企業在人才限制下的解方：尋覓移動性高的「流動人才」｜專家論點【Howie Su】

作者：Howie Su（產業分析師）

人才將從「擁有」轉為「獲取」

由於國際局勢變化，人才（特別是高科技人才）未來的流動可能因政府政策而受限，特別在民主與極權國家之間更是如此，無論是企業或是人力資源業者都難以撼動該事實，若人才的實體移動力下降，加上疫情後人才對於工作條件要求更高，遠距、調薪樣樣來，除了順應現況外，企業另個潛在解方可能就是尋找「流動人才」了，這些人才雖然不一定能滿足企業每個職務需求，但疊加當前出生率下降的情況下，或許也是一個好方法。

所謂的流動人才，根據BCG顧問公司定義，為「前員工、自由工作者、其他公司人才」，尋找流動的人才方法需要人員管理的根本轉變，它讓外部和內部人才來源之間的界限更為模糊，促使人資部門扮演新的角色，並巧妙地改變公司與其員工之間的動態；它也要求管理者轉變對人才與工作方式的思考，從「擁有」人才轉向「獲取」人才。

現實中的企業有哪些作法？

這種現象容易出現在數位原生企業中，包括美國的 Alphabet、亞馬遜、蘋果、Meta、微軟和 Netflix ，以及中國的阿里巴巴、百度和騰訊，對於這種招募方式的接受度更高，簡單來說可以分成幾種做法。

一、校友回歸計畫

亞馬遜和聯合利華等公司加大提供重返工作崗位計劃，為過去從公司畢業的「校友」提供便利回歸的管道，這些計劃提供薪酬、培訓的規劃，讓回鍋員工更能快速上手。例如，聯合利華的 U-Work 計畫目的為打破零工和傳統工作模式之間的差距，使校友甚至現任員工能夠像承包商或自由工作者一樣從事特定任務，但有保障的工資和福利，由於照顧家庭的父母是這些計劃的眾多目標人群之一，因此公司提供遠端作業模式，讓這些老朋友們能快速回鍋。校友最大的優勢是熟悉公司文化、溝通方式與制度，能快速融入工作環境。

二、全球遠距工作

全球人才遠端工作對於數位原生世代而言可能相當具備吸引力，這類做法是用於科技公司，舉例來說，Automattic ，在 96 個國家擁有超過 1,980 名員工，完全遠距工作模式已持續 15 年多，全遠端工作讓公司幾乎不租用辦公室情況下運用全球人才進行零時差營運，但數位工具的使用與資安問題就必須做好。

三、自由工作者

哈佛商學院「管理工作的未來」指出90% 的企業領導者預計數位人才平台至少會在一定程度上發揮重要作用其組織的競爭優勢，例如，普利司通與 Toptal（一個由自由軟體開發人員、設計師、財務專家和專案經理組成的網路）合作，簡化輪胎翻新或添加橡膠的過程，以延長輪胎的使用壽命，這種安排使普利司通能夠獲得不需提供全職崗位就能解決問題。

四、人才互相借用

這種得是企業之間具備高度信任才可能發生了，不過也不是沒有案例，疫情期間，全球最大的食品分銷商西斯科(Sysco) 與連鎖超市克羅格(Kroger) 簽訂一項人才共享協議，在該協議中，暫時休假的西斯科(Sysco)員工將在克羅格配送中心獲得臨時就業機會，這一方面不浪費人力，一方面也讓雙方合作更緊密。

五、人機共創

航空航太製造商空中巴士公司 (Airbus) 與設計和工程軟體公司歐特克 (Autodesk) 合作，打造一款飛機隔板，其重量減輕 45%，但強度與當前型號相同，公司依賴「生成設計」，一種人工智慧支援的過程，在該過程中，人類向軟體提供設計參數，軟體反過來建立數千種替代方案，並從每次迭代中持續學習。 

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