴實體監督。

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報導也強調，「信任」已成為可以被培養的能力，而非抽象概念。當領導者能夠持續履行承諾、清楚說明決策原因，並對不同地點的員工維持公平標準時，團隊的投入度與責任感會顯著提升。

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此外，文章指出領導力培養方式也正在改變。傳統以課程或理論為主的訓練已不足夠，企業開始將學習直接嵌入實際工作流程，例如透過跨部門專案、即時回饋機制與在任務中學習（on-the-job learning），讓主管在真實情境中發展能力。

混合工作也意外擴大了人才來源。由於地理限制降低，企業可以從更廣泛地區選才，領導者必須學會管理文化背景與工作風格多元的團隊，提升組織決策的包容性與韌性。

整體而言，分析指出：在數位化與混合工作持續深化的趨勢下，領導力的核心正在從「控制人」轉向「連結人」，企業若仍以傳統可見度評估主管能力，將可能錯失真正具備影響力的新世代領導者。

資料來源：People Matters Global

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一份最新全球研究揭露，企業內部正出現越來越明顯的「上下不同調」現象：主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子，企業管理階層的認知落差正在擴大。記者林育如／編譯

一份最新全球研究揭露，企業內部正出現越來越明顯的「上下不同調」現象：主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子，企業管理階層的認知落差正在擴大。

[caption id="attachment_213553" align="alignnone" width="812"] 主管認為的好領導，與員工心中期待的理想主管，幾乎完全不是同一種樣子。（圖／AI生成）[/caption]

根據《CNBC》報導，這份由Hogan Assessments進行的跨國調查，分析超過2.1萬名企業主管的性格與行為特質，同時收集25個市場、逾9000名員工的回饋。結果顯示，雙方對「什麼是好主管」的答案出現明顯分歧，甚至在關鍵能力上幾乎沒有交集。

研究指出，目前企業高層普遍被認為具備強烈競爭力、表達能力佳、能帶動創新、積極主動並擅長激勵他人，這些特質多與個人影響力與外部表現有關。然而，員工真正看重的卻完全不同，他們更在意的是溝通是否清楚、決策是否可靠、是否願意承擔責任，以及領導者是否值得信任。

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換句話說，主管在意「能不能帶領公司往前衝」，員工在意的卻是「這個人能不能讓團隊安心往前走」。

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不只能力標準不同，價值觀也出現明顯分裂。約48%的受訪者認為，理想領導應更重視團隊合作與人際連結，但企業高層的偏好仍集中在績效導向、傳統權威與經驗決策，顯示管理思維與基層期待正在走向兩條不同路線。

這種落差被研究形容為「隱形管理危機」。當員工感覺主管不理解自己在乎的事，就容易降低投入感與信任度，長期甚至可能影響留任意願與組織效率。

專家指出，問題不只是「溝通不良」，而是整個企業對「領導力」的定義正在改變。過去被視為成功的強勢領導與個人魅力，如今未必等同於有效管理，反而更需要穩定性、透明度與實際執行能力。

研究建議，企業若要縮小這道落差，必須重新檢視領導人才的選拔與培養方式，從單一績效導向轉向更全面的評估，包括溝通能力、決策品質與團隊信任建立能力。

在人才競爭越來越激烈的環境下，這份報告也釋出一個明確訊號：未來企業能否留住人才，不只看薪資與制度，更取決於主管與員工之間，能不能真正「對得上頻率」。

資料來源：CNBC

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印度企業界正面臨快速變化的挑戰：人工智慧（AI）正在重新定義領導力與商業決策模式。《The Economic Times》報導，專家指出，傳統依賴經驗和直覺的領導方式，已無法應對數據驅動、瞬息萬變的市場環境。高管必須學會將AI洞察與人類判斷結合，才能維持競爭優勢。記者林育如／編譯

