人工智慧（AI）快速發展，近年外界頻頻擔心企業減少初階職缺，讓年輕人求職更加困難。不過，美國媒體Axios報導，兩項最新經濟研究提出不同觀點：近年年輕白領面臨的就業困境，可能與疫情後大規模普及的遠距工作有更密切的關係，而不完全是AI造成。記者林育如／編譯

人工智慧（AI）快速發展，近年外界頻頻擔心企業減少初階職缺，讓年輕人求職更加困難。不過，美國媒體Axios報導，兩項最新經濟研究提出不同觀點：近年年輕白領面臨的就業困境，可能與疫情後大規模普及的遠距工作有更密切的關係，而不完全是AI造成。

[caption id="attachment_260767" align="alignnone" width="810"] 大學畢業生失業率升至3.7%，研究估遠距工作占青年失業增幅約64%，「職涯階梯」恐出現斷層。（圖／AI生成）[/caption]

青年失業率上升　資深畢業生反而下降

研究顯示，美國29歲以下的大學畢業生失業率，已從COVID-19疫情前的3.1%，上升至2022年以來的3.7%；與此同時，較資深的大學畢業生失業率卻略微下降。

這項變化尤其集中在可以遠距工作的白領職業。研究人員指出，年輕員工受到的衝擊較為明顯，顯示疫情後工作模式的改變可能對職涯初期的勞工產生特殊影響。

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少了面對面交流　新鮮人難累積職場經驗

研究人員認為，遠距工作雖然提高工作彈性，但也可能減少年輕員工與資深同事面對面互動的機會。

紐約聯邦準備銀行的研究指出，年輕員工過去能透過與資深同事近距離工作，獲得工作回饋、指導與經驗傳承；然而，這些「師徒式」的學習方式在遠距環境下較難完全複製。

延伸閱讀：工作太忙不行、太閒也不妙！近3千人研究揭「剛好」才是好眠關鍵

研究估遠距工作　占青年失業增幅約64%

研究人員進一步指出，青年失業率上升的時間點早於生成式AI快速普及，因此目前的數據未必能單純歸因於AI。

經濟學家估計，疫情後青年失業率增加的幅度中，約64%與遠距工作有關。研究也認為，過去部分被解讀為「AI壓低初階職缺」的現象，可能其實受到遠距工作普及的影響。

「職涯階梯」恐出現斷層

如果企業長期減少初階白領職缺，可能造成職涯發展的斷層。年輕人若無法取得第一份工作，就難以累積經驗並晉升至中階職位，企業未來也可能因此面臨人才培養問題。

不過，研究並沒有認為AI完全不會影響青年就業。紐約聯邦準備銀行的經濟學家也指出，未來生成式AI及其他因素仍可能對年輕人的就業型態產生更大的影響。

遠距工作便利背後　青年職涯代價浮現

遠距工作曾被視為提升工作彈性的重要趨勢，但最新研究提醒，工作地點的改變也可能帶來意料之外的職涯成本。

當外界持續討論「AI是否搶走年輕人的工作」之際，這些研究則提出另一個值得關注的問題：年輕人的職涯困境，可能不只是科技進步造成，也與疫情後工作模式的改變密切相關。

資料來源：Axios

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本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

愛麗絲的上一支團隊非常成功，每個人都對他們積極、充滿活力的文化以及大家共同努力實現團隊目標的方式讚不絕口。她被提拔到一個新的部門，新的任務充滿挑戰。她接手的團隊大多是資深員工，以固執己見、不與公司其他部門合作而聞名，但她並不知道之所以如此的原因。此外，他們的上一任經理離開時也很沮喪，因為團隊中的大多數人似乎不僅拒絕接受公司指定的目標，而且還總是無法達成。愛麗絲對她理想中的團隊有清晰的想法，但這似乎與她的現實情況天差地遠。

