我在英特爾遇到兩種主管:一種是天才 一種是把我變成天才

記者/鄧天心

編按:莉茲.韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》(Multipliers)一書,在本書《影響力領導》作者提到了在同一家公司:英特爾裡有兩種天才主管,管理方式卻截然不同,對本文提到的員工來說,最印象深刻的是「把自己變成天才」的主管,而這位「天才製造者」的主管做對了哪些事,發揮了員工的潛能?

(本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容,完整內容詳見此

兩名經理人的故事

維克拉姆在英特爾(Intel)公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管,這兩個人都可視為天才,都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治.施尼爾(George Schneer),英特爾其中一項事業的部門經理人。

▶第一位經理人:天才製造者

喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號,他所管理的每項事業均獲利,而且在他領導之下有所成長。不過,讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。

維克拉姆說:「我在喬治身邊像個搖滾明星,他造就了我。拜他所賜,我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁,我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情:「我們不確定喬治究竟做了什麼,但是,我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」

喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心,也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上,他的發言只占10%的時間,大多僅是為了「梳理」問題的陳述,然後他便退出,給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務,創造可觀的營收成長,搭建獲利的橋梁,讓英特爾得以進入微處理器事業。

▶第二位經理人:天才

數年後,維克拉姆離開喬治的團隊,為另一名部門經理人效力,後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家,被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂,對身邊所有人事物都留下影響。


問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說:「他非常、非常聰明,可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上,他獨占大約30%的發言,沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」


這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策,然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說:「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈,也會將自己的想法強力推銷給別人,說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」


這個經理人會雇用聰明的人,但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後,他們會辭職或揚言辭職。後來,英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作,以阻止組織裡的才智流失。但即便如此,維克拉姆說:「我的工作比較像勞作,而不是創作。他只讓我發揮50%的實力,我絕對不要再為他工作了!」

▶減數者或乘數者?

第二位領導人自視過高,以致壓抑了他人,耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧,為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才,另一位則是天才製造者。


你的知識有多麼豐富並不重要;重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧,而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。


我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人?你是天才,還是天才製造者?

(本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容,完整內容詳見此

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