印度企業界正面臨快速變化的挑戰：人工智慧（AI）正在重新定義領導力與商業決策模式。《The Economic Times》報導，專家指出，傳統依賴經驗和直覺的領導方式，已無法應對數據驅動、瞬息萬變的市場環境。高管必須學會將AI洞察與人類判斷結合，才能維持競爭優勢。

[caption id="attachment_208918" align="alignnone" width="801"] AI領導力崛起！高管加速學習智慧決策新時代。（圖／AI生成）[/caption]

近年來，企業開始重視AI在決策過程中的應用，包括市場趨勢分析、風險預測與業務策略優化。這種趨勢促使印度中高階管理者尋求專門的AI增強領導力課程，以快速提升技能與適應新型決策模式。這類課程強調結合AI工具與人類判斷，讓高管能批判性分析AI結果，做出更明智的策略決策。

AI增強領導力的核心在於：不只是使用AI工具，而是懂得如何將AI洞察整合到企業策略中，同時兼顧倫理、組織變革與人文視角。專家指出，高管需要新技能，包括數據驅動策略分析、生成式AI應用、創新流程加速，以及AI倫理和決策透明度的理解。這些能力並非傳統升遷或在職學習可完全獲得，培訓成為彌補能力缺口的重要途徑。

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多所高等教育機構已設計相關課程，如SP Jain的AI增強領導力高管課程、IIM Kozhikode的AI決策課程，以及密歇根大學的生成式AI應用課程。這些課程針對已有管理經驗的高管，提供框架、實作案例與跨行業交流，幫助他們將AI技術轉化為可落地的策略方案。

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業界分析認為，隨著AI應用成為企業標準，未能掌握AI增強領導力的高管，可能在決策效率與策略創新上落後競爭對手。對印度企業而言，AI不再只是技術輔助，而是決定領導者影響力與企業未來競爭力的關鍵工具。

資料來源：The Economic Times

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隨著工作環境快速變化，最新研究指出，2026年全球工作模式將受到三大趨勢影響，企業領導者與員工都需要提前因應。根據《SDC Exec》報導，美國UKG的研究指出，能夠善用數據和洞察、擁抱變革的組織，將在新一輪勞動市場中占據優勢。記者林育如／編譯

隨著工作環境快速變化，最新研究指出，2026年全球工作模式將受到三大趨勢影響，企業領導者與員工都需要提前因應。根據《SDC Exec》報導，美國UKG的研究指出，能夠善用數據和洞察、擁抱變革的組織，將在新一輪勞動市場中占據優勢。

[caption id="attachment_201186" align="alignnone" width="837"] 最新研究指出，2026年全球工作模式將受到三大趨勢影響，企業領導者與員工都需要提前因應。（圖／AI生成）[/caption]

首先，以人為本的人工智慧（AI）應用將成為企業關鍵。研究發現，多數企業在AI轉型上仍未充分準備，僅有53%的一線員工認為公司正為AI驅動的工作環境做足準備。成功組織將透過建立信任、跨部門合作，以及整合內部資源，才能真正釋放AI的價值。

其次，人才生態系統將主導留才策略。人口結構變化、勞動參與率下降與技能缺口擴大，使人才短缺日益加劇。研究指出，工作排程不彈性與有限的職涯成長是員工離職的主要原因。企業需建構多元化的彈性人才生態系統，結合全職、兼職、臨時及AI輔助角色，提升員工留任率與整體競爭力。

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第三，員工賦能時代來臨。研究顯示，近四成員工缺乏決策權，即使是解決基本客戶問題或改善流程也無法自主。專家建議，企業應將焦點從單純的參與度提升轉向賦能策略，包括提供決策自主權、完整工具、個人化資源及全方位身心健康支持。高信任文化能在任何經濟環境下激發42%的額外努力。

UKG總裁Rachel Barger強調，「面對瞬息萬變的職場，領導者不能只被動反應，而要預測趨勢並快速適應。2026年的三大勞動趨勢提醒我們，透過以人為本的AI、彈性人才生態以及賦能文化，企業與員工都能在未來勞動市場中勝出。」

