WeWork破產的教訓|專家論點【張瑞雄】

作者:張瑞雄(前北商大校長)

WeWork 2010年成立於美國紐約,主要是為新創公司、中小企業、自由職業企業家提供辦公場所,也是共用辦公空間營運模式的創始者,最近申請破產保護。在幾年前的鼎盛時期,WeWork曾表示將會重塑辦公室的使用方式。但是這家公司始終沒能達到一門可持續的生意,也沒有改變大多數人的工作方式。

向個人及企業提供短期租賃的靈活辦公空間,是WeWork希望成為主流的模式,儘管該公司和其他公司在這種模式上投入了數十億美元,它在商業地產領域仍然是一個小眾市場。據數據顯示,在美國最大的20個市場中,靈活辦公空間占所有辦公空間的比例不到2%,接近疫情前的比例。

WeWork的快速崛起和驚人衰落為尋求新業務的老牌公司提供了重要的教訓, WeWork抓住了圍繞靈活工作空間和遠距工作的時代精神,在破產之前曾經使其市價估值達到470億美元,但為何淪落至此?

雖然人們很容易將WeWork視為又一家因領導不力且被過度炒作的新創公司,但它的失敗凸顯了策略錯誤,這些錯誤導致許多企業在開展新業務時陷入困境。不管任何公司,新業務的商業模式要能夠成功需要先回答三個關鍵問題:

一是有明確的需求嗎?隨著辦公室工作的發展,WeWork正確地發現了更靈活、共享工作空間的機會。但WeWork高估了事長的需求,因為需求隨著各種不同的混合工作模式的轉變而不斷改變。許多大公司也經常將資源投入想法中,而沒有確定真正的市場需求。例如,Meta在虛擬和擴增實境領域投資了近240億美元,但除了遊戲之外沒有明確的應用。

二是是否有利可圖?WeWork堅信自己有一個成功的創意,因此在證明自己可以賺錢之前進行了全球擴張。它高估了市場總體規模和抵禦競爭對手的難度。 許多企業都犯了同樣的錯誤,先瞄準整個市場,然後再測試對個別客戶的獲利能力。豐田與其軟體新創公司Woven Planet的困境就證明了這一點。解決方案不應自上而下進行預測,而應從小處著手,並首先向個人買家證明是有利可圖的。

三是這是一家有彈性的企業嗎?WeWork依賴廉價融資和強勁的辦公室需求,事實證明,當情況改變時,WeWork的商業模式很脆弱。相較之下,捷藍航空在2000年推出前就針對燃油成本和911恐怖攻擊事件等挑戰進行了壓力測試,才能取得了25年的成功。新企業必須在未來未知的情況下具有彈性,特別是對於失敗代價高昂的新業務。

創新領導者應該學到WeWork只專注於未來夢想而未專注於確定真實需求的教訓,同時要測試商業模式的可行性和是否有彈性的解決方案,以避免WeWork 的錯誤。

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