在上一章中，我們探討了如何設計一個團隊，並為從零開始打造理想團隊奠定了基礎。但是，我們大多數人都會遇到與愛麗絲類似的另一種情況，你可能會發現自己面對的是一個已經建立起來的團隊。就像一句老諺語所說的：「船已經在水裡了，你現在就得把它修好。」（You need to fix the boat while it’s in the water.）

從零開始打造你所設想的團隊，與重新設計和改變現有團隊運作方式之間的區別並非「沒錯，但是」，而是「沒錯，而且」。沒錯，無論團隊是否已經存在，所有用於打造團隊的設計要素都適用。而且，還有一些複雜的因素。例如，已經在進行工作的人員有自己的工作習慣，但現在正在改變中的工作時間和地點，可能會引發他們的抗拒。

雖然你會讓團隊參與這個過程，但在現階段，你可能正在試著理清自己的想法。這意味著我們需要在已經分享的流程中增加一個步驟，即新的第三步。現在的步驟是這樣的：

• 從整體方向開始思考—打造你的夢幻設計
• 實際應用設計時的考量
• 檢視你可能無法與團隊討論的情況和限制因素
• 一起決定最終的團隊設計

在構思完你的團隊之後，你需要審視目前的情況。團隊也許可以協助你進行部分分析工作，但作為領導者，有些工作仍可能需要由你來完成。在最終確定你的設計之前，請考慮以下事項：

• 目前的團隊成員有誰？
• 現有的團隊設計和架構是什麼樣的？
• 還有哪些其他的限制因素？
• 目前的情況和設計會對三個C（溝通、合作和團結）造成什麼影響？
• 目前的團隊成員有誰？

團隊已經完成了新設計方案的初稿，但有時候你會需要為角色指派人選。當團隊已經存在時，就會出現另一個問題：人選都是已經指定的。無論你考量的變動有多大，都必須檢視團隊中現有的成員。

• 表現最優秀的人是誰？
• 經驗最豐富的人是誰？
• 誰對正在討論的變動似乎更加投入？
• 誰是影響者和意見領袖？
• 最適合任何新角色或流程的可能是誰？

這就是實際情況。我們特意讓你在最初的步驟中排除這種思考過程，因為我們不希望你—不管是有意或無意地—圍繞著特定人物進行設計，例如位於愛達荷州博伊西（Boise）的鮑勃或倫敦的露易絲。當你開始為職位和工作描述加上名字時，可能會發現有人一定會準備抵制變動，同時另一職務的某人卻對新流程予以支持。找出可能的阻力或擁護者，會讓計畫的實施變得更容易。

員工不僅只是工作描述而已；他們是團隊運作的一部分。在理想情況下，他們是領導者和出色的隊友。有時，他們只是表現平平的普通人，對團隊沒有任何正面或負面的實際影響。他們也許會積極地推動工作，也可能成為阻礙。處理這些現實問題可能會影響你的設計，但不要基於個人情況對設計進行過度調整。相反地，請你認清自己可能需要提供額外的輔導，以幫助人們適應新的設計和新的方法，讓整個計畫能夠順利運作。

• 現有成員是否能讓我們實現我們的設計？
• 我們能否藉由輔導和培訓來實現目標，或者我們是否有需要用新技能或新資訊來填補的差距？
• 我們最有經驗的團隊成員，是否具備以設計建議的新方式來執行任務的知識與技能？
• 在波士頓（或邦加羅爾）的貝卡會接受改變還是引發衝突？
• 團隊成員對工作時間和地點的感受，會形成變更的助力還是阻礙？
• 較缺乏經驗的員工是否準備好以新的方式邁出步伐？
• 我們如何利用團隊中的佼佼者來塑造新的期望行為，並影響其他團隊成員？

領導者必須單獨或與一組顧問一起思考其中的許多問題，而不是用即時通訊或電子郵件與團隊分享。這是領導者的責任。認真思考這些問題，將有助於你為團隊改進如何接受並執行你的設計草稿的方式。