這份研究提醒企業，僅有順應變化、運用策略整合的組織，才能在新一輪全球勞動市場中保持競爭力，同時提升員工滿意度與生產力。

資料來源：SDC Exec

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面對批評型主管心好累？只要有正確心態與聰明戰術，你也能扭轉局勢！

記者／鄧天心

編按：當遇到不斷批評成果的主管時時，你會怎麼辦呢？本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。一位美國海軍的密碼戰軍官面對不斷批評成果的領導風格，原先充滿抵擋，但他改變了態度，將主管看作乘數者，不但成功保住團隊人員流失率，甚至讓自己提升職位，改變的過程中他做對了哪些事？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

西恩．哈里特吉（Sean Heritage）是美國海軍的密碼戰軍官，他讀過美國海軍學院，獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院（Naval War College）的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官，亦是創新思想家、求知若渴的學習者，以及團隊合作的領導人。

結束一趟擔任指揮官的巡視之後，哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同，領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白，領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」，而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼，當下屬採取其他方法，即便達成了理想的結果，他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時，這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評，而他自己的努力也毫無進展，哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。

他冷靜下來，並為自己不專業的舉動道歉，捶牆的手隱隱作痛，但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助，甚至考慮離開海軍。

哈里特吉指揮官向同僚尋求意見，他們的回應很溫馨：「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔，我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會（PBOD），一群他定期諮商的資深導師，尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會，哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官；他要成為他的團隊想要有的領袖，同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實，他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲，假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與，反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力，於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新，而是共同策畫一項有他參與的活動。

西恩後來回憶：「我們是在同一條船上，現在我們前進得更快速了。」

哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項，並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯，他分享了本書的概要，跟團隊進行討論，甚至成立「文化俱樂部」，將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。

他沒有坐等完美行為；他稱讚方向正確的任何事情，即便是一開始並不順遂的嘗試。他說：「如果你要改變文化，你必須像冰球傳奇人物韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）那樣，『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情，裝潢自己的工作場所，每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍，他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。

兩個月後，那名上校開除他的副手，要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後，那名上校退休了，他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久，領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品，加入他的管理部門，擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後，找到了作為領導人的更大目的；他不再是受制於差勁領導的受害者，而是受尊敬的領導人，正在塑造未來。

有時，脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下，你的最佳策略是什麼？你或許想要捶牆，跟減數者正面衝突；也或許想要屈服順從。但還有第三種方法，更具建設性的方法：做個乘數者。
許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下，他們想要啟發人們的最佳能力，卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言：「我想做個乘數型領導人，但我的老闆是不折不扣的減數者，所以我做不到。」或者，如同一群南非經理人所說：「我們都聽說過乘數者的事蹟了，可是我們要怎麼對付身邊的減數者？」

你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作？當你的老闆引發你最壞的一面，你該如何引導出別人最好的一面？我們團隊進行的研究，採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士，發現減數者最常引發的五大反應是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）辭職不幹，（4）屈服順從，（5）忽視貶損行為。我的研究亦顯示，對付減數者最沒有效的五種策略分別是：（1）跟他們起衝突，（2）躲避他們，（3）屈服順從，（4）說服他們，說你才是對的，（5）向人資部門投訴。換句話說，最常用來對付減數者的策略也是最無效的。

然而，我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟，這正是重點。我們在減數者身邊時，並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核（我們的情緒腦），並劫持新皮質（我們的理性腦），進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時，判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的，需要我們好好思考。

這一章是寫給困在減數型領袖手下的人，旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中，請跳過這章，前進到最後一章〈成為乘數者〉。

本章的訊息很簡單：即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術，你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式，只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆，你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後，你可能加入我稱為「無敵者」（Invincibles）的行列─儘管被貶損行為包圍，仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

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