人多專案反而更慢？鈦坦科技分享 如何用工程邏輯破解管理問題

記者鄧天心／台北報導

在軟體工程界，有一個流傳已久的「曼納斯定律」（Brooks’ Law）：向進度落後的專案增加人力，只會讓進度更落後，2025年末，當全球企業瘋狂加碼AI研發、競相擴編開發團隊時，這個定律正成為許多技術主管的夢魘。

跨國顧問公司McKinsey（麥肯錫）的最新研究指出，企業若缺乏完善的工具與流程，單純增加人力只會堆疊出更高的技術債與協作成本，在2025年的「Hello World Dev Conf」上，新加坡商鈦坦科技產品開發主管賴學誠，分享了他在半年內將團隊規模翻倍、同時維持產出的實戰經驗，揭示了數位轉型下，台廠技術主管必須具備的「系統化管理」邏輯。

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對許多剛從資深工程師轉任主管的人來說，招募往往被視為HR的業務，但在賴學誠接手團隊時，面臨的是一個近乎崩潰的開局：目標是半年內從16人擴編至36人，現實卻是人力一度因離職潮縮減至13人。

賴學誠沒有採取傳統的密集面試，而是運用工程師最熟悉的「系統優化」邏輯，他引用《原子習慣》中的「邊際增益」（Marginal Gains）理論，將招募視為一條生產線的漏斗，從履歷篩選速度、面試標準的模組化，到決策機制的自動化，他對每個環節進行1%的微調。

更具策略性的是，他引入了「最佳停止理論」（37%法則），在招募初期快速建立錄取基準點（Benchmark），以此加速後續的決策密度。這背後代表的是一種產業思維的轉向：在軟體人才極度稀缺的2025年，比起尋找「萬中選一」的技術大神，主管更該思考如何建立一套「穩定的入職過濾器」。

當新進成員比例超過50%時，傳統的一對一「帶新人」模式必然會導致老手過勞、新人迷航，這正是許多台廠在轉型期最常遇到的「組織失速」。

鈦坦科技的應對方式是打破既有架構，賴學誠成立了專門的「新人訓練團隊」，讓新人在最初幾週與正式產品線脫鉤。這看似減緩了即戰力的投入速度，實則是為了保護核心開發流程不被頻繁的教學需求擾動。

在角色配置上，他更大膽採取「全員參與制」（Sociocracy）的變體：讓資深工程師（Senior）專注於技術指導，卻讓具潛力的資淺成員（Junior）擔任協作管理者，這種做法不僅釋放了高階戰力的研發能量，更讓組織結構從「單點支撐」轉向「多點分布」，確保了知識傳遞的系統化與透明化。

這場擴編實驗背後，反映的是台灣軟體產業在面對AI浪潮時的關鍵痛點，隨著AI編碼工具的普及，工程師的產出效率理論上會提升，但組織的「溝通熵」（Communication Entropy）卻會隨人數增加而呈幾何級數成長。

賴學誠提出的一個核心觀點值得所有主管深思：「主管負責讓組織有能力把事情做好。」這意味著在2025年的競爭環境下，技術主管的角色正從「首席工程師」轉型為「組織架構師」。

面對舊系統翻新與新市場開發的雙重壓力，他不介入細節開發，而是聚焦於技術健康的維護與有限人力的優先序分配，這種「可複製的領導力」不依賴主管個人的英雄主義，而是靠一套科學的方法論。正如McKinsey所言，決定軟體生產力的關鍵從不在人數，而在於流程與協作的健全度。

「努力可以讓成長提升30%，但選對方向，可以讓成長變成10倍。」賴學誠這句總結，正是台灣軟體廠商在2025年全球競爭中的縮影。

在追求規模（Scale）的過程中，如果沒有同步進行管理思維的數位轉型，擴編只會成為組織肥大化的起點。鈦坦科技的經驗告訴我們，真正的領先者，是那些能在混亂的擴編期中，精準識別出哪些技術債該還、哪些流程該自動化、哪些人才該放手的主管，在AI時代，能透過團隊穩定輸出價值，才是企業最深厚的護城河。