重要的是要認識到，你不應該試圖獨自實行設計。每個團隊都有能夠影響他人的成員，無論是出於職位、資歷、個性、關係或是表現，這些意見領袖／變革推動者對你的執行都很重要—尤其是當你與遠距團隊合作時。確保你協助這些意見領袖成為正面的影響者，而不是將團隊引導至負面或憤世嫉俗的態度。

領導者需要思考工作中的人際動力學。我們很容易就會想使用「團隊合作者」或是「不良影響者」等等的標籤，但請記得這些標籤不管是正面或負面，它們通常都帶有偏見，可能對解決問題並沒有幫助。

我們需要的是客觀的觀察。請忘記他們現在、看起來或過去是怎樣的員工；重要的是他們實際上做了什麼。記住，我們不可能準確地評估動機，因為我們的想法往往會被自己的感覺和態度所左右。真正重要的是行為—尤其是未來的行為。以下是一些我們討論到的例子：

• 人們會做哪些事？哪些行為會受到團隊成員的優先重視？以績效評估和社會氛圍來說，哪些行為會得到獎勵？
• 會議中有哪些已經發生或正在發生的事，會促使團隊滿足於敷衍了事的工作或選擇做出良好的決策？
• 領導者的哪些行為（無論正面與否）會影響團隊的其他成員？
• 組織中的其他人做了哪些事，因而對團隊作業形成了支持或阻礙？舉例來說，如果有人很早就接到交派的工作，但卻任由它在其他人的辦公桌上擱置的話，很顯然時間對每個人來說都不是優先事項。
• 你對這些問題的回答如何影響你希望實行的設計？

假使你的設計確立的是百分之八十五的工作可以有效透過遠端完成，但組織已經決定員工需要花百分之五十的時間在辦公室工作，你就會面臨不一致的情況。如果你的組織會以獎金或其他公開的表揚來獎勵個人努力，但你的設計著重的卻是團隊成功，你該如何從中協調這兩種方法呢？

根據你在組織結構中的位置，你可能有能力，也可能覺得自己沒有能力影響重大議題。舉個例子，假設你是巴黎或伊利諾州皮歐立亞（Peoria）的中階管理人員，你目前可能什麼都做不了，但不要放棄希望。儘管我們對你們大文化的了解並不深入，但如果你有耐心並持之以恆，仍然可以推動改變。事實上，你在團隊設計方面所付出的努力和工作品質，將對組織的其他成員產生強大的影響。可能沒有其他人像你一樣，對工作進行過如此廣泛的分析。當你提出自己的疑慮或要求例外處理時，你可能會對所獲得的回應感到驚訝。

改變始於微小之處，這些小小的勝利可以打造出可觀的成功。你和你的團隊有什麼理由，不快點開始滾動雪球呢？

如果你的設計遇到了障礙，要實事求是，但不要聽天由命。向上報告你團隊的工作，看看在現有原則和既定規範的範圍內，你還能有多大的自由度來實現你想要的設計。如果你無法獲得所需的變更或特許，也要以開放的方式告知你的團隊。

你的初步設計已經將溝通、合作和團結這三大支柱的目標納入考量了。從這三個層面來看，現有的設計是什麼樣子的？在思考現狀的過程中，你可能會發現其中的一到三個層面還有很大的差距。假設你希望在你的設計中建立強而有力的關係，但目前這種關係還很薄弱或根本不存在，那麼你就知道你在這方面還有努力的空間。如果你的會議—無論是面對面、虛擬會議或混合形式的會議—已經相對有效，那麼你就不需要在這部分花費太多精力。有意識地思考目前的狀態與未來的設計在這三個層面的差距，將有助於你決定團隊需要優先把最多的時間花在哪裡。

一旦考慮到目前的現實情況會對設計產生怎樣的影響之後，就需要將其納入最終設計中。即使你不得不因此對初稿進行調整、順延或徹底地修改，也要記住當初設想願景的工作仍然很重要，不要失去你和團隊的那幅景象。也許在直接達成最終願景之前，你只需要再踏出過渡的一步而已。不要忘記你的最終目標。

