為什麼主管越做越累？Google首席學習長給的答案很直接
記者鄧天心／綜合報導
這位Google高層20年前在航空公司任職，如今一路做到Google首席學習長，他用一句話總結自己的管理哲學：「別再想當英雄，而是學會相信別人，把聚光燈讓給團隊。」那時候的Brian Glaser還在美國航空公司Jet Blue，他形容自己幾乎是「一夜之間」被拉上管理職，還在摸索怎麼帶人、怎麼給指示、怎麼負責。
多年之後，他成為Google的Chief Learning Officer，負責全球約15萬名員工的入職與培訓，從前線主管一路走進核心，回看這段歷程，Glaser說自己真正學到的關鍵一課，是把焦點從「自己做得多厲害」，轉成「透過別人把事做好」，把成就感交到團隊手上，而不是再靠自己衝在最前線。
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在當主管之前，Glaser的工作模式和多數菁英工程師與專業人士一樣，接到任務、自己上場，在期限內完成專案、解決問題、交出漂亮成果，並且很清楚那是靠自己的能力撐起來的成績單，但當他開始帶人，他慢慢意識到，如果還是用「自己衝第一線」的邏輯來領導，只會讓團隊停在自己的天花板下面，無法放大整體戰力。
他後來聽到一句話，徹底轉變「身為個人貢獻者，你花很多力氣想辦法打中；一旦成為管理者，你真正的工作，是創造出有機會擊中的條件」。要做到這件事，他認為主管不能只是一味派工作，而是要弄懂每個人不同的工作風格與驅動力，才能幫助他們穩定發揮，讓成果一再複製，而不是偶爾「運氣好」才打出一場好仗。
在Google帶領大規模團隊的過程中，Glaser也把這些體會整理成三個當代主管必修的管理心法。第一個，是設定「方向」，而不是畫死「唯一終點」，領導者的任務不再是寫出一份永遠正確的藍圖，而是給出一個足夠清楚的前進方向，讓團隊知道「大致要往哪裡去」，同時保留轉彎與試錯的空間。
第二個，是願意承認自己會錯，他強調，真正能推動創新的管理者，不是那種「什麼都要懂」的全知角色，而是把自己定位成「持續學習的人」，勇於多問問題、納入反對意見，在不知道的時候也能說「我也不確定，我們一起找答案」，藉此替團隊撐出可以試驗、修正的空間，讓大家不用因為怕錯就不敢前進。
第三個，是看見變革背後的「人」，面對AI、混合辦公和組織重組，他提醒主管不要只談工具、流程和效率，而要真實感受這些變化對團隊在社交、情緒與認知層面的壓力，並且在不確定之中和成員站在一起，這樣的領導者才有資格帶隊走過轉型，而不是把變革當作一串數字來管理。
當然，這套方法並不是一路順風的結論，而是從跌跤中換來的經驗，Glaser坦言，自己過去有很長一段時間太著迷於描繪宏大的願景，沒有把抵達終點之前需要跨過的里程碑、拆分成每一季、每一階段可以具體完成的步驟。
當願景太美、路徑太模糊，團隊就很容易為了追逐那個看起來很遠又很好看的未來而不斷燃燒自己，日常卻看不到實際的成就感，最後士氣耗損、能量被掏空。
在他眼中，真正稱職的主管不只是會講願景，更要有能力把願景拆小，變成有節奏的階段性目標，讓團隊在前進途中一站一站看見自己的累積與進步，而不是永遠只聽到「再撐一下」卻不知道終點在哪裡。
說到給新手主管的建議，這位Google首席學習長給出的答案，並不是多買幾本管理書、學幾個框架就好。他認為「最重要的一件事」，不是先把心力放在KPI設計、流程優化或各種管理工具，而是刻意花時間去和你的團隊建立真實的連結，從人開始，而不是從數字開始。
他鼓勵第一次當主管的人，主動走進每一位成員的故事裡，了解他們過去的生命經驗、現在正在意的事情，以及未來想成為什麼樣的職涯角色，因為只有當你知道他們是誰、在乎什麼，才有可能在關鍵時刻給出對的人、對題目的挑戰與支持，而不是用同一套標準套在所有人身上。
在他看來，這種以關係為優先的做法，會慢慢孕育出真正的信任，而信任正是高績效團隊最底層的條件，能讓大家在壓力與不確定之中仍願意互相支持、對齊在同一個方向上。
資料來源：CNBC
