【科技對話】輝達如何成為AI科技巨頭？從黃仁勳的管理哲學看出端倪

記者孫敬／整理報導

當全球企業還在緊追AI背後的強大商機，輝達（NVIDIA）早以每年數10億美元的市值成長速度穩穩站上浪尖。這家總部位於加州聖塔克拉拉的科技公司，市值早已突破3兆美元，排名第二僅次於微軟（Microsoft）。輝達之所以能有今天的成功，不僅來自GPU產品的領先，更深植於愛穿皮衣、說話誠懇的創辦人—黃仁勳（Jensen Huang）所建立的獨特管理文化。

端看網路多個描述黃仁勳管理風格文章，會發現他不是個用流程約束人的老闆，而是用「思考」驅動組織成長。他相信員工應該聰明得不需要被管，也容許錯誤，前提是不能同樣的錯誤犯兩次。他坦率、好問、給舞台，也給壓力。這套近乎反常規的管理模式，正在引領全球企業邁向新的AI時代。

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承認錯誤、公開問責，黃仁勳以此為戒打造公開透明文化

1993年創立的輝達，在公司創立2年後迎來第一個大型合作案，與日本遊戲公司SEGA合作開發Dreamcast的圖形處理單元（GPU），當年的時空背景正是2D轉戰3D圖像發展，SEGA為了應對競爭對手索尼（Sony）的PlayStation，因此開發了Dreamcast遊戲機。

然而，在輝達投入開發一年後，卻犯了「設計架構」錯誤決策，因當年微軟已發布了基於Windows95 direct3D應用標準，且有許多公司正研發符合direct3D規格的晶片。此時黃仁勳眼前只有兩個結果，一個是完成SEGA的合約，但輝達技術落後其他公司，或是毀約資金燒完走向倒閉。

為了讓公司續命，黃仁勳向當時的SEGA執行長入交昭一郎請求500萬美元的資金挹注，而這筆錢也成功讓輝達爭取到6個月時間，轉而推出日後成功的RIVA 128顯示晶片。在今年3月於國立臺灣大學畢業典禮，黃仁勳分享了這段故事，並坦言，他很丟臉地去承認自己的錯誤，並尋求他人協助，但這也讓輝達保存一線生機。

這場教訓深深影響黃仁勳往後的管理風格，他在之後內部制度採「公開透明」，小從基層員工大到中高階主管的會議，大家無保留的分享公司的決策和近況，必要時也會公開回饋、批評犯錯的員工，但這些批評強調問題的本質與解法，讓每個人都能從中學習。

選對人、給空間，從組織設計出發的「賦權」管理哲學

在之前一次的演講中，黃仁勳分享即使他直接管理50多個人，但也不會做任何一對一的會議，並創立獨特的內部溝通機制「Top 5 Things」，比起冗長、參雜過多觀點跟偏見的專案報告，在輝達每個人每週需調繳交一份清單，列出5大重要事項，信件內容太長甚至還會遇到麻煩，因為輝達的信件格式是雙倍行距，每行一句，不能超過六行。

除了寫信，黃仁勳有時還會走到員工桌前詢問工作狀況，被抓到小隔間細細審視工作進度也是常有的事情，「在矽谷你想瞞天過海可以，但你不能對黃仁勳這麼做，因為他會大發脾氣。」產業分析師Hans Mosesmann回憶。

輝達作為極少數沒有太多管理階層的公司，會議設計以公開對話為原則。所有人能自由提問、彼此質疑，資訊流通不需經過過濾，速度比層級更重要，而這套文化建立在「高度信任」與「高度紀律」。

輝達「統一計算架構」（Compute Unified Device Architecture，CUDA）的誕生就是絕佳案例。有「CUDA之父」之稱的巴克（Ian Buck）在2006年時，便在輝達開發GPU通用運算架構，當時短期收益低，內部亦有質疑，但黃仁勳仍力挺，10年後，CUDA已成為AI與科學運算領域的核心基礎，徹底改變市場格局。

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