根據你在本章中所做的工作，向團隊提出你的分析和問題。你可能會驚訝於他們可能有多願意投入，你也可能會從他們那裡獲得一些珍貴的見解。繼續讓他們參與，是成功重新設計現有團隊的關鍵。

與新團隊一起為全新的工作實行新設計，是一項涉及變革的艱鉅任務；但為現有設計重新構思和在水中打造船隻，則需要更深層的變革管理和領導技能。你已經讓成員參與了未來的設計，但你也必須考慮目前的狀態。請記住，儘管現有的習慣、例行公事和角色很難更動，但它們還是可以改變的。

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

這篇文章 給苦手主管打造團隊心法：找到員工優勢 用「3C法則」重新設計團隊架構 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

記者／竹二 資安廠商Fortinet近日公布了「2023年隨處辦公資安洞察報告」結果顯示，多數企業都有因採行遠 …

記者／竹二

資安廠商Fortinet近日公布了「2023年隨處辦公資安洞察報告」結果顯示，多數企業都有因採行遠距辦公而招致資料外洩事件的共同經驗，而在混合辦公成為職場新主流的趨勢下，卻只有極少數的企業將網路安全及資安意識培訓及零信任網路存取視為重要的投資項目。

疫情讓「混合辦公」成為後疫情時代新興的工作模式，根據Fortinet調查發現，全球有6成企業仍讓員工在家辦公，有超過5成的組織採取混合工作型態，讓員工彈性安排辦公時間和地點的自由，近9成的企業未來偏好維持混合辦公模式，並規劃超過半數的時間遠距工作。

不過，隨處辦公為員工帶來高度靈活性，卻也讓企業面臨資安威脅，超過6成的企業組織曾因施行遠距辦公而導致資料外洩，其中而「員工缺乏資安意識及網路安全培訓」高居榜首，「不熟悉如何正確防範勒索軟體攻擊」及「無法在遠距辦公時提供足夠安全保障」則緊追在後。對於隨處辦公的潛在資安風險，Fortinet調查發現，超過4成的企業認為家用網路及遠端連線的安全性普遍不足，成為企業實施隨處辦公的最大隱憂。

此外，因應隨處辦公的職場新常態，數據也顯示出資安解決方案前5名，包含防毒軟體（62%）、多因子身分驗證（59%）、網路存取控制（58%）、雲端安全服務（57%）和安全存取服務邊緣（48%），以落實內網安全管理，並讓員工得以在任何地點安全連接與存取關鍵資源。

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編譯／李寓心 這三年以來，全球受到COVID-19蔓延影響，造成許多行業的損失，但也正因疫情關係，使得雲端遠距 …

編譯／李寓心

這三年以來，全球受到COVID-19蔓延影響，造成許多行業的損失，但也正因疫情關係，使得雲端遠距工作、視訊會議、會議文件共享的需求，大幅提高，例如：AWS、Dropbox、Salesforce等軟體，而雲端計算更成為遠距工作中的救星，帶給企業朝向數位轉型的新契機，但重要的是，雲端計算是如何做到的？

• 優先模組化的軟體和SaaS服務

雲端計算帶來最關鍵的變化，即為軟體使用的方式。過去該軟體以大型整體為一組合，但用戶通常僅使用部分功能，造成效率低且資源浪費的狀況。但透過雲端計算，軟體可利用模組化的方式，客製化用戶所需的軟體，將其組合起來作為解決方案，使企業能更有效的管理資源。

軟體即服務（Software as a Service, SaaS）為市場上最受歡迎的雲端服務形式，因為SaaS交付的應用程式種類多元，包括Salesforce、Dropbox、Microsoft Office 365和Google Workspace，只要有網路連接，就可以在任意地方進入SaaS，使員工可以在家中或世界各地皆可工作，幫助企業節省更多的成本，增加公司的可擴展性。

• 增加企業安全性，改善團隊協作

自從開始實施遠端工作後，使企業比過去都更加注意數據安全的重要性，而雲端計算使企業能夠確保數據安全，也能在任何地方進入，並且為每個用戶提供獨特的安全設置，提供額外的保護。

遠端工作成為新常態的狀況下，對協作工具的需求也隨之增加。企業需要更多的協作工具，來避免影響員工的工作效率、生產力和數據安全性，因此透過雲端計算來提高工作質量，可快速閱覽、即時更新文件和縮短作業時間等，大幅改善團隊協作的方式。

這篇文章 雲端計算  將如何改變遊戲規則 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

日前 Elon Musk 收購 有Twitter 後，在公司內部進行了不少更動，更表達對遠距工作的不滿，要求所 …

日前 Elon Musk 收購 有Twitter 後，在公司內部進行了不少更動，更表達對遠距工作的不滿，要求所有 Twitter 員工每週必須進辦公室工作至少 40 小時，此舉引來許多員工的不滿。不過無論企業老闆是否買單遠距工作的型態，目前「混合式工作型態」——結合「遠距」與「面對面」的多元工作模式，不僅在疫情來的這幾年加速發展，也已經是許多中小企業開始採行的作法，甚至在科技業沒有提供遠距工作選項的企業，有可能成為吸引人才的阻礙。

在 2023 年或未來幾年的工作環境，還會發生什麼變化值得關注呢？

因應後疫情的「新常態」，以及許多員工更重視自主性的需求，在今年歐美國家更興起一個熱門關鍵字「安靜離職」（Quiet quitting），意指不再追求考績或升遷等目標，「只想完成最低限度工作」、能交差就好的心態。對於 Z 世代的年輕人，工作可以不再是人生的重心，而更在意工作以外的生活。這種心態與消極的反抗，某種程度上反映工作與生活的失衡下，重新省思「過度責任感」的必要性，以及促進員工身心健康的重要。

事實上不僅遠距工作掀起流行，「四天工作」的實驗也在許多國家的公司執行過，例如非營利組織 4 Day Week Global 就揭露過去半年在美國與愛爾蘭公司的實驗結果，發現接受調查的公司對四天工作制有高度評價，平均收入比去年同期增加，且員工壓力、疲勞、失眠和倦怠程度較低，一些公司甚至考慮長期採行此工作制度。

而不管是遠距工作或辦公室工作，「元宇宙」也確實正影響企業組織，開始有更多科技應用主打沈浸式的協作環境，例如 Meta 開發的 Horizon Workrooms，透過穿戴式裝置或是在一場視訊會議上，與團隊成員進行一場沈浸感的虛擬會議；NVIDIA 的Omniverse 也是專為虛擬協作打造，可以幫助創作者、開發人員與團隊夥伴在同個共用空間進行 3D 協作，來實現物理情況的模擬，並提供即時的光線追蹤與路徑追蹤等技術。

可預期的是，未來工作空間趨勢將結合智慧科技，使未來的辦公空間將變得更靈活、彈性運用在不同情境，例如因應有不少人預約會議室而調整傢俱擺設，甚至未來想像如果工作空間需要一些個人隱私空間，機器人可以立即給出一個臨時會議空間。讓工作場所真正提升團隊協作的效率且每個人都能專注投入在自己的重要任務上。（作者／Vanessa）

這篇文章 2023趨勢展望／混合式工作型態與新科技崛起  辦公室正發生變化 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

隨著疫情的發展，遠距工作已成為新常態，為了避免使用者在各種數位協作工具中切換時耗費過多時間，Dropbox宣布 …

隨著疫情的發展，遠距工作已成為新常態，為了避免使用者在各種數位協作工具中切換時耗費過多時間，Dropbox宣布將逐步整合旗下產品線，並提供使用者在電子簽名產品Dropbox Sign、影音通訊工具Dropbox Capture及文件共享服務DocSend免費升級功能，幫助遠距工作者無痛導入數位協作工具，提升工作效率與價值。

為了幫助使用者與團隊更輕鬆使用Dropbox提供的全套工具，Dropbox宣布統一產品名稱，除了將HelloSign改名為Dropbox Sign之外，HelloSign API、HelloWorks與HelloFax也同步更名為Dropbox Sign API、Dropbox Forms與Dropbox Fax。此外，即日起Dropbox Sign方案將提供使用者不限次數的個人簽署，Standard與Premium方案的客戶每個月可有50次免費Forms交易，促進人工流程的自動化作業。

遠距工作的困擾之一就是充斥無數的視訊會議、持續的聊天訊息與冗長的電子郵件，去年推出的Beta版的Dropbox Capture，就是以好上手的短影片取代文字，幫助使用者以更輕鬆的方式彼此溝通的訴求，大幅減輕困擾。為了因應用戶的新需求，Dropbox也持續新增影片剪輯、轉錄、留言、優化截圖標記，並追蹤看過影片對象、將超連結附加至截圖中等功能。

為了能服務更廣大的客戶群，Dropbox也宣布即日起各項方案的Dropbox用戶都可以使用Capture功能。不僅如此，Dropbox也為了DocSend新增進階影片分析功能，包含互動式圖表、成效表現圖表與影片互動設定等，目的是幫助使用者處理關鍵庶務，像是與客戶建立穩固關係、作為商務決策時的重要數據參考等。

目前這些進階功能已開放給Standard、Advanced及Enterprise方案的DocSend用戶使用。（記者／竹二）

這篇文章 解決遠距工作痛點　Dropbox升級3大數位協作工具 最早出現於 科技島-掌握科技新聞、科技職場最新資訊。

幾年前，我在接案時，一心只想要找全職遠距工程師的工作。因為接案真的好累，一不小心，接案的工作做得比全職還要久，要理解市場定位、做行銷、校長兼敲鐘的，全部都要自己來。有的時候，做完一個專案，自己也不太有成就感，而當時我自己，並沒有想要創業的打算。

圖文／Jessie | 異鄉人故事

幾年前，我在接案時，一心只想要找全職遠距工程師的工作。因為接案真的好累，一不小心，接案的工作做得比全職還要久，要理解市場定位、做行銷、校長兼敲鐘的，全部都要自己來。有的時候，做完一個專案，自己也不太有成就感，而當時我自己，並沒有想要創業的打算。

我記得，我當時問了一個遠距工作的顧問，他說其實，工程師真的有很多比別人多的機會，能拿到遠距工作的職缺，其實只是遲早的事情。但我其實聽完他的回答，並沒有比較有信心，因為我還是不知道去哪裡找工作，自己又是初階工程師，遲早的意思是什麼？

當時我的確是投了幾家全職遠距工程師的工作，在疫情還沒肆虐的時候，軟體業就已經有很多公司是全職遠距了。但是我當時投的公司都沒有下文，手上也忙著幾個接案的案子，最後有點不了了之。

最後我在加拿大進了一家 local hire 的新創公司，面試官問我，你理想的工作環境是怎麼樣？我說能夠學習與成長是必要的，再來就是彈性的工作時間跟地點。進了這家公司後，想要在家工作的時候，只要說一聲就夠了，也沒有人會問你原因，最後因為疫情，在一天內，整家公司都變成了全遠距工作。

很多人覺得我只是幸運，但是其實我從一開始就確立目標，我喜歡新創公司的快速變化、重視員工的文化、跟彈性的工時與遠距模式，慢慢的循序漸際，從每天去公司上班、半遠距、轉換到國外的公司，在面試的時候也提出自己希望的需求，然後開始全遠距職缺。

我很多軟體工程師的朋友，都在大公司上班，有比較高的薪水跟保障、最後升遷成主管等等，但是卻沒有一個跟我一樣，有彈性與變動快速的全遠距工作。因為很多人看重的是「升遷」、「更高的薪水」與頭銜，而這些在新創公司，都沒有任何保障。但這並沒有什麼錯，只是每個人對於生活與工作的想像不一樣。

很多人說，軟體工程師就可以遠距工作，是真的嗎？

軟體工程師的遠距工作職缺的確比較多。一家願意讓員工遠距的公司，他可能會開一名設計師、一名行銷人員、一名PM，但是大部分的職缺，都是開好幾名的軟體工程師缺。

但是並不代表，不是軟體工程師就不能遠距工作。我認識的遠距工作者都不是軟體工程師，有做行銷的、ＳＥＯ、自媒體、寫文案、教語言、線上秘書、線上客服….。

軟體工程師與遠距工作的距離很大

• 若是你只待在傳統產業工作，完全沒有接觸過外商或新創的環境。
• 如果你的思維不夠開放，無法信任在團隊裡可以不見面溝通。
• 如果你不敢冒險，不敢離開傳統體制，認為自己還不夠格、沒有人會用你。

軟體工程師與遠距工作的距離很小

• 如果你開始找職缺，開始專注於遠距工作的職缺、增進自己的能力以適應快速變化的外商或是新創公司的需求
• 如果你想要學習、沒有設限、能夠接受轉換程式語言或是使用不同的技術
• 如果你的自學能力很強，也願意為了想要的工作模式與環境作出改變

回到一開始的問題，成為軟體工程師就能夠數位遊牧嗎？

答案是不一定。

這跟你任職的公司文化（遠端工作模式與你有什麼關係？更進一步了解３種不同的全職遠端文化）還有自己能不能適應這樣的工作與生活模式( 邊旅行邊工作，帶著全職軟體工程師工作數位遊牧五週)有絕對的相關。

綜觀目前在台灣、或是國際上的遠距職缺，其實你只要細看，就會發現這些職缺的限制。

有的是限制時區、有的是限制你必須有工作簽證、有的是可以給你工作，但是只能用聘僱的方式（沒有保險之類的福利）。

我從來不會說，你如果想要遠距工作，就去當工程師，因為軟體工程師的路很長、但也很廣，他的確給你很多遠距工作的機會、未來數位遊牧的生活方式，但你可能也會發現，你好不容易成為軟體工程師，卻沒有辦法開始數位遊牧。若是完全沒有興趣，你會因為如此而很痛苦。

但是你對當軟體工程師有興趣？我會很歡迎加入這個充滿挑戰、能夠完成各種可能性的產業，並且未來有很多機會出國與工作機會。世界各地的人才需求廣大、資訊業的發展、各種不同面向的公司與新創想法，還有很多值得去探索。

遠距工作的形式有非常多種，我會建議你列下你有興趣的方式，一個一個去試，一個一個去詢問有經驗的人，不要為自己設限。

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2020年新冠狀病毒（COVID-19）席捲全球，上班族離開了辦公室轉變為在家辦公，微軟（Microsoft） …

2020年新冠狀病毒（COVID-19）席捲全球，上班族離開了辦公室轉變為在家辦公，微軟（Microsoft）及其研究人員在今年4月發表了一項新的研究，發現在遠端和混合的工作時代，辦公的方式的確更加靈活，但就寢前卻成為新一波的工作高峰期。

對企業來說，也必須調整衡量員工工作成效的方式。員工將工作平均分配至一日中各個時段，來平衡家庭生活與工作間的負擔。

睡前成為工作的第三高峰期

根據微軟研究員的發現，Microsoft Teams下班的使用者數量反而比上班時更多，尤其是在下午6點～8點之間。一般來說，午餐前、午餐後是上班日的2個高峰期，但當企業轉為遠端辦公後，就寢前的幾個小時出現了第3個高峰，微軟研究人員將這種現象稱為「3峰日」。

在過去的一年半裡，辦公時間和生活的界限變得越來越模糊，根據微軟工作趨勢指數的調查結果，現在平均每個Teams用戶在下班後使用的次數增加了42%。微軟部門經理瑪莉・切爾溫斯基（Mary Czerwinski）和她的團隊研究了微軟員工的活動時間，他們注意到有30%的員工在晚上工作，時間和幅度因人而異。

切爾溫斯基指出，「3峰日的出現表示，工作彈性變高了，人們有機會做他們當下更需要做的事情，就降低壓力水平而言，這非常重要。」

遠端工作雖然彈性，卻也可能出現職場問題

遠端辦公讓朝九晚五的模式逐漸降低，人們可以選擇自己的工作時間，對於睡覺前出現的第三個工作高峰期，間接顯示出一個嚴重的職場問題——主管們不能夠確保自己的員工沒有超時工作，若沒有適當的休息，員工的生產力和工作的幸福感將會受到嚴重的影響。

根據研究的數據，目前不清楚究竟是什麼原因導致第三高峰期的出現，也許是白天需要照顧小孩或跨國辦公者的工作條件改變，但證實了在混合工作的時代，沒有一種適合所有人的方法。有些人堅持傳統的辦公時間，有些人則樂於遠端辦公，人們在工作的地點、方式和時間都有更大的彈性。

對企業來說，必須轉變工作成效的思維，現在的重點不是員工何時工作，甚至是在哪裡工作，而是如何更好地完成工作。員工可以自行規劃一天的行程，再不受限制的情況下完成工作，這樣的工作模式讓員工能夠掌握自己的時間，並且兼顧家庭。

切爾溫斯基說：「我們必須給每個人空間，讓他們按照自己的意願去做。」遠端工作和傳統的辦公模式相比，更能夠讓員工照顧好自己的家庭與身心靈健康，有效降低工作帶來的壓力，也許未來遠端工作將會必成常態，朝九晚五的辦公室文化將會消失。

文：黃翊禎 / 責任編輯：錢玉紘

※本文授權轉載自數位時代

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儘管「遠距工作」漸成趨勢，且為矽谷工程師們偏好的工作模式，但Tesla執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk） …

儘管「遠距工作」漸成趨勢，且為矽谷工程師們偏好的工作模式，但Tesla執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）仍直接的告訴員工，每週必須回到辦公室工作至少40小時，若不願意則請離開Tesla。

馬斯克在Tesla內部信中明白表示，員工必須每週在Tesla辦公室工作至少40小時，若員工沒有出現在辦公室，則將假設員工已經辭職，而這個時數已經比Tesla對工廠工人要求得少。若員工有特別傑出的貢獻，而且想要申請遠距工作，馬斯克將親自審查並有機會批准這些例外。

馬斯克在信中也「酸」了其他矽谷公司，提到「當然有些公司不需要要求員工回到辦公室，但他們最後一次推出優異的新產品又是什麼時候呢？已經很久了！」；馬斯克也強調，資深員工在辦公室或場間工作是很重要的，這也是為什麼他要住在工廠裡的原因，若不是他這麼做，Tesla早就破產了。

「相比其他公司，Tesla將持續製造地球上最令人興奮和最有意義的產品，但光靠打電話來溝通是無法實現這個目標的」。馬斯克向來以工作狂著稱，並屢次在個人Twitter上表達對員工及工廠工人的強烈期望及遠大的生產目標。

過去兩年受到新冠疫情的影響，多數矽谷公司都宣布以遠距辦公因應，但隨著疫情趨緩，這些已經習於遠距工作的員工開始抗拒回到辦公室工作，包括蘋果、Google、Meta要求員工回到辦公室的時間從去年底，數度展延至今年，才明確表示每週都必須回到辦公室工作至少3天，作為員工抗拒回到辦公室的妥協，以減少員工因此而離職的機會。

儘管如此，社群平台Twitter、旅宿平台Airbnb、及軟體公司Atlassian、VMware，仍表示允許員工持續全年遠距工作。

文：Dylan Yeh / 責任編輯：錢玉紘

※本文授權轉載自數位